從單純的“價格替代”到“品質(zhì)引領(lǐng)”，自有品牌市場正在發(fā)生一場深刻變革。

根據(jù)PLMA(自有品牌制造商協(xié)會)最新報告，2024年美國自有品牌銷售總額突破2706億美元(約1.98萬億元人民幣)，占據(jù)全美零售市場20.7%的份額。在高通脹和消費降級的大環(huán)境下，它不僅沒有停滯不前，反而迎來了前所未有的發(fā)展機遇。

值得注意的是，如今每售出四件食品和非食品雜貨中，就有一件是零售商的自有品牌產(chǎn)品。這個數(shù)字背后，折射出的是美國零售業(yè)一場悄然興起的“品牌革命”。接下來，讓我們一起解讀這份報告中的亮點。

01 自有品牌一路高歌猛進

據(jù)PLMA報告，2024年美國自有品牌銷售總額突破2706億美元(約1.98萬億元人民幣)，比上年增加90億美元(約658億元人民幣)；銷量更是實現(xiàn)了15億件的增長，達到674億件的歷史新高。

從2021年到2024年的發(fā)展軌跡來看，自有品牌的市場地位一直在穩(wěn)步攀升。這期間，銷售額市場份額從19.1%提升到了20.7%，銷量份額也從21.6%上升到了23.1%。增速更是喜人，自有品牌3.9%的增長率足足是知名品牌(全國性品牌)的近四倍。

有趣的是，在自有品牌銷量增長2.3%的同時，知名品牌銷量反而下滑了0.6%，少賣了162億件。這種此消彼長的局面，清清楚楚地告訴我們：消費者的購物車里，自有品牌的份量越來越重了。

實際上，眼下美國經(jīng)濟形勢其實并不輕松：通脹居高不下，利率一路走高，信用卡債務(wù)更是創(chuàng)下歷史新高。正因如此，不光是普通工薪族，就連收入較高的客群也開始精打細算，這讓自有品牌的市場越做越大。

說到底，自有品牌已經(jīng)不再是單純比拼價格那么簡單了。它正在向品質(zhì)和創(chuàng)新要增長，這恰恰是當下消費者最看重的。這種轉(zhuǎn)變來得正是時候，為自有品牌日后的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

02 各大品類全面綻放

單看數(shù)據(jù)就知道，近乎所有品類都在發(fā)力：167個食品品類中，有129個實現(xiàn)了正增長，占比77%；153個非食品品類中，79個品類也錄得增長，占比52%。

具體到各個部門，最搶眼的要數(shù)冷藏食品、一般食品和日用百貨這“三駕馬車”。冷藏食品年銷售額達到577億美元(約4217億元人民幣)，同比增長7.5%；一般食品以517億美元(約3779億元人民幣)的銷售額和4.3%的增速緊隨其后；日用百貨雖增速較緩，但255億美元(約1864億元人民幣)的規(guī)模依然可觀。

細看TOP20單品的表現(xiàn)，亮點紛呈。在食品領(lǐng)域，天然奶酪以97.4億美元(約711.93億元人民幣)的銷售額和51.5%的市場份額穩(wěn)居榜首，乳制品緊隨其后，銷售額達92億美元(約672.46億元人民幣)，市場份額高達56.9%。

更令人矚目的是部分品類的市場統(tǒng)治力：鮮雞蛋以66.7%的市場份額領(lǐng)跑，冷藏肉類占據(jù)66.1%，冷凍海鮮也達到64.3%。這些數(shù)據(jù)表明，在與日常生活息息相關(guān)的品類中，消費者對自有品牌的信任度已達到新高度，自有品牌已成為不可或缺的選擇。

非食品類的表現(xiàn)同樣可圈可點。杯盤餐具以61.3%的市場份額成為領(lǐng)軍者，一次性餐具更是以86.5%的市場份額幾乎壟斷了細分市場。衛(wèi)生紙、呼吸道用藥等品類也都有不錯表現(xiàn)，顯示出自有品牌正在向更多專業(yè)化、精細化的領(lǐng)域擴張。

在創(chuàng)新投入方面，數(shù)據(jù)同樣令人振奮。28%的零售商打算加大自有品牌創(chuàng)新力度，遠超知名品牌的13%。僅有3%的零售商考慮減少自有品牌新品發(fā)布，而知名品牌這一比例為5%。此外，68%的零售商表示要保持自有品牌常規(guī)發(fā)布節(jié)奏，雖然這個比例低于知名品牌的83%，但考慮到自有品牌的特點，這個投入力度已經(jīng)相當可觀。

從長遠來看，零售商在創(chuàng)新上的持續(xù)投入，加上品類全面開花的良好態(tài)勢，自有品牌的發(fā)展前景可以說是一片光明。

03 標桿案例的啟示

要說自有品牌的“頂流”，非Kirkland莫屬。這個Costco的自有品牌2024年創(chuàng)造了560億美元(約4093億元人民幣)的銷售額，占公司總業(yè)務(wù)的23%。如果將Kirkland視為獨立公司，其規(guī)模將超過耐克、可口可樂和美聯(lián)航。

圖片來源：聯(lián)商圖庫

而支撐這個驚人數(shù)字的，是Kirkland對品牌經(jīng)營的深刻理解：極致追求產(chǎn)品質(zhì)量、持續(xù)創(chuàng)新激發(fā)消費者興趣、嚴格把控成本、始終以顧客需求為中心。這種全方位的品牌經(jīng)營理念，讓Kirkland成功打破了人們對自有品牌的傳統(tǒng)認知，展現(xiàn)出自有品牌的無限潛力。

折扣超市ALDI的成功則提供了另一個范例。該公司采取的“質(zhì)量、創(chuàng)新、成本控制、客戶至上”戰(zhàn)略成效顯著。數(shù)據(jù)顯示，如今四分之一的美國家庭選擇在ALDI購物。其以全美最實惠的價格，幫助每個家庭每年節(jié)省近4000美元(約合2.92萬人民幣)的生活日用開支。

這種高性價比策略不僅幫助ALDI在競爭激烈的零售市場站穩(wěn)腳跟，更印證了自有品牌在當前經(jīng)濟環(huán)境下的獨特優(yōu)勢。作為一家以自有品牌為主(占比約90%)的零售商，ALDI的成功表明，專注于自有品牌戰(zhàn)略不僅可行，而且能夠帶來顯著的市場回報。

其他零售巨頭在自有品牌領(lǐng)域同樣表現(xiàn)不俗。塔吉特(Target)通過旗下45個自有品牌創(chuàng)造了300億美元(約2193億元人民幣)的銷售額，展現(xiàn)出多品牌運營的實力。沃爾瑪則以Better goods品牌為突破口，成功吸引了大量新客戶，其中60%的購買者都是首次嘗試沃爾瑪?shù)淖杂衅放飘a(chǎn)品。這一成績充分說明，只要產(chǎn)品品質(zhì)過硬，價格合理，完全可以撬動消費者的固有消費習慣。

04 迎來發(fā)展“黃金期”

據(jù)PLMA統(tǒng)計，九成消費者表示未來會繼續(xù)購買自有品牌。更有甚者，三分之二的Z世代和千禧一代認為自有品牌不輸大牌，這種認知的轉(zhuǎn)變，為自有品牌的持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的客戶基礎(chǔ)。

盡管自有品牌發(fā)展勢頭強勁，但機遇與挑戰(zhàn)始終并存。零售商要想在這個競爭日益激烈的市場中保持優(yōu)勢，仍需在多個方面持續(xù)發(fā)力。

第一，要“死磕”產(chǎn)品品質(zhì)。如克羅格(Kroger)首席執(zhí)行官麥克馬倫所強調(diào)的，產(chǎn)品質(zhì)量是消費者復(fù)購的關(guān)鍵。零售商需要在原材料選擇、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量監(jiān)控等環(huán)節(jié)加強管理，確保每一件產(chǎn)品都能達到甚至超越知名品牌的品質(zhì)標準。事實證明，一旦消費者認可了自有品牌的品質(zhì)，其忠誠度會遠超預(yù)期。

第二，要“滲透”創(chuàng)新思維。數(shù)據(jù)顯示，28%的零售商計劃加大自有品牌創(chuàng)新投入，這個趨勢值得關(guān)注。創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在新品開發(fā)上，更要體現(xiàn)在包裝設(shè)計、功能改進、消費者體驗等多個維度。比如Kirkland就成功開發(fā)了300多個品類的單品，從吸塵器到杏仁奶，展現(xiàn)了強大的創(chuàng)新實力。

第三，要“厘清”成本細節(jié)。在通貨膨脹環(huán)境下，如何在保證品質(zhì)的同時維持價格優(yōu)勢，考驗著每個零售商的運營能力。ALDI的經(jīng)驗表明，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、精簡SKU、提高經(jīng)營效率等手段，完全可以在保證質(zhì)量的同時提供具有競爭力的價格。

第四，要“吃透”顧客需求。零售商需要建立更加敏銳的市場感知能力，及時捕捉消費者偏好的變化。例如，當下消費者對健康、環(huán)保、可持續(xù)產(chǎn)品的需求日益增長，這就要求自有品牌及時調(diào)整產(chǎn)品策略，推出符合這些新趨勢的產(chǎn)品。塔吉特就是通過準確把握消費者需求，成功打造了多個深受歡迎的自有品牌。

正如PLMA主席戴維斯所說，自有品牌市場才剛剛起步。只要零售商能夠在這些關(guān)鍵領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，自有品牌的市場份額就有望繼續(xù)攀升，在零售業(yè)態(tài)中扮演更加重要的角色。

本文轉(zhuǎn)載自聯(lián)商網(wǎng)，編譯：松柏