近日，星巴克成功舉辦疫情后首次全球領(lǐng)導(dǎo)力峰會(huì)(簡(jiǎn)稱LE25)，這也是新任CEO倪瑞安(Brian Niccol)首次主持這一盛會(huì)。

據(jù)悉，共約1.4萬(wàn)名門(mén)店經(jīng)理與高管齊聚拉斯維加斯，通過(guò)工作坊、主題演講及首屆全球咖啡師大賽等形式，共同推進(jìn)星巴克“回歸初心”戰(zhàn)略(Back to Starbucks)。

值得注意的是，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨親臨現(xiàn)場(chǎng)，與倪瑞安展開(kāi)爐邊對(duì)話，重申“以人為本”的品牌理念。同時(shí)，倪瑞安從重塑“第三空間”、升級(jí)門(mén)店體驗(yàn)，到應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)化全球供應(yīng)鏈等維度，全面闡釋了品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

在全球壓力與內(nèi)部變革交織下，星巴克正在展開(kāi)一場(chǎng)深層次的自我重塑。

01重新審視定價(jià)架構(gòu)，堅(jiān)持品質(zhì)，拒絕價(jià)格戰(zhàn)

6月10日，在LE25大會(huì)間隙，倪瑞安接受福克斯商業(yè)(Fox Business)專訪時(shí)，主持人就中國(guó)咖啡市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)展開(kāi)提問(wèn)，直指星巴克中國(guó)面臨的重大挑戰(zhàn)——其門(mén)店數(shù)被本土品牌瑞幸反超，且后者價(jià)格更低。而就在采訪當(dāng)天，星巴克下調(diào)多款冰飲和茶飲價(jià)格，平均降幅5元，這一舉措立即引發(fā)市場(chǎng)對(duì)其是否“被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)”的猜測(cè)。

對(duì)此，倪瑞安表示：“我們確實(shí)需要重新審視定價(jià)架構(gòu)，以確保在關(guān)鍵品類(lèi)上具備競(jìng)爭(zhēng)力。”尤其是茶飲等“非咖”品類(lèi)，星巴克正在進(jìn)行結(jié)構(gòu)性梳理，并會(huì)采取“積極策略”，但強(qiáng)調(diào)這不是盲目的價(jià)格戰(zhàn)，而是通過(guò)“精準(zhǔn)調(diào)價(jià)+文化共鳴”保持競(jìng)爭(zhēng)力。

星巴克董事長(zhǎng)兼CEO倪瑞安(Brian Niccol)

“我們(星巴克)是把咖啡文化帶入中國(guó)的品牌，我們的咖啡品質(zhì)，毫無(wú)疑問(wèn)是中國(guó)市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的。”倪瑞安重申，品牌不會(huì)為了價(jià)格犧牲品質(zhì)，也不會(huì)放棄對(duì)咖啡主線的專注，“因?yàn)榭Х冗@一品類(lèi)在中國(guó)依然在增長(zhǎng)”。

對(duì)于本地化問(wèn)題，他表示，星巴克目前在中國(guó)雇有數(shù)以千計(jì)的本地員工，他們“做出了巨大貢獻(xiàn)”，并強(qiáng)調(diào)品牌“在中國(guó)依然享有很高的聲譽(yù)”。

另外，倪瑞安在6月11日接受《金融時(shí)報(bào)》專訪時(shí)透露，公司正探索通過(guò)出售中國(guó)業(yè)務(wù)少數(shù)股權(quán)引入戰(zhàn)略投資者，且已有不少潛在買(mǎi)家表示感興趣。他強(qiáng)調(diào)，潛在投資者們認(rèn)可星巴克品牌的價(jià)值，也看到了中國(guó)咖啡行業(yè)的增長(zhǎng)潛力。

在創(chuàng)新方面，星巴克也沒(méi)有停下腳步。6月17日，公司推出“瘋狂動(dòng)物城”聯(lián)名冰搖茶系列及周邊產(chǎn)品。這延續(xù)了其“非咖”產(chǎn)品線的成功策略：星冰樂(lè)(含五月天聯(lián)名款)、冰搖茶和茶拿鐵三大系列持續(xù)發(fā)力，滿足多元化消費(fèi)需求。倪瑞安指出，公司會(huì)持續(xù)在風(fēng)味、質(zhì)感和體驗(yàn)上下功夫，推出更多新穎且具有文化共鳴的產(chǎn)品，以保持市場(chǎng)吸引力。

簡(jiǎn)言之，星巴克拒絕陷入單純的價(jià)格戰(zhàn)，而是以品質(zhì)和品牌價(jià)值應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)；以長(zhǎng)期主義穩(wěn)住品牌核心，而非短期促銷(xiāo)拉鋸。

在2025財(cái)年第二季度報(bào)中，星巴克中國(guó)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入約7.4億美元(約合人民幣53.1億)，同比增長(zhǎng)5%，同店交易量同比增長(zhǎng)4%。截至今年3月底，星巴克中國(guó)門(mén)店總數(shù)達(dá)到7758家，覆蓋超過(guò)1000個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)。數(shù)據(jù)顯示，星巴克中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)呈現(xiàn)出積極增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

02找回品牌的靈魂，員工離職率達(dá)歷史最低

針對(duì)“回歸初心”戰(zhàn)略，倪瑞安反復(fù)強(qiáng)調(diào)，核心是找回品牌的靈魂——第三空間。他指出，在數(shù)字連接泛濫的今天，人們反而更孤獨(dú)，而星巴克的使命是重建人與人之間的真實(shí)連接。這種連接不僅存在于顧客之間，更關(guān)鍵的是顧客與咖啡師的互動(dòng)。

他坦言，過(guò)去幾年星巴克的服務(wù)呈現(xiàn)“快餐化”傾向，這種變化甚至讓他感到“心痛”。為此，品牌將強(qiáng)化門(mén)店的社區(qū)屬性，使其重新成為人們交流休憩、建立情感聯(lián)結(jié)的社交場(chǎng)所。

未來(lái)，星巴克仍會(huì)保持高效運(yùn)營(yíng)，但不會(huì)因此犧牲手工咖啡工藝與顧客互動(dòng)。倪瑞安提出了一系列改革措施：門(mén)店將恢復(fù)陶瓷杯的使用，同時(shí)優(yōu)化座位布局，增加高腳桌、沙發(fā)和會(huì)議型四人桌等多種座位選擇，并調(diào)整音樂(lè)氛圍，以更好地滿足不同顧客的社交與休閑需求。

在服務(wù)層面，星巴克將重新鼓勵(lì)咖啡師在杯子上書(shū)寫(xiě)留言，通過(guò)“一個(gè)微笑、一句‘祝你今天愉快’”這樣看似微小卻充滿溫度的互動(dòng)，強(qiáng)化與顧客的情感聯(lián)結(jié)。

在菜單策略方面，雖然星巴克正在精簡(jiǎn)菜單，但倪瑞安強(qiáng)調(diào)“定制化服務(wù)”始終是品牌的DNA，個(gè)性化點(diǎn)單選項(xiàng)不會(huì)取消。與此同時(shí)，品牌正在北美市場(chǎng)測(cè)試蛋白冷萃奶蓋等創(chuàng)新產(chǎn)品，這些新品既回應(yīng)了當(dāng)下的健康飲食趨勢(shì)，也通過(guò)增強(qiáng)飲品功能性來(lái)提升顧客體驗(yàn)。

針對(duì)咖啡豆關(guān)稅和貿(mào)易摩擦問(wèn)題，倪瑞安表現(xiàn)出謹(jǐn)慎樂(lè)觀。他透露，星巴克60%-70%的咖啡豆來(lái)自5個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)區(qū)，且全部在美國(guó)本土烘焙，供應(yīng)鏈具備全球調(diào)配能力。

對(duì)于近期股價(jià)疲軟，倪瑞安并未回避。他坦言當(dāng)前是“打基礎(chǔ)”階段，需優(yōu)先解決歷史遺留問(wèn)題，投資于員工滿意度、門(mén)店體驗(yàn)和菜單創(chuàng)新。但他強(qiáng)調(diào)，星巴克已實(shí)現(xiàn)“歷史最低的員工離職率”，證明團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)可，未來(lái)利潤(rùn)能力將逐步釋放。

03企業(yè)的真正價(jià)值，源自文化與人

在LE25大會(huì)上，創(chuàng)始人回顧星巴克從1987年11家門(mén)店擴(kuò)張至全球4萬(wàn)家門(mén)店的發(fā)展歷程時(shí)強(qiáng)調(diào)，這一成就并非來(lái)自盲目的規(guī)模擴(kuò)張，而是基于“績(jī)效驅(qū)動(dòng)與人文關(guān)懷相結(jié)合”的管理哲學(xué)。

他強(qiáng)調(diào)，這種模式意味著要在追求盈利與規(guī)模的同時(shí)，始終不忘初心，即為員工和顧客創(chuàng)造價(jià)值。增長(zhǎng)、盈利與人本精神并不沖突，而是互為支撐。他認(rèn)為，如今星巴克處于一個(gè)“關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，盡管外界充滿質(zhì)疑與不確定，公司卻已搶占戰(zhàn)略高地，有望將全球市場(chǎng)變局轉(zhuǎn)化為新的成長(zhǎng)機(jī)遇。

舒爾茨認(rèn)為，星巴克并非憑借高超的戰(zhàn)略或出色的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)贏得今天的地位，而是因?yàn)?ldquo;從內(nèi)而外”地構(gòu)建了品牌。所謂“從內(nèi)而外”，即以組織內(nèi)部的文化、價(jià)值觀、傳統(tǒng)與行為規(guī)范為出發(fā)點(diǎn)，塑造企業(yè)認(rèn)同與品牌精神。這種內(nèi)生式成長(zhǎng)路徑，使得星巴克的品牌建立在真實(shí)的員工體驗(yàn)與客戶共鳴之上，而非空洞的口號(hào)或廣告。

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨(左)

在這套邏輯中，文化的分量甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于戰(zhàn)略。他表示，如果必須二選一，他寧愿擁有一個(gè)強(qiáng)大健康的企業(yè)文化、配以平庸的戰(zhàn)略，也不會(huì)選擇一個(gè)完美戰(zhàn)略但文化破敗的公司。在他看來(lái)，文化是一切決策的出發(fā)點(diǎn)與底線。

這一理念也具體化為他常提及的“兩把椅子”比喻：企業(yè)每一次重大決策中，都要想象有兩把椅子在場(chǎng)：一把代表員工，一把代表顧客。

企業(yè)管理層必須不斷自問(wèn)：這個(gè)決定是否能超越員工與顧客的期待？是否能令他們感到自豪？如果答案是否定的，方案就應(yīng)被否決；如果仍存在爭(zhēng)議，就應(yīng)繼續(xù)討論，直至達(dá)成共識(shí)。在這一框架下，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任被明確界定為“文化的守護(hù)者”與“價(jià)值的傳承者”。

他強(qiáng)調(diào)，優(yōu)秀的企業(yè)并不是靠創(chuàng)始人一人或管理團(tuán)隊(duì)的一時(shí)英明推動(dòng)起來(lái)的，而是靠整個(gè)組織中每一位成員都成為“文化傳遞者”來(lái)共同塑造。這一理念也成為星巴克內(nèi)部最根本的組織信條之一，延續(xù)至今。

寫(xiě)在最后

“回歸初心”，聽(tīng)起來(lái)像一句口號(hào)，但對(duì)倪瑞安和他的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，更像是一場(chǎng)內(nèi)部動(dòng)員。他們?cè)噲D找回那個(gè)把“人與人之間的聯(lián)系”放在第一位的星巴克，一個(gè)不僅賣(mài)咖啡、也相信文化和情感價(jià)值的品牌。

在這個(gè)過(guò)程中，回歸并不意味著保守，而是一場(chǎng)帶著“方向感”的進(jìn)化。

（本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)）