春運，被譽為“人類歷史上規模最大的遷徙活動”。

然而，在剛剛過去的這場遷徙活動中，“高速服務區餐飲”又成了人們熱議的話題，槽點依舊，如衛生堪憂、質次價高等。

在國內整個餐飲都已更新迭代、煥然一新的當下，服務區餐飲還停留在上個世紀的水平，用泡面替代熱乎乎的飯菜是常態，也是無奈之舉。

但也有些服務區已開啟了變革之旅，讓人眼前一亮，比如剛剛開始運行的G93成渝環線高速服務區無人餐廳，以及被稱為網紅服務區的山東泰安服務區，其接近Shopping ?Mall業態的現代化設計更是改變了人們對傳統服務區簡陋落后的認知。

筷玩思維認為，在消費升級的大潮下，高速服務區的餐飲也要迎來一輪升級潮，而最根本的是，傳統的管理體制要有所改變，比如，引入民營公司，讓其對整個服務區餐飲進行重構，今天我們就聚焦服務區餐飲，對中國服務區餐飲的現狀、形成原因、解決之道進行深入分析和探討。

服務區餐飲，不同城市水平差異大，四大經營困局讓其飽受詬病

提起服務區的餐飲，有網友稱，自己春節期間途徑多個服務區，差異太大，有的餐飲店人員爆滿，價格基本跟普通餐飲一樣，最多貴20%，而且衛生狀況良好，帶泡面純屬浪費；有的服務區車停得很滿，餐飲店卻沒幾個人，服務員比顧客還多，一碗面25元，可選擇性少，大家都選擇吃泡面。

這位網友的話向我們透露了兩個信號，1)、不同城市服務區餐飲的水平差異較大；2)、服務區餐飲改造后，效果較佳，說明服務區餐飲升級恰逢其時。

通過廣泛的調研，筷玩思維將現階段的國內服務區餐飲水平分為三類：1)、耗費巨資進行服務區整體升級，并邀請一些知名餐飲品牌入駐，形成了小吃一條街；2)、裝修簡單但干凈衛生、菜品新鮮、價格合理；3)、質次價高、環境臟亂差。

上述這種差異與不同城市的經濟發展水平相關，東部沿海城市的一些服務區餐飲水平明顯要比中西部高，南方明顯要比北方高。

經濟欠發達的省份，因為車流較少，車輛運輸距離短，最終沒有形成路網，導致客源少，再加上沒有系統規劃，導致服務重復、資源浪費、效率低下，因此經濟效益和效率均不佳。

而經濟發達的省份由于人流、車流的增多，逐步向“專業化、集體化、規劃化”的管理經營模式轉變，逐步淘汰了以往的管理模式和管理理念，同時在功能配套設施方面采用了“集體規劃、集體招商、集體運營、集體管控”的四集模型，全面提升了服務區相應的基礎建設和服務功能，提升了整體的效率，從而造就了經濟效率和社會效益的雙豐收。

那么，具體來說，國內的服務區餐飲到底遇到了哪些經營困局，以至于被長期詬病？原因基本可以歸納為四點。

1)、瞬時客流大 ?

服務區餐飲有一個特點是：顧客會一窩蜂來，一窩蜂走，記者將其歸納為瞬時客流大，也就是說，客人在服務區的停留時間較短，基于這種情況，服務區餐飲一般只能做些來了就能立即吃的食物，零售屬性較強，比如自助餐，而被各種美食慣壞了的顧客也自然無法接受如此“粗制濫造”又昂貴的食物。

2)、淡旺季明顯 ?

淡旺季明顯，節假日客流量大，春運、4月清明節、5月小長假、7月和8月暑運旅游、10月旅游黃金周是旺季，而3月、6月、9月、11月、12月這5個月都是淡季，保證盈虧平衡就不錯了。

有些服務區的餐飲，在春運期間的營收甚至占到了全年營收的50%。

3)、房租奇高 ?

據網友爆料，在高速服務區開一個6平米的面鋪，年租金要交110萬。

還有網友稱，也有便宜的，服務區都是雙向各一個門店，所以一接手就是2個店，10萬可以包下兩個小店，而且含所有設備和轉讓費及3個月租金，就是回報率較低；而中型門店投資接近100萬，還不包括租金，但一年基本可以回本。

4)、體制缺陷 ?

有人稱，能在服務區拿到店的人，一般不是做餐飲的；還有人稱，在龐大的國企體制下，管理方招租只是為了完成上級單位下達的業務指標，承租方不賺錢是自己的事兒，如果賺錢了，下一年，管理方就會找個親戚接手自己干。

暫且不論這種言論是否屬實，從服務區餐飲多年來的現狀來看，固有的運營方式一定是有問題的。

而在國內，高速服務區原來一直是由高速公路管理方來進行經營的，經營方式相對壟斷，壟斷、沒有競爭機制、關系戶這些都是服務區餐飲發展的阻礙。

服務區餐飲的破局之路：引入民營企業、優化供應鏈、引進特色小吃、多業態并行

“瞬時客流大、淡旺季明顯、房租奇高、體制缺陷”這些問題真的是問題嗎？最關鍵的問題又到底是什么？

瞬時客流大需要的是出餐速度快，這個問題在“中餐標準化”備受推崇的當下，很難解決嗎？中央廚房、料理包、智能烹飪設備都是為這一問題而生。

所以，這個問題真的是問題嗎？不見得。

淡旺季明顯，這個問題確實存在，但也正如笨熊造飯創始人王亞軍所言：“淡旺季是生意的常規問題，旅游區、學校、商場都存在這一問題，淡季和旺季的效應是生意模型的兩個極端，這兩個極端并不代表就沒有生意，這時要返回去測算常規人流，常規人流將決定你是否可以長期生存以及持續盈利，而生存的法則就是在常規人流下，你可以持平或者是有微利。”

也就是說，對服務區餐飲來說，淡旺季的問題存在，但不是沒有解決辦法，那么，解決辦法就是漫天要價、宰客、見客下單嗎？

當然也不是。長此以往，口碑差了，恐怕初次獲客都是難題，反倒不利于長期發展。營收=客單價x客流量，適當降低價格，吸引那些根本不到服務區消費的顧客，諸如那些吃泡面、水果的顧客，難道不更容易形成可持續發展？

再看房租奇高和體制缺陷的問題，高速服務區房租貴，可以理解，因為服務區都比較偏僻，建設成本高，但人們用“房租奇高”來形容，只能說明這種高已遠遠超出一般人的承受范圍，恐怕這也與體制缺陷有關。

而最近兩年，服務區餐飲服務的運營模式也在發生變化，以往承包商負責餐飲服務的所有環節，現在高速集團開始與民營企業展開合作，讓民營企業來負責餐飲服務中的采購、存儲、運營，甚至是整個項目的設計規劃。

要想改變高速服務區餐飲的現狀，得多想想破局之路，為此，筷玩思維在此提出四種思路，僅供參考。

1)、引入民營企業，把控項目運作 ?

作為網紅的山東泰安高速服務區，就是高速集團和民營企業“山東凱瑞餐飲集團”合作的成果。

山東凱瑞集團旗下“味想家”CEO趙震告訴記者，集團改造服務區餐飲的項目開展也不過半年，但實際的營收情況已經比同期傳統模式增長了一倍，這也是外國友人常駐留的一個服務區，而且，除了泰安服務區，集團還在著手和其他服務區的合作。

泰安服務區的模式類似于商業綜合體，餐飲部分摒棄了傳統的幾百平米大店的模式，以及傳統的自助餐，以小吃一條街的形式呈現，業態多樣，如咖啡店、面包店、果切時蔬輕食店等，可以滿足顧客快速飽腹的需求，也能滿足顧客商務洽談、團隊聚餐的需求。

除了餐飲，還有超市、住宿、售賣紀念品的店等，值得一提的是，這里的住宿除了普通的酒店住宿，還有經濟實惠的“太空艙”，供司乘人員休憩，也有助于保障交通安全。

但，在高速服務區打造這樣一個商業綜合體，這種模式能成立嗎？

趙震稱，其實人們對高速服務區餐飲的升級是比較期待的，客流也不是傳統意義上的一窩蜂來、一窩蜂走，而是不斷地有客流進入，集團在定價時，選擇了和同類店面幾乎一致的價位，由于高速服務區餐飲的人工成本和物流成本相對較高，價格的漲幅區間控制在5%-10%。

他認為，漫天要價是一種短視的行為，更何況他們現在這種平價的定價方式，反響不錯，餐飲店已忙得不可開交。

2)、供應鏈管理成高速服務區餐飲的掘金點 ?

在傳統模式下，有人稱服務區餐飲店價格昂貴的重要原因是服務區點位較多，供應鏈等的調度是個難題。

但對大型餐飲企業來說，這些不是問題，以山東凱瑞集團為例，其本身就有自己的配送體系，本來就要經過高速，這是一個“順道”的事兒，而不是額外的成本，除非遇到雨雪天氣，道路擁堵，會對供應產生影響，但與此同時，餐飲店潛在的消費者——司乘人員也被困在了高速路上，所以，影響也不大。

大集團有自己的配送體系，所以，供應鏈的調度不是難事兒，但在實際情況中，不是所有的服務區餐飲都是大企業運作，也有不少的個體戶，那么，在服務區餐飲整體升級的情況下，供應鏈也必然是一個繞不開的問題，而問題所在，就是商機所在。

3)、服務區餐飲可作為展示城市餐飲的窗口 ?

高速服務區代表著一個城市的形象，我們提起“形象工程”時，往往覺得形象工程=花錢，但換一種思路，可能會賺錢。

比如，黑龍江哈同高速得莫利服務區就有一道著名的菜“得莫利燉活魚”，甚至不少人稱“只有得莫利的水燉魚才好吃”，點名要吃得莫利服務區的王慶章得莫利燉魚。

得莫利是松花江附近的一個漁村，位置處在哈同公路上，從佳木斯到哈爾濱的車駛到得莫利這個位置正好是一半的路程，過路的司機幾乎都得歇一下腳兒。

而當地的村民又擅長做這樣一道菜：用松花江的鯉魚，配上當地產的粉條、大豆腐，江水燉江魚，味道嘎嘎地!經由過路司機的口口相傳，這道菜名揚大江南北。

筷玩思維分析認為，不是每個服務區都有松花江的江水、松花江的鯉魚，但每個城市都有自己的特色小吃，把服務區當做對外宣傳地方特色小吃的一個窗口，也是一件水到渠成的事兒。

4)、發揮“交匯點”功能，根據不同客流需求，多業態融合并舉 ?

在王亞軍看來，高速服務區是當今時代“人流+車流“的交匯點，特別是在國家實施節假日高速公路免過路費的政策后，高速服務區交匯點的屬性更強了，高速服務區未來將向“時間流+服務流+特色流”的趨勢發展。

“服務區的客戶也發生了變化，原來，長途客運的客流是高速公路的主要客源，而近幾年，私家車逐步提升到了主導地位，最明顯的一個例子就是10年前大巴車停留15分鐘，乘客最多上個廁所、吃碗泡面，現在，不少司乘人員沒有了停留時間的限制，隨心所欲，高速服務區的時間流在加大，停留時間的增長就是效益的增長，所以，未來的高速服務區會出現很多的大型交匯點。”

也就是說，高速服務區作為交匯點，客群的結構已經發生了改變，而長途汽車的司乘人員和私家車的司乘人員的需求也必然不同，或許可以像泰安服務區一樣，多種餐飲業態并舉，比如，細分為滿足顧客飽腹需求或聚餐需求等。

當消費者畫像清晰后，服務區餐飲的運營就不再是亂槍打鳥，而是精準出擊。

再看看國外的服務區，韓國的服務區運營已相對成熟，為應對韓國家庭節假日全家出游的各種需求，很多服務區采取價格平民化的策略，并打造了休閑、娛樂、購物等功能分區，引入了多業態融合的運營方式;而法國高速服務區，在動線設計上動了一個“小心機”，比如，能夠讓顧客在上完洗手間后，按既定路線行走，經過自選商場和餐廳才能回到原地，為的就是刺激消費。

結語 ?

從C端來看，顧客對高速服務區餐飲的升級嗷嗷待哺；從B端來看，一些高速集團已經開始了“變通”，比如，與民營企業深度合作等，而不少知名餐飲品牌，如麥當勞、肯德基、德克士、永和大王、老鄉雞、山東凱瑞集團等企業早已嗅到了商機，提早進行了布局，有些企業已初步嘗到了甜頭。

總之，高速服務區餐飲在未來是個巨大的市場，目前，這個領域也向前邁出了一步。但未來有多大的前景，可能也就有多大的阻礙，國內高速服務區餐飲的改革不是一朝一夕的事兒，不是高速集團一方的事兒，也不是市場一方的事兒，但無論如何，這場升級和迭代潮已悄然發生。

對餐飲老板來說，是否要選擇跟進，恐怕還是要掂量掂量這其中的水有多深，自己的能力有多大，由此，才能決定你到底會沉入水底還是會“到中流擊水，浪遏飛舟”。