“把飲料行業(yè)比作冰山，我們現(xiàn)在看到的僅是水面上的部分。”近日，在紐約消費者分析師組會議上，可口可樂全球CEO詹鯤杰(James Quincey)以這一生動比喻，開啟了一場關(guān)于全球最大飲料公司未來戰(zhàn)略的深度對話。

在接近一小時的演講中，詹鯤杰展現(xiàn)了這個138歲“少年”品牌令人驚嘆的成長潛力：在已占70%滲透率的發(fā)達市場，可口可樂的份額僅為14%；在滲透率僅32%的新興市場，每0.1%的增長都意味著千萬級商機。從30個十億美元級品牌的成長史，到革新性的“Studio X”營銷轉(zhuǎn)型項目，這家年收入超過400億美元的飲料巨頭展現(xiàn)出了不竭的創(chuàng)新活力。

讓我們跟隨他的思路，一起解碼這個百年品牌的創(chuàng)新密碼。

01 飲料行業(yè)仍是“藍(lán)海”

“飲料行業(yè)仍是一片未完全開發(fā)的藍(lán)海。”當(dāng)詹鯤杰展示那張經(jīng)典的“雙瓶圖”時，投資人的目光再次被這個精妙的商業(yè)隱喻吸引。

左邊的瓶子代表“發(fā)達市場”，占據(jù)全球20%的人口。在這里，商業(yè)化飲料滲透率達70%，包括酒精飲料、熱飲或即飲非酒精飲料。但在這看似飽和的市場中，可口可樂僅占14%的份額。即便是在美國、歐洲、日本、澳大利亞等發(fā)達市場，可口可樂“還有很大的發(fā)展?jié)摿?rdquo;。

但最具潛力的增長點體現(xiàn)在右邊的瓶子：占全球80%人口的新興市場。這里的商業(yè)化飲料滲透率僅32%，卻以每年0.5個百分點的速度穩(wěn)步攀升。“這個數(shù)字看似微小，”他強調(diào)，“但在每天22億份飲品的系統(tǒng)中，每個0.1%都意味著千萬級增量。”

零售渠道的“三駕馬車”理論更顯戰(zhàn)略縱深——傳統(tǒng)貿(mào)易渠道(夫妻店、美好小店)、現(xiàn)代化零售渠道(包括商超、會員店、藥店、電商等)與外出消費渠道(餐飲、娛樂、服務(wù)等)各成萬億級市場。“即便在美國商超中，我們的購物籃滲透率僅為6%，”詹鯤杰用數(shù)據(jù)揭示潛力，“渠道滲透的天花板遠(yuǎn)未觸及。”

從消費者角度看，除了已有的每周固定消費的客群外，可口可樂還發(fā)現(xiàn)了大量的“潛在消費者”——那些消費頻率略低于每周的群體。“這不僅僅是數(shù)以億計的潛在消費者，更是品牌發(fā)展的新動力，”詹鯤杰解釋道，“通過深入理解他們的需求，我們能夠不斷擴大品牌的影響力。”

詹鯤杰用一個形象的比喻總結(jié)道：“如果把飲料行業(yè)比作一個冰山，那么我們現(xiàn)在看到的僅僅是水面上的部分。真正的機會在于，如何通過持續(xù)創(chuàng)新和渠道深耕，去挖掘水面下的廣闊空間。”

02 品牌建設(shè)絕非“一蹴而就”

“知道全球認(rèn)知度第二高的詞是什么嗎？”詹鯤杰突然發(fā)問。幻燈片上跳出的答案令人莞爾：“是‘OK’——而第一，當(dāng)然是‘可口可樂’。”

這份品牌勢能背后，是30個十億美元級品牌的版圖。其中15個是可口可樂“從零孵化”，12個通過“小規(guī)模收購+系統(tǒng)培育”崛起，僅3個是現(xiàn)成并購。詹鯤杰強調(diào)說：“這個比例體現(xiàn)了我們系統(tǒng)在品牌培育方面的核心能力。”

詹鯤杰用兩則案例詮釋“慢增長”的智慧。“Simply果汁”用了數(shù)十年時間，最終在去年底成為美國果汁品類冠軍。“Fairlife牛奶”的故事更為戲劇性。從2014年1000萬美元到2024年40億美元，十年百倍增長的背后是乳糖不耐技術(shù)的突破。

“在發(fā)展初期，這些品牌的增長看起來都很緩慢，”詹鯤杰說，“但一旦找準(zhǔn)了消費者價值主張，復(fù)利效應(yīng)就會讓它們爆發(fā)出驚人的增長力。”

在風(fēng)味飲料(汽水)領(lǐng)域，雪碧和芬達的例子同樣精彩。“如果把這兩個品牌加在一起，它們將成為全球第四大非酒精即飲飲料公司，躋身快消品前十大品牌之列。”但詹鯤杰緊接著指出：“與可口可樂在可樂品類中的市場份額相比，我們的風(fēng)味飲料還有很長的路要走。”

“快消品行業(yè)的諷刺之處在于，”他話帶機鋒，“產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快如閃電，品牌建設(shè)卻需數(shù)十年沉淀。”過去十年，可口可樂在非碳酸飲料品類的零售額幾乎翻了一番。“我們從不懼怕長周期投資，因為時間會獎勵真正的價值創(chuàng)造者。”即飲茶就是一個很好的例子：作為行業(yè)增長最快的品類，“Fuze Tea”的增長速度達到了行業(yè)平均水平的三倍。

研究顯示，在過去20年，行業(yè)內(nèi)新創(chuàng)建的十億美元品牌中，相當(dāng)大一部分出自可口可樂之手。這個成績單印證了詹鯤杰所說的另一句話：“品牌建設(shè)不是一蹴而就的事情，而是一個需要持續(xù)投入和耐心培育的過程。”

03 與消費者建立深度連接

作為營銷轉(zhuǎn)型的核心，“Studio X”項目成為了演講的一大亮點。“我們在全球建立了九個互聯(lián)的工作室，”詹鯤杰解釋道，“之所以是九個，是因為我們有九個運營單位。”這個數(shù)字背后是一個全新的營銷理念：讓創(chuàng)意突破地域限制，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)共享與放大。

“很少有項目能同時實現(xiàn)這三點：更快、更有效、更低成本。”詹鯤杰指著幻燈片上的數(shù)據(jù)說。從越南到印度的美食節(jié)活動，從社交媒體上的用戶自發(fā)創(chuàng)作到個性化的數(shù)字體驗，Studio X正在重塑可口可樂的營銷方式。這種轉(zhuǎn)變在疫情期間達到了一個關(guān)鍵節(jié)點：公司大膽將品牌組合從400多個精簡到約200個。“這種聚焦不僅提升了效率，更讓我們能夠把資源集中在最具潛力的品牌上。”

但在詹鯤杰看來，營銷的本質(zhì)是建立深度連接。當(dāng)被問到為什么更關(guān)注交易量而非銷量時，他給出了一個耐人尋味的答案：“想象一下，如果你賣出一瓶大容量飲料，一群人分享，每個人都沒有機會選擇自己喜歡的品牌。但如果是個人包裝，那就是每個消費者與品牌的一次獨特互動。”

這個看似簡單的解釋，實際上揭示了可口可樂對未來消費趨勢的深刻洞察。“在全球范圍內(nèi)，個人包裝通常對系統(tǒng)的收入和盈利更有利，”詹鯤杰補充道，“但更重要的是，它代表著更個性化的消費方式。”

可持續(xù)發(fā)展同樣是未來戰(zhàn)略的重要組成部分。95%以上的包裝可回收，2023年62%的實際回收率，27%的再生材料使用比例——這些數(shù)字背后是可口可樂對環(huán)境責(zé)任的承諾。“從50年前美國的垃圾清理運動，到今天的循環(huán)經(jīng)濟，環(huán)境責(zé)任一直是我們的核心關(guān)注點，”詹鯤杰說，“這不僅是社會責(zé)任，更是業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。”

最后一張幻燈片上，詹鯤杰用一組數(shù)字作為演講的收尾：4000億美元的系統(tǒng)市值、30個十億美元品牌、每天22億份的飲品服務(wù)、遍布全球的3300萬個零售網(wǎng)點。這些令人印象深刻的數(shù)字背后，是一個更具深意的故事。

寫在最后

“我們才剛剛開始，這不是一句營銷口號，”詹鯤杰語氣堅定地說，“在過去的138年里，可口可樂見證了從馬車到汽車，從報紙到互聯(lián)網(wǎng)，從實體店到電商的每一次變革。但在每一個時代，我們都保持著同樣的信念：變革不是威脅，而是機遇。”

當(dāng)掌聲響徹會場時，大屏幕定格在可口可樂1886年的首張廣告海報旁。泛黃紙頁上的花體字標(biāo)語“Delicious and Refreshing”(美味暢爽)，與2025年的全息投影廣告交錯生輝——這或許是對“138歲少年”最好的注解：變的是觸達方式，不變的是對創(chuàng)新的永恒饑渴。

正如詹鯤杰走下講臺前的最后一句：“在可口可樂的詞典里，‘年輕’從來與年齡無關(guān)，它關(guān)乎永遠(yuǎn)相信下一個故事會更精彩。”

本文轉(zhuǎn)載自聯(lián)商網(wǎng)，編譯：松柏