曾經的“新零售四少”——盒馬鮮生、超級物種、京東7FRESH、蘇鮮生，時至今日只剩下盒馬鮮生和京東7FRESH，雖然京東7FRESH相比盒馬來說只晚了兩年，但從目前的規(guī)模上來說，已經完全不在一個量級，存在10億級與100億級的差距。

根據(jù)中國連鎖經營協(xié)會(CCFA)發(fā)布了“2023年中國超市TOP100”榜單顯示，2023年盒馬鮮生銷售額590億元，門店數(shù)360家，而京東7FRESH在2023年的銷售額僅40億元，門店數(shù)69家。

盒馬鮮生和京東7FRESH作為背靠阿里和京東兩大金主爸爸的新零售排頭兵，為什么經營至今的發(fā)展會如此天壤之別呢？在即時零售時代到來的機遇下京東7FRESH還會有機會嗎？

所謂“解鈴還須系鈴人”，要想找到京東7FRESH成長過程存在的問題，我們就必須客觀地看待它的發(fā)展歷程和當時存在的背景，來推斷當時它在哪些關鍵節(jié)點上出現(xiàn)了問題，以及對我們的啟示價值。

01

回顧京東7FRESH歷任

1、京東7FRESH的王笑松時代

2018年1月，京東成立了包含生鮮事業(yè)部、消費品事業(yè)部及新通路事業(yè)部的大快消事業(yè)群，王笑松出任總裁。同年1月4日，京東的首家線下生鮮超市7FRESH在北京亦莊大族廣場一層開業(yè)。當時時任京東集團副總裁、7FRESH總裁的王笑松表示：7FRESH要在2018年年底前開出50家門店，未來3到5年，7FRESH將在全國鋪設超過1000家門店。然而到2018年底，7FRESH只開出了10家門店。

王笑松在接手京東生鮮事業(yè)部時曾表示：“京東做不好生鮮就沒人能做好了”。王笑松對京東7FRESH的發(fā)展目標是將京東7FRESH打造成行業(yè)內的領先者，通過線上線下一體化的運營模式，提供優(yōu)質的生鮮產品和服務。然而，豪言猶在耳，現(xiàn)實卻打臉。

京東開設7FRESH的主要目的是為了踐行京東的無界零售戰(zhàn)略，并通過7FRESH的運營經驗為線下企業(yè)提供全面的賦能。7FRESH作為京東無界零售的落地樣板，旨在通過線上線下融合的方式提升零售效率和用戶體驗。7FRESH不僅提供新鮮的商品，還利用京東的大數(shù)據(jù)分析和供應鏈能力，對用戶消費進行精準定位，并從京東商城的海量SKU中挑選出最合適的商品池。

王笑松對7FRESH的貢獻主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、市場定位和戰(zhàn)略規(guī)劃：王笑松在擔任7FRESH的CEO期間，明確了7FRESH的市場定位和發(fā)展戰(zhàn)略。他強調7FRESH不僅要提供優(yōu)質的生鮮產品，還要通過線上線下一體化的運營模式，提供全方位的美食體驗和解決方案。

2、供應鏈和品控體系優(yōu)化：王笑松帶領團隊梳理供應鏈、優(yōu)化后臺技術、打磨品控體系。他利用京東大數(shù)據(jù)分析，構建商圈目標用戶完整畫像，對用戶消費進行精準定位，并從京東商城海量SKU中挑選出最合適的商品池。這些努力不僅提升了7FRESH的產品質量，還為其在全國范圍內的布局打下了堅實的基礎。

3、技術創(chuàng)新和用戶體驗提升：王笑松推動了7FRESH在門店“黑科技”方面的應用，如魔鏡溯源、刷臉支付、自助結算等。這些技術不僅提升了顧客的購物體驗，還通過京東物流的強大能力，提供以門店三公里為半徑的最快30分鐘送達服務。

京東7FRESH的王笑松時代不及預期的客觀原因是：當時的京東7FRESH可以說是眾多入局者中最費力的跟跑者。對京東來說，線下零售市場已經晚于競爭對手兩年進入，又面對15年未能真正實現(xiàn)盈利的京東，再花費大量成本在回報周期慢的線下零售場景，建立自己的帝國，對內部是一種全方面的考驗。

因此，內部不篤定和戰(zhàn)略搖擺是造成京東7FRESH發(fā)展放緩的第一原因。加上京東7FRESH一直在虧損，在行業(yè)和消費者的地位沒起來，京東又怎么可能還投入大量資源扶持？所以京東7FRESH內部也一直在動蕩。

京東7FRESH的王笑松時代不及預期的主觀原因是：擺在7FRESH和王笑松面前的，正是所有線下零售零售商的困擾，即如何打出差異化，這是上到投資人，下到一線員工最關心的一個問題。京東7FRESH作為跟跑者，一直未能想清楚，講明白這件事情。

據(jù)知情人士透露，京東7FRESH當時銷售額最好的店是大族廣場店，日均銷售額也只有50萬元，而其他選址差的門店連一半都不到。正因為缺乏獨特性，導致門店的吸客能力不足。

2、京東7FRESH的王敬時代

2019年4月，京東啟動核心高管輪崗計劃，王笑松被調離原崗位，由王敬接任其職位。同年5月30日，京東7FRESH業(yè)務負責人王敬首次對外宣布7FRESH超市業(yè)態(tài)升級MSSM(Meal Solution Supermarket)，而作為業(yè)態(tài)升級后的首家超市，京東七鮮美食生鮮超市北京首創(chuàng)奧特萊斯店也開始全面對外營業(yè)，這是京東7FRESH當時在北京的第7家門店。

王敬當時在接受媒體采訪時，首次提出并深度解析了其所主張的7FRESH的“3+3戰(zhàn)略”，具體如下：

3個關鍵戰(zhàn)略：

一是優(yōu)化戰(zhàn)略：回歸商業(yè)本質，針對已有的業(yè)務板塊進行優(yōu)化，集中資源和能力實現(xiàn)可持續(xù)盈利，包括京東7FRESH美食生鮮超市、京東生鮮。王敬表示，升級后京東七鮮平均開業(yè)1.5年可實現(xiàn)盈利，坪效是線下超市的3倍。

二是創(chuàng)新戰(zhàn)略：針對京東零售集團的全渠道業(yè)務布局，對消費全場景、全渠道、全時段、全業(yè)態(tài)進行覆蓋。除了現(xiàn)有的超市業(yè)態(tài)七鮮，7FRESH將會推出多種針對不同場景、不同客戶、不同時段需求的超市創(chuàng)新業(yè)態(tài)。

王敬在采訪中透露，未來7FRESH將陸續(xù)推出四種超市創(chuàng)新業(yè)態(tài)：一是打造以寫字樓為核心的“7范兒”，面積在600~1000㎡，滿足白領對餐飲和生鮮的高需求；二是針對社區(qū)居民的社區(qū)小超市業(yè)態(tài)“七鮮生活”，面積在200~300m，主打鄰居概念與親近性。王敬表示，未來京東7FRESH還將通過與第三方合作的方式引入另兩種新業(yè)態(tài)，但暫不方便透露。

三是協(xié)作戰(zhàn)略：7FRESH對京東零售集團全面開放戰(zhàn)略的業(yè)務落地。7FRESH將與線下零售企業(yè)進行深度協(xié)作，全面開放技術、供應鏈和OFC(包括線上運營、一體化營銷、業(yè)態(tài)規(guī)劃和創(chuàng)新、運營優(yōu)化)，從而推動全行業(yè)的共同發(fā)展。

3個核心能力建設：

一是技術中臺能力建設：打造全渠道技術解決方案。包括門店運營系統(tǒng)、極智供應鏈、極智品類管理、極智全渠道營銷。構建用戶體驗最佳、最受用戶信賴的全渠道綜合零售服務平臺(RaaS)。

二是供應鏈中臺能力：持續(xù)推進垂直供應鏈。包括全球直采、關鍵商品、解決方案、獨家和自有品牌。7FRESH直致力于全球生鮮供應鏈的打造，買手團隊會到世界各地網羅全球尖貨；京東生鮮已經成為眾多品牌商最重要的新品首發(fā)平臺，甚至是全球獨家首發(fā)。伴隨著消費升級，消費者的需求愈加多樣化，生鮮買手會通過大數(shù)據(jù)分析，聯(lián)合原產地供應商進行產品分級、定制化包裝、衍生品開放，甚至是種植和養(yǎng)殖。

三是業(yè)態(tài)規(guī)劃及運營優(yōu)化能力建設：7FRESH核心構建創(chuàng)新能力。

王敬接任之后，京東7FRESH的開店策略有了一個大的變化，從原來單一的大店模式，開始向多業(yè)態(tài)發(fā)展，甚至釋放出會開放加盟的消息。京東對這種非直營模式的官方口徑是OFC(Operational Field Consulting)模式，即賦能其他商超。而京東7FRESH也在原來的七鮮超市大店模式之外，又增加了主打家庭日常購買mini業(yè)態(tài)的七鮮生活，還有圍繞著Office白領場景的七范兒。

而針對京東7FRESH此前公布的5年開設1000家門店的計劃，王敬表示：“5年開1000家店這個目標依然可以實現(xiàn)，只是方式變了，不一定是7FRESH自己開，可能是以合作的形式開。”

對于未來開店計劃，王敬透露會有三個層面的規(guī)劃，第一是集中在京津冀地區(qū)周邊的開店速度不會放緩，第二是長三角將會有新的業(yè)態(tài)和打法推出，第三是既定地區(qū)強調穩(wěn)步擴張。

王敬對京東7FRESH的貢獻主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、業(yè)態(tài)升級和戰(zhàn)略規(guī)劃：王敬帶領京東7FRESH進行了超市業(yè)態(tài)的全面升級，將其從生鮮超市轉變?yōu)椴褪辰鉀Q方案超市(MSSM)。這一轉變旨在通過全渠道、全場景、全時段的覆蓋，更好地服務客戶，并推動零售行業(yè)的發(fā)展。

2、盈利能力和效率提升：經過持續(xù)優(yōu)化，京東7FRESH的七鮮超市平均開業(yè)1.5年即可實現(xiàn)盈利，坪效是傳統(tǒng)線下超市的3倍。這顯示了王敬在優(yōu)化戰(zhàn)略上的成功，使得業(yè)務能夠快速盈利并提高運營效率。

3、技術創(chuàng)新和供應鏈優(yōu)化：王敬強調技術中臺和供應鏈中臺的建設，致力于打造全渠道技術解決方案和垂直供應鏈，以提升7FRESH的核心競爭力。

4、行業(yè)合作與開放心態(tài)：王敬提出與線下零售企業(yè)深度協(xié)作，開放技術、供應鏈和運營優(yōu)化等方面的資源，推動整個零售行業(yè)的共同發(fā)展。這種開放的心態(tài)和協(xié)作精神為7FRESH贏得了行業(yè)內外的廣泛認可和支持。

5、長期主義哲學：作為深耕零售行業(yè)二十余年的行業(yè)老兵，王敬信奉“長期主義”這一人生哲學。他認為做零售沒有捷徑，戰(zhàn)略制定要有長遠眼光并堅定執(zhí)行。這種哲學指導了7FRESH的長期發(fā)展規(guī)劃和執(zhí)行。

單從王敬的戰(zhàn)略構想來看，在當時表面上看是沒什么問題的，但是他碰到了2019年底的疫情大爆發(fā)，疫情的爆發(fā)對餐飲及零售行業(yè)帶來了顯著的影響，王敬帶領京東7FRESH從生鮮超市轉變?yōu)椴褪辰鉀Q方案超市(MSSM)這一戰(zhàn)略未能及時調整，導致業(yè)績受創(chuàng)。

相比之下，疫情期間線上零售和即時配送服務在疫情期間得到了快速發(fā)展。而京東7FRESH卻未能及時抓住機遇快速發(fā)展，反而是當時被打入絕境的部分前置倉企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)地抓住了“非接觸性”服務的需求，新增用戶量顯著增加，這其中突出的代表企業(yè)就是叮咚買菜。并且疫情加速了消費者線上購物習慣的形成，尤其是中老年群體。因此，京東7FRESH錯失了一次重大的發(fā)展機遇。

3、京東7FRESH的鄭鋒時代

不過，2020年12月又傳出消息，京東7FRESH再次換帥，由鄭鋒接替王敬擔任新的負責人，并在第二年(即2021年)12月京東7FRESH再次發(fā)布了新的戰(zhàn)略目標：7年內，要躋身中國連鎖零售行業(yè)的第一陣營。在發(fā)布會上，京東7FRESH總裁鄭鋒也給7FRESH定下了2022年必須要贏的三場戰(zhàn)役：服務體驗升級戰(zhàn)、品質心智進攻戰(zhàn)、模式創(chuàng)新突圍戰(zhàn)。

相應的，為打贏這三場仗，7FRESH也相應調整了戰(zhàn)略重心：一是扎根京津冀，守好大本營，爭取成為北京地區(qū)市民最愛的全渠道超市；二是發(fā)力大灣區(qū)，以大灣區(qū)為南方重心，輻射南方省份。

之所以重點打造京津冀和粵港澳大灣區(qū)兩大增長極，7FRESH有自己的考量。7FRESH的總部就在北京，供應鏈基礎好，團隊能力強，在該地區(qū)7FRESH更具先發(fā)優(yōu)勢，未來有望成為其發(fā)展最快的部分；另一方面，無論是消費能力、消費理念、還是整個供應鏈的條件，粵港澳大灣區(qū)或許能成為7FRESH的第二增長級。

至于鄭鋒給自己定的2022年必須要贏的三場關鍵戰(zhàn)役具體是：

第一場叫服務體驗升級戰(zhàn)。鄭鋒透露7FRESH會開始嘗試在30分鐘以內，甚至在28分鐘以內的履約速度。別小看這2分鐘的優(yōu)化，能成規(guī)模地縮短2分鐘，靠的一定是硬功夫。這背后是7FRESH今年推出的“店倉一體化”優(yōu)化項目，通過重新梳理揀貨流程和設計揀貨環(huán)境，縮短揀貨員的動線，將60%-70%的單量在不到30米的通道內全部揀完，讓撿貨更高效，從而提升履約速度。此外還包括一系列的服務標準升級和承諾等。

第二場叫品質心智進攻戰(zhàn)。鄭鋒希望未來消費者能記住，在7FRESH什么品類是TA最喜歡的，什么品類是TA覺得最滿意的，同時TA還能說出10-20個單品，這些是TA可以閉著眼睛復購，從來不用擔心踩雷，能長期穩(wěn)定供應的高品質商品。只有打造出這些不可取代的心智商品，7FRESH才能在消費者心中扎下根。

第三場叫模式創(chuàng)新突圍戰(zhàn)。7FRESH一直在探索各種各樣的店型，主力店，衛(wèi)星店等，目的其實都是一個，既滿足目標消費者“大而全”的購物需求，也滿足一日三餐的及時性需求，讓消費者“嘗鮮”更便利。

鄭鋒透露，7FRESH在2022年將把華北區(qū)和華南區(qū)作為戰(zhàn)略要地，尤其華北區(qū)，鄭鋒說“開店數(shù)量，上不封頂”，“只要符合選址要求和供應鏈覆蓋，都可以開”。此外，在京東“以實助實”的發(fā)展思路下，7FRESH也是堅定的利他主義者，不斷在嘗試與各類事業(yè)伙伴共建開放共贏的零售新業(yè)態(tài)。

然而，就在2023年12月，京東7FRESH經營主體再次發(fā)生工商變更，鄭鋒(經理，執(zhí)行董事)從主要人員中退出，同時退出法定代表人，均由閆小兵接任，京東7FRESH第三次換帥。

那么，鄭鋒對7FRESH的貢獻又有哪些呢？

1、戰(zhàn)略調整和聚焦：鄭鋒上任后，重新梳理了7FRESH的戰(zhàn)略，使其更加聚焦。他確定了京津冀和大灣區(qū)為兩大核心區(qū)域，并計劃在2022年底前開設超過70家門店，其中80%以上位于這兩個區(qū)域。此外，他強調未來2-3年內，7FRESH將主要發(fā)展自營店鋪，以提高效率和穩(wěn)定性。

‌2、效率提升和組織優(yōu)化：鄭鋒推動了7FRESH的組織架構扁平化，使得全國七鮮店長的匯報條線與他只差一級，這有助于提高決策效率和運營效率。他還通過大數(shù)據(jù)和算法優(yōu)化了揀貨流程，提升了門店的履約率和用戶體驗。

3、業(yè)績增長：在鄭鋒的領導下，7FRESH的業(yè)績顯著提升。2021年4月開始，7FRESH的GMV同比增長超過36%，8月更是同比增長85%。運營超過1年的門店同期可比GMV實現(xiàn)了“六連漲”，到年底7FRESH的GMV接近30億，比去年同期增長了數(shù)倍。

4、創(chuàng)新和合作：鄭鋒推動了7FRESH在業(yè)態(tài)上的創(chuàng)新，包括店倉一體化、店中店和異業(yè)合作。

正是由于以上貢獻，造就鄭鋒成為7FRESH任期最長的CEO，但是鄭鋒依然沒有解決7FRESH如何打出差異化的問題，而且7FRESH身上沃爾瑪大賣場的印記越來越明顯，供應鏈越來越相似，商品結構越來越老氣。

因此，有業(yè)內人士說鄭鋒任期7FRESH的增長主要有兩個原因：一是管理增效，戰(zhàn)略聚焦了；二是7FRESH的基數(shù)本來就低。所以，最終鄭鋒還是沒有讓京東滿意，走人了。

所以，直到今天，京東7FRESH的品牌心智到底是什么？差異化和獨特性在哪里？沒有一任CEO能講清楚。這就是京東7FRESH最大的危機。

02

京東7FRESH還有機會嗎？

京東7FRESH自2018年開出首家門店后，目前的門店數(shù)量只有70+家，今年9月才開始在上海開出第一家超市。相比之下，京東7FRESH的競爭對手盒馬鮮生的全國門店數(shù)量目前已經突破了400+家，盒馬鮮生現(xiàn)在的開店速度、品牌影響力、業(yè)務創(chuàng)新、基礎設施的搭建上，已經達到一個成熟的品牌地位。

而關于京東7FRESH，乃至京東生鮮業(yè)務，究竟想做什么樣的事情，以什么作為核心競爭壁壘，可能連7FRESH內部目前都沒有達成一個堅定不移的長遠目標。至少從以上三任CEO的對外發(fā)聲來看，我們并沒有看到一個清晰的長遠發(fā)展的戰(zhàn)略，其CEO所作所為也僅僅是作為一個職業(yè)經理人在企業(yè)內部求生存而已。

當前的京東7FRESH需要一個年輕的高人，一個不拘一格、有理想、有抱負的戰(zhàn)役攻堅者和未來塑造者，來帶領其走入新階段。京東現(xiàn)有的人和模式，事實已經證明不足以讓7FRESH有跨越式的大突破。只是不知道在目前遠遠落后于市場的現(xiàn)狀下，市場和競對是否留有足夠空間和時間給7FRESH。京東7FRESH還有機會嗎？

目前京東7FRESH主打的是以線下超市+自營前置倉+電商平臺相結合的“店倉云”三位一體的即時零售模式。然而京東7FRESH總是在頻繁調整組織架構，頻繁換高管，每個高管的戰(zhàn)略和管理思路也并不相同，導致7FRESH始終沒有一個明確的打法和思路，很多好的想法還沒有得到完全貫徹就被再次變更。

這樣很難積累起解決即時零售問題的核心能力，所以7FRESH跟友商并不具備差異化競爭優(yōu)勢，沒有打造出獨特的用戶心智。而且不同部門之間的業(yè)務有交叉，很難集中力量攻下一個堡壘。

反觀目前的盒馬鮮生、叮咚買菜等，經過多年的經營沉淀，已經擁有了一批忠實顧客和品牌影響力，京東7FRESH想僅僅通過價格戰(zhàn)爭奪用戶其實很艱難，而且其價格戰(zhàn)的持續(xù)性也有待觀察。

對標盒馬鮮生高開低走的7FRESH，從王笑松到王敬再到鄭鋒，三年里換了三位負責人，期間王笑松2019年4月被調離時，業(yè)界還傳出了七鮮裁員、京東生鮮與7FRESH分拆、7FRESH可能被出售的消息。如此頻繁的動蕩下，7FRESH的定位也模糊不清。

本文轉載自聯(lián)商網，撰文：史努比