即便是火鍋、龍蝦、燒烤三個超級品類，老板們也在忍受煎熬。

如果只看外賣平臺的喜報，你會以為吃貨們對餐飲業(yè)的報復(fù)性消費早就來了：

口碑餓了么在4月10日發(fā)布數(shù)據(jù)稱，在持續(xù)了半個月的“318 城市生活周” 期間，餓了么平臺上有大量商戶已恢復(fù)到了疫情前的訂單水平，火鍋訂單增長十倍，燒烤訂單增長近七倍，奶茶訂單翻兩倍，其中，8萬家火鍋店訂單數(shù)量超過了疫情前。

美團的數(shù)據(jù)也不遜色，其發(fā)布的五一期間全國消費數(shù)據(jù)報告顯示，截至5月4日，全國生活服務(wù)業(yè)消費復(fù)蘇率已達91.5%，相比4月30日的75.9%有較大幅度提升。在夜宵方面，五一期間各大城市迎來“報復(fù)性夜宵”消費。燒烤小龍蝦穩(wěn)坐夜間外賣頭牌：武漢人三夜吃掉222825串烤串，北京人吃掉332706串烤串，上海人三個夜晚吃掉244042只小龍蝦。

但是從【商業(yè)街探案】走訪的火鍋、燒烤、小龍蝦商戶的反饋看，情況好像不太樂觀。老板們紛紛表示“報復(fù)性消費是鬼扯，目前不虧已是萬幸。”

01

口述人：火鍋店店長周明

所在地：上海

經(jīng)營業(yè)務(wù)：串串香火鍋

關(guān)鍵詞：靠著喜歡夜店的年輕人，生意恢復(fù)了七成

2018年的時候，我去到上海普陀區(qū)一家連鎖品牌的火鍋直營店任職店長，這附近多夜店、酒吧、居民社區(qū)，所以晚市和夜宵是生意最好的時候。

當(dāng)然，每年過年期間的生意也特好。今年過年前，我還為如何調(diào)節(jié)員工的春節(jié)假期頭疼過，沒想到疫情把這問題解決了：大年三十那天，我收到了總公司的正式通知，關(guān)店停業(yè)，全員放假，開業(yè)時間根據(jù)各地具體情況再做調(diào)整。

我是店長，門店的業(yè)績與我的工資掛鉤，靠基礎(chǔ)工資是沒法活的，這讓我很焦慮，而我的手下也不斷的通過微信，電話等各種形式詢問我開工的日期，壓力當(dāng)然更大了。這讓我頻繁和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)衛(wèi)生中心聯(lián)系，到2月中旬終于確定了開業(yè)方案。

開業(yè)前的準(zhǔn)備工作可把我折騰地夠嗆。根據(jù)上面的要求，我首先需要確定可以上班的人數(shù)，他們有哪些是一直留在上海的、還是從外地回來的，回來的是否有度過14天的隔離期，然后以門店做擔(dān)保，提交數(shù)據(jù)給到社區(qū)衛(wèi)生中心，再做好門店清潔消毒和體溫檢測以后，我們在2月底開始營業(yè)了。

而開業(yè)讓我更焦慮了：成本直線上升，還基本沒客人。盡管我和員工的工資都被壓得很低，等于打了五折，門店在2月因為人力、房租、食材成本就虧了超過30萬，當(dāng)時我特擔(dān)心3月的狀況，如果沒好轉(zhuǎn)，我們連基本工資都拿不到了，因為必然失業(yè)。

我得想辦法度過難關(guān)，我不是老板，怎么在供貨渠道和人員工資這節(jié)流，我決定不了，我能做的只有“開源”，即增加客流量，復(fù)購率。

為了恢復(fù)人氣，我下了血本，做了一個抽獎免單的活動，就是為了能夠吸引顧客到店。線上通過大眾點評霸王餐吸引顧客，線下在門口張貼廣告牌，上面標(biāo)示凡是進店消費的客人，都可以進行抽獎活動，抽到免單就是免單，并且是公開透明的。

活動力度很大，加上周圍夜場、酒吧陸續(xù)開門，到3月底，我們門店的夜宵生意恢復(fù)了七成，我當(dāng)時很高興，因為午市、晚市的生意還沒有起來，還要想辦法。我分析了一下，我上線的活動可能對客流量和復(fù)購率有幫助，但這讓我的客單價下降的很厲害，也沒解決午市、晚市的人流問題，根本原因在于這兩個時間段出門并且想要聚會的消費者少，這個客觀因素，我解決不了。

疫情前，我家門店一天的收入大概在5萬左右，現(xiàn)在在3萬到4萬左右，為了提高收入，我找了個做餐飲營銷的朋友請教。

朋友幫我分析：還是要在夜宵那想辦法，門店目前夜宵生意還不錯，因為去夜店的年輕人是為了聚會玩樂而去的，所以這樣的人既不怕疫情，也想要吃喝，加上抽獎活動的免單概率高，折扣力度大，所以很有吸引力。

那么問題來了，關(guān)鍵還是怎么圍繞這些人，提升他們的客單價。朋友的建議是：讓點餐的服務(wù)員承擔(dān)銷售的任務(wù)，每多賣出一份菜給服務(wù)員進行提點。我笑著拒絕了他的提議，因為我覺得這樣的方法根本就不現(xiàn)實，也沒有哪個年輕人吃完飯去蹦迪還拎著盒生毛肚吧，就算拎著怕是蹦完毛肚也壞了。熟的下鍋里？都是口水，確定要帶？

再者，這火鍋不像日料，你點了份壽司，又加個鰻魚飯，客單價就翻倍了，火鍋多份菜品對整體客單價影響不大，而且讓服務(wù)員承擔(dān)銷售任務(wù)是需要培訓(xùn)的時間成本的，多給提點也需要我向公司申請，這怎么看都是吃力不討好的事情，我才不會做。

朋友又說，這個事情的可操作性并沒有像我所想的可操作性那么窄。他說：“你們現(xiàn)在不是本來就做冒菜的外賣嗎？讓服務(wù)員告訴客人，點過菜雖然不能退，但是如果他們愿意再多加一些菜和肉，湊一個50塊左右的價格，你就可以幫他們把沒吃完的食材做成一份新的冒菜打包給他們，可以在特定時間送到免費地點，比如蹦完迪來份冒菜，不香？”

但是我想了想，如果實際操作，可能又會有新的問題出來，比如人家憑什么多加50元錢？特定時間配送？誰送？讓廚師通宵加班？凌晨五點拎著外賣去夜店？多提供一項服務(wù)，就要多無數(shù)管理層面的東西打補丁，難啊。

02

口述人：小龍蝦店老板孫兵

所在地：上海

經(jīng)營業(yè)務(wù)：小龍蝦、銅鍋涮肉

關(guān)鍵詞：市場里的小龍蝦降價了，我卻高興不起來，我寧可看到小龍蝦漲價。

我在2011年開始做餐飲，一開始做的火鍋店，到了2013年聽說做小龍蝦賺錢，而且身邊很多朋友都做了小龍蝦，就把店改了：夏天賣小龍蝦，冬天賣火鍋。

改是改了，但壓力也來了。我的店開在上海黃浦區(qū)的打浦橋附近，雖然是繁華地帶，人流也多，但競爭壓力也大，因為附近的龍蝦燒烤店非常多，有的地方一條街就有好幾家。但好在我經(jīng)營的不錯，還是賺錢的，所以在2019年8月，在彭浦新村又新開了一家分店，想著那邊的房租比較低，生意可以慢慢做，但是萬萬沒想到疫情出現(xiàn)了。當(dāng)時，我的員工都困在了老家，連我自己都被困住了，營業(yè)是沒指望了。

我在3月底回的上海，還度過了14天的隔離期，到了兩個店正式開業(yè)的時候，雖然有心理準(zhǔn)備，但還是被現(xiàn)實抽了一巴掌。拿彭浦新村的店來說，4月中旬開門，到現(xiàn)在生意只恢復(fù)了以往的2-3成，這個本我可虧不起，在經(jīng)過仔細的考慮以后，我最后選擇了關(guān)掉新店，把多的一些員工辭退，留下兩個覺得比較好的員工帶回了老店繼續(xù)營業(yè)。

關(guān)閉新店后，我把全部重心都放到了老店身上，而5月也是我最重視的一個月。因為根據(jù)以往幾年的經(jīng)驗，5月的生意都是最好的，但5月我的生意只恢復(fù)到了以往的5成，僅僅是保本，所以我真的沒有感受所謂的報復(fù)性消費，你問我的美團餓了么關(guān)于報復(fù)性消費的數(shù)據(jù)，我沒感受到，只能說對比我店里過去的同期數(shù)據(jù)，現(xiàn)在的消費是真的不行。

但是如果硬要矮子里挑大個的話，也有個好消息：市場的龍蝦降價了。

我們的采購一直都是自己開車去寶山的江洋市場采購的，為了食材的新鮮，一天一去。可能有人問我為什么不找公司合作，選個長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈配送，我覺得這是大餐飲品牌的東西，首先好的供應(yīng)鏈我不一定找得到，找到了那個價格我不一定付得起，畢竟我的需求量沒有大連鎖那么大，而且現(xiàn)在很多供應(yīng)鏈的商家，質(zhì)量都參差不齊的，服務(wù)也不到位，你說萬一今天他送來的這批龍蝦不好，他能馬上給我送來另外一批嗎？如果送不來，我今天的生意是不要做了嗎？

所以啊，我們這種小店，自己去市場買最安全，能挑選能砍價，像目前的情況，龍蝦降價了我可以直接買降價的龍蝦，那要是供應(yīng)鏈那頭可就不一定了。

但是我內(nèi)心深處是高興不起來的，我到寧可漲價，為什么呢？如果漲價了，就說明報復(fù)性消費真的來了，飯店都供不上了。而現(xiàn)在，我真的很擔(dān)心，5月這個最賺錢的月份，我只能保本。等6月、7月、8月消費熱度下去，我是不是就只有虧本了？

03

口述人：燒烤店老板張明

所在地：上海

經(jīng)營業(yè)務(wù)：燒烤、小龍蝦

關(guān)鍵詞：現(xiàn)在不虧本，是我靠縮減人工換來的。

2016年，我在上海黃浦區(qū)人民廣場附近租了一間鋪子做燒烤生意，店面并不大，加上后廚也就100平米左右。堂食的桌子也就8張左右，我基本是靠外賣，一般情況下我家店的總收益外賣占七成，堂食占三成。

上海人應(yīng)該都熟悉人民廣場，人流量很高，尤其是節(jié)假日，所以我店里每年只休大年三十這一天，其他時候都是開門營業(yè)的。所以在疫情期，我只關(guān)了大年三十一天的店，但考慮到疫情帶來的危險性，我也清楚，堂食不會有營收。所以我只開了外賣，只能說損失不是我一個小老板可以消耗的起的，想要在疫情之后讓這家店活下去，我必須做點什么。

我對未來的判斷是，疫情后，人們的消費能力會較低，不是說顧客沒錢了，窮到吃不起燒烤。而是在經(jīng)歷了2-3個月坐吃山空的日子，消費心理會發(fā)生變化，對于消費也會更加謹(jǐn)慎，很多不必要的消費都不會被選擇，所以要想撐過今年，投錢撐著是沒用的，得想辦法節(jié)流。

在想通這一切之后，我開始行動起來，首先控制的是人員成本。

為了節(jié)約成本，整個2月只有我一個人在上班，到了3月加了1個人，目前我們的員工也只有4個人。之前的員工數(shù)量在10個左右，目前少了6個，每個人工資在5000左右，那么他們加起來的工資在3萬元左右，不要小看這3萬塊錢，我現(xiàn)在一天的收入也才1萬左右，以往我的店在高峰期的時候一天光是外賣就有7萬塊錢的收入。那么兩個月我就省了6萬，這還是純工資，加上其他包吃包住的費用，是一筆不小的節(jié)約。

其次控制食材成本，我打造這樣的小店之初是想要做一個品牌的，所以我在當(dāng)時就和一個供應(yīng)鏈公司簽訂了合同，大部分食材由他們提供，雖然有很多小店的老板覺得，供應(yīng)鏈品質(zhì)不穩(wěn)定，但是我不這么認(rèn)為，如果我沒有這個穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，我就不可能做到在疫情期間依然開外賣營業(yè)，因為疫情期間市場是關(guān)門的，我買不到食材自然不可能營業(yè)。

但疫情期間生意太差，即便到現(xiàn)在5月了，我的生意也只恢復(fù)了以往的3-5成，所以我進一步減少我的進貨量，當(dāng)然，這就要靠我對門店經(jīng)營情況的經(jīng)驗和分析，因為減少太多，客人點的東西都沒有，肯定也不行。

壓低了成本以后，我對于自己撐過這困難的一年，還是很有信心的。