餐飲業(yè)近期最真實(shí)的寫(xiě)照可以濃縮為四個(gè)字：生存不易。行業(yè)經(jīng)歷了從年前的不得經(jīng)營(yíng)到年后的不得提供現(xiàn)場(chǎng)餐飲服務(wù)，再之后數(shù)周過(guò)去，多數(shù)餐飲品牌、門店在當(dāng)下均找到了屬于自己的基本破局方案。

從餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀百態(tài)看，老板們的應(yīng)對(duì)方式各異，有的做起了醫(yī)護(hù)支援工作(如提供餐飲或者“逆行送人”到前線等)，有的將員工出租給了零售業(yè)，有的不慌不忙停工修煉起了內(nèi)功，有的在嘗試外賣和零售等盈利路徑，總體可以確定的是，有了操作自由，疫情之于餐飲業(yè)最艱難的時(shí)期似乎已經(jīng)過(guò)去了。

在疫情前期，不可否認(rèn)的是，因防護(hù)措施不到位，個(gè)別餐飲企業(yè)也出現(xiàn)了數(shù)例安全事件，如員工、騎手被感染等，而到了二月中下旬，疫情基本已得到了控制，也幾近可以確定，疫情后期即將到來(lái)。

按照疫情逐步消散的趨勢(shì)，在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來(lái)，借鑒非典經(jīng)驗(yàn)，大概不出數(shù)月，餐飲業(yè)不僅能恢復(fù)正常秩序，更能讓經(jīng)濟(jì)厚積薄發(fā)，一個(gè)即將更新的強(qiáng)局面不日就能到來(lái)。

對(duì)于局內(nèi)餐飲人來(lái)說(shuō)，當(dāng)下一方面是得繼續(xù)面對(duì)疫情之難，活下去才是根本，另一方面也得探索，疫情將對(duì)行業(yè)帶來(lái)什么樣的變革。

在將來(lái)的、看似穩(wěn)定的變革期，品牌方該如何留存，又該如何借著即將到來(lái)的新局面飛黃騰達(dá)？

如果從未來(lái)往回看，品牌方當(dāng)下的所為與潛在布局，這何其重要！

餐飲業(yè)在艱難時(shí)期開(kāi)始多維求存，疫情對(duì)餐飲業(yè)產(chǎn)生了一定結(jié)構(gòu)性的變革

在疫情前期，餐飲閉市，街上無(wú)一行人，多數(shù)人在春節(jié)期間屯了一定的食品，隨著元宵節(jié)后疫情得到了一定的控制、安防措施逐步到位，居民開(kāi)始上街繼續(xù)儲(chǔ)備余糧。

可以看出，無(wú)論在任何經(jīng)濟(jì)封鎖期，飲食永遠(yuǎn)是社會(huì)第一大事兒。

近期，菜市場(chǎng)、超市成了人們生活的第二必經(jīng)之處，我們發(fā)現(xiàn)，一些被封閉了堂食的大型餐飲酒樓也逐漸開(kāi)業(yè)，更有趣的是，這些重新開(kāi)業(yè)的酒樓賣的不是餐品，而是生鮮與熟食等，這些高檔餐飲門店儼然搖身一變成了一個(gè)出類拔萃的菜市場(chǎng)。

如果是在穩(wěn)定時(shí)期，“餐飲業(yè)跨界打劫超市”將成刷屏內(nèi)容。但在當(dāng)下，餐飲業(yè)如此轉(zhuǎn)型卻顯得頗為悲壯。

筷玩思維記者去現(xiàn)場(chǎng)觀察后發(fā)現(xiàn)，這類餐飲酒樓式菜場(chǎng)涉及的產(chǎn)品不比常規(guī)菜市場(chǎng)少，水果、蔬菜、海鮮、鹵味、調(diào)味品、半成品、凍品以及其它生熟制品應(yīng)有盡有。工作人員表示，為了自救，除少部分地區(qū)被封路外，品牌下幾乎所有分店均改成了超市、菜場(chǎng)，營(yíng)業(yè)方式根據(jù)地方差異從零售到外賣不等。

除了對(duì)盈利模式的探索，安全依然是一大核心，在這類餐飲化菜場(chǎng)入口處，工作人員都要對(duì)每個(gè)顧客進(jìn)行測(cè)溫和觀察后方得放行。

零售性質(zhì)類餐飲門店的操作空間強(qiáng)于純餐飲，我們看到，一些有著零售屬性的奶茶、鹵制品等門店幾乎都恢復(fù)了常規(guī)經(jīng)營(yíng)，雖因人流不多而未形成排隊(duì)跡象，在現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)單、自取加上外賣結(jié)合之下，一些偏零售類餐飲門店的訂單也逐步回暖。

再看一些火鍋店，過(guò)去這個(gè)品類大多只有堂食一類，而現(xiàn)在的火鍋店基本將外賣當(dāng)成了一大據(jù)點(diǎn)，在各大平臺(tái)上線餐品、食品、底料甚至鍋具租賃、出售等，包括朋友圈、公眾號(hào)、小程序等也成了火鍋品牌觸達(dá)顧客的一些入口。

在本次疫情對(duì)餐飲業(yè)的變革中，我們還發(fā)現(xiàn)了四個(gè)比較有意思的事兒：一是有些五星級(jí)酒店的餐飲部分居然也上了外賣平臺(tái)；二是大多餐飲業(yè)的服務(wù)員開(kāi)始在朋友圈充當(dāng)餐廳銷售員的角色；三是有些即使不過(guò)是一家單店，他們也都開(kāi)始在各大線上平臺(tái)接團(tuán)餐；四是在零售餐品外，一些品牌方也在線上發(fā)力會(huì)員卡和產(chǎn)品折扣卡等預(yù)(充值)消費(fèi)玩法。

由此看，此次疫情雖給餐飲業(yè)(堂食)按下了暫停鍵，但也讓當(dāng)下的餐飲門店解鎖了更多的新玩法，過(guò)去大多數(shù)人認(rèn)為餐飲業(yè)不過(guò)就是做做堂食和外賣，不過(guò)就是賣賣餐品而已，在疫情倒逼下，新冠疫情簡(jiǎn)直成了老板們經(jīng)營(yíng)智慧的試金石。

零售化、多維獲客、抗風(fēng)險(xiǎn)，這三大屬性將成后續(xù)品牌建設(shè)的基本思考

如果說(shuō)非典讓餐飲人明白了品牌化的重要性，那么新冠疫情最考驗(yàn)的就是門店的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。品牌方要么有充足的現(xiàn)金流，要么有吸引風(fēng)投的品牌價(jià)值，又或者有快速轉(zhuǎn)型和適應(yīng)環(huán)境的樂(lè)觀能力。

且不談現(xiàn)金流和融資，在快速轉(zhuǎn)型和適應(yīng)環(huán)境這一環(huán)，我們對(duì)比了多個(gè)品類后發(fā)現(xiàn)，偏零售類的餐飲門店如奶茶、小吃等的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較高，一是產(chǎn)品和操作流程大體實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化；二是可能小店租金低且員工少；三是零售類產(chǎn)品不講究現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，如奶茶可以買了后邊走邊喝，同樣其它小吃也有走街品嘗的優(yōu)點(diǎn)。

我們來(lái)具體對(duì)比下湯面館和奶茶小吃店，雖然它們同屬于餐飲門店，但卻有著截然不同的境地，奶茶小吃店堂食可以營(yíng)業(yè)，顧客隔著一米排隊(duì)，即點(diǎn)即走，門店不僅可以做堂食，還能入駐外賣、朋友圈、小程序、公眾號(hào)等渠道；對(duì)于湯面館來(lái)說(shuō)，其產(chǎn)品基本限制于堂食，在配送運(yùn)力不足的情況下，湯面基本不適合做外賣，即使改成米飯，產(chǎn)品也較單一。

兩者對(duì)比，一眼就能看出零售屬性之于餐飲業(yè)的重要性。由此，基于零售特性對(duì)餐飲業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的改良，我們來(lái)探討下疫情后餐飲業(yè)的一些重建思路。

1)、后續(xù)餐飲業(yè)將可能加大零售屬性的份額

對(duì)餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，零售化的好處在于增加前期產(chǎn)品的預(yù)處理流程，以在銷售后端縮短出品時(shí)間。

以一家餛飩店為例，大多門店需要比開(kāi)工提早1-3個(gè)小時(shí)來(lái)做預(yù)處理，如處理餛飩皮、做餡、包餛飩等。當(dāng)下我們從吉祥餛飩這些門店看，其零售屬性非常明顯，老板只需檢查倉(cāng)儲(chǔ)后給總部下單即可，顧客進(jìn)店就能直接煮餛飩，省去了預(yù)處理和包餛飩等過(guò)程。

有些餛飩店也傾向于提前處理好餛飩并冷藏起來(lái)，這也避免了提早開(kāi)工的辛苦。在零售思維上，很早前一些餛飩店就會(huì)出售生餛飩，包括將餛飩做成走街小吃，如小份拌餛飩、炸餛飩等。

在餐飲業(yè)，零售化的作用是提高效率、去除餐飲只看堂食的弊端。

餐飲門店零售化改良可以分為三個(gè)方面：一是產(chǎn)品及產(chǎn)品流程的標(biāo)準(zhǔn)化，在保證食品安全的情況下提前做預(yù)處理；二是不單單以終端輸出為呈現(xiàn)，比如說(shuō)不只是賣熟餛飩，生餛飩也是一條盈利路線；三是開(kāi)辟堂食以外的場(chǎng)景，如餛飩店做走街炸餛飩外帶，更如開(kāi)發(fā)凍混沌銷售或者入駐超市等。

此外，產(chǎn)品外延的零售化也是一條新路，比如說(shuō)餛飩店除了賣餛飩外，還可以賣炸餛飩皮，包括將餡料做成炸丸子、獅子頭、甚至販賣調(diào)料等也是零售化的思路。

2)、多維獲客將成品牌的基本思考

多維獲客更多的是探討除了門店和外賣以外，還有哪些可用的盈利方式。

即使是一些強(qiáng)堂食的品類，如湯面、火鍋、燒烤一類，如何做外賣當(dāng)下也是這些門店的基本思考。對(duì)于火鍋這類門店，過(guò)去可能都不重視外賣，甚至認(rèn)為外賣就是對(duì)堂食體驗(yàn)的傷害，而我們可以肯定的是，疫情過(guò)后，基本不會(huì)有門店認(rèn)為外賣是一個(gè)禁區(qū)了。

疫情在外賣思路上教會(huì)餐飲人的是：即使餐品不上外賣，是否也可以賣些什么?如火鍋門店賣生鮮、鍋底等。

對(duì)于一些早前一直做外賣的門店，在疫情期間包括疫情過(guò)后，他們也會(huì)去思考，顧客除了吃餐品外到底還需要什么？包括門店還能提供什么等等。

我們可以肯定的是，未來(lái)餐飲人對(duì)餐飲業(yè)將不再只關(guān)注于“現(xiàn)場(chǎng)餐飲”這個(gè)屬性，將進(jìn)入零售餐飲或者餐飲衍生品的新局面。

3)、基于抗風(fēng)險(xiǎn)的角度，小店經(jīng)營(yíng)和特許加盟或許將更受青睞

在疫情前期“訴苦”的老板有兩類：一是開(kāi)大店的，二是開(kāi)很多直營(yíng)大店的。在小龍蝦品類“出事”的那些年，名下越多店、越多大店的老板也越焦慮，如食材上漲焦慮、品類不行了也焦慮。

雖然說(shuō)大店、多店在盈利期的增長(zhǎng)也越明顯，但這類模式遇到問(wèn)題時(shí)也更不具抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

從盈利的角度看，大店、直營(yíng)多店更佳，而從抗風(fēng)險(xiǎn)和靈活處理的能力角度看，小店更不錯(cuò)。

在疫情過(guò)后，品牌方也會(huì)更看重特許加盟，包括直營(yíng)小店的建設(shè)。

疫情之于餐飲業(yè)最真實(shí)的變革在于推動(dòng)餐飲業(yè)“后品牌”時(shí)代的建設(shè)必要性

疫情一旦過(guò)去，其對(duì)餐飲業(yè)商業(yè)模式與認(rèn)知的變革將持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，這也意味著餐飲業(yè)將步入“后品牌”時(shí)代。

“后品牌時(shí)代”是近些年才出的一個(gè)新概念，由于業(yè)內(nèi)對(duì)此探討不深，更基于各行各業(yè)的品牌階段與需求不同，關(guān)于什么是“后品牌”，其定義是什么，又有哪些呈現(xiàn)，當(dāng)下依然沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。

在筷玩思維看來(lái)，進(jìn)入了后品牌時(shí)代，行業(yè)有兩大可識(shí)別要素可作為基礎(chǔ)特征：一是市場(chǎng)和消費(fèi)者不再有品牌迷信的心態(tài)，進(jìn)而更看品牌價(jià)值、品牌IP化、品牌責(zé)任感等的多元對(duì)比；二是市場(chǎng)和消費(fèi)者對(duì)品牌的態(tài)度更開(kāi)放了，如愿意嘗試那些一夜成名的新品牌，不再只看百年老店。簡(jiǎn)單說(shuō)，市場(chǎng)和顧客對(duì)品牌的喜好不再是單單對(duì)過(guò)去行為的歸納，而是對(duì)未來(lái)生活需求產(chǎn)生的品牌選擇進(jìn)行演繹。

其中還需要注意的是，無(wú)論市場(chǎng)和消費(fèi)者對(duì)品牌采取何種態(tài)度，其更考驗(yàn)的是落地即品牌的能力，包括品牌人格化、品牌魅力、品牌價(jià)值的打造。而從前品牌時(shí)代到后品牌時(shí)代，還象征著品牌公關(guān)效用與重視度的崛起。

從大環(huán)境看，餐飲業(yè)在非典后加速進(jìn)入了品牌時(shí)代，我們預(yù)測(cè)新冠疫情后，餐飲業(yè)的前品牌時(shí)代將結(jié)束，而后品牌時(shí)代正逐步開(kāi)啟。

1)、從前品牌時(shí)代到后品牌時(shí)代，揭露了餐飲業(yè)從線性思維到非線性思維的邏輯演變

如果說(shuō)品牌時(shí)代是激烈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，那么，后品牌時(shí)代就是更加激烈競(jìng)爭(zhēng)的果實(shí)。

以手機(jī)、電腦行業(yè)為例，顧客對(duì)于貴重物品的購(gòu)買更認(rèn)品牌，而品牌就意味著信任，更意味著產(chǎn)品可以售出更高的價(jià)格，如蘋(píng)果、諾基亞、索尼、三星等，這些品牌的新產(chǎn)品越賣越貴，隨著新產(chǎn)品外觀、技術(shù)、功能的升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)其價(jià)格忍耐度也越來(lái)越高。

如果按這個(gè)邏輯演變，后來(lái)的品牌會(huì)越來(lái)越難以打造，品牌產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)越來(lái)越高，隨著品牌數(shù)量的增加，市場(chǎng)會(huì)更加細(xì)分，最終導(dǎo)致市場(chǎng)中各個(gè)品牌的勢(shì)頭不如以前，這在邏輯通道上是線性的增長(zhǎng)，然而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原理是非邏輯、非線性的演變進(jìn)程。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的非線性思維下，人們從品牌迷信轉(zhuǎn)到了品牌價(jià)值對(duì)比，如小米、華為、榮耀等新品牌的崛起，正因人們不再迷信老品牌，之后一些一夜成名的新品牌才有了一席之地，在非線性邏輯通道上，市場(chǎng)份額才沒(méi)有形成平分的局面，且顧客對(duì)品牌價(jià)格的忍耐度也沒(méi)有越來(lái)越高。

當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)了更加多元的復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，我們就可以確定，前品牌時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，后品牌時(shí)代也近乎到來(lái)了。

不過(guò)，如果我們要將后品牌時(shí)代的概念帶入餐飲業(yè)，需要注意一個(gè)事實(shí)差異：從前品牌時(shí)代到后品牌時(shí)代，并非代表一代新人換舊人。餐飲業(yè)的優(yōu)勢(shì)是：一個(gè)前品牌時(shí)代的產(chǎn)物，其要轉(zhuǎn)型到后品牌時(shí)代，這比起其它行業(yè)的難度要小得多。

以峨嵋酒家等老字號(hào)試水直播，包括參與線上經(jīng)濟(jì)玩法，從而打破原有客群的價(jià)值網(wǎng)依賴或者打破原有生存結(jié)構(gòu)的行為，這也有從前品牌思維進(jìn)入后品牌邏輯的韻味。

2)、餐飲品牌認(rèn)知三要素的升級(jí)

餐飲業(yè)后品牌時(shí)代來(lái)臨，也勢(shì)必帶動(dòng)行業(yè)對(duì)品牌原有認(rèn)知的升級(jí)。

①明檔廚房、食品安全、衛(wèi)生將成門店的基本建設(shè)

不經(jīng)歷非典、新冠疫情、直播、食品安全檢查等，餐飲人基本不能真正明白衛(wèi)生程度達(dá)標(biāo)的重要性。

在筷玩思維看來(lái)，明檔廚房建設(shè)有利于反向倒逼門店的衛(wèi)生改良。餐飲業(yè)的核心是產(chǎn)品，在產(chǎn)品背后，衛(wèi)生尤其重要。

在顧客思維中，一家餐廳的衛(wèi)生達(dá)標(biāo)，也敢于開(kāi)放廚房，那么食品安全是可以保障的；敢于開(kāi)放廚房了，食材品質(zhì)也是可以保障的；多方結(jié)合之下，味道也不會(huì)差到哪里去。

衛(wèi)生是餐飲業(yè)的底層公信力，將在后品牌時(shí)代凸顯更為核心的基建作用。

②品牌責(zé)任、公關(guān)的輸出與資源配備占比將超折扣營(yíng)銷

比起公關(guān)與品牌責(zé)任，多數(shù)餐飲人更習(xí)慣做折扣營(yíng)銷。

折扣營(yíng)銷能帶動(dòng)銷售是一個(gè)可見(jiàn)的事實(shí)，但其弊端也不少，如不可持續(xù)、容易被攔截、明顯減低品牌“逼格”、甚至投入產(chǎn)出不成正比等。

我們先回看一則公關(guān)營(yíng)銷的大手筆案例，在汶川地震期間，加多寶為災(zāi)區(qū)捐款一個(gè)億(當(dāng)時(shí)使用的商標(biāo)為“王老吉”)，即使加多寶在當(dāng)時(shí)沒(méi)做一分錢營(yíng)銷，但信息一經(jīng)披露卻自發(fā)引起了人們“買斷加多寶”的市場(chǎng)回報(bào)。

當(dāng)然，加多寶的“責(zé)任公關(guān)”玩法大多數(shù)人基本學(xué)不來(lái)，而這個(gè)事件直接指明了：品牌責(zé)任型公關(guān)與營(yíng)銷的效果相近，但公眾可能更吃“責(zé)任公關(guān)”這一套。

再打個(gè)比喻，一個(gè)餐廳拿100萬(wàn)做營(yíng)銷和拿90萬(wàn)做社會(huì)公益，或者拿10萬(wàn)打造品牌故事，公眾可能更喜歡營(yíng)銷，但更尊重公益行為，也更青睞于品牌故事(包括IP化打造等)。

更真切的區(qū)別還在于：對(duì)于一個(gè)盈利的品牌來(lái)說(shuō)，公關(guān)可續(xù)而營(yíng)銷不可續(xù)。

③品牌IP化的下沉，強(qiáng)調(diào)顧客溝通與服務(wù)

IP化下沉早些年就有落地的案例，但業(yè)內(nèi)對(duì)之重視度并不高。

在筷玩思維看來(lái)，所謂品牌IP化的下沉，指的是品牌對(duì)顧客感知渠道的多維覆蓋與場(chǎng)景突破。

以星巴克為例，最早的星巴克IP化指的是當(dāng)顧客喝咖啡的時(shí)候能首選星巴克，此時(shí)顧客與星巴克的連接也僅咖啡這一單品而已，且需要顧客到店才能消費(fèi)。

到了后來(lái)，星巴克開(kāi)始將產(chǎn)品線拉長(zhǎng)，增加甜點(diǎn)等產(chǎn)品，再到販賣杯子、上線外賣等，這時(shí)我們看到，星巴克再也不是咖啡的專屬，顧客討論甜點(diǎn)或者討論杯子的時(shí)候也都能想起星巴克，這便是品牌IP化成功下沉的一個(gè)基本案例。

PS： 對(duì)此如果要全盤(pán)照抄，需要注意品牌階段性熱度與市場(chǎng)認(rèn)知度的疊加，注意策略執(zhí)行與顧客溝通。

這樣的案例在餐飲業(yè)比比皆是，常規(guī)是販賣半成品等，眉州東坡玩得比較順手，如茶葉、調(diào)料、半成品等的落地，再比如喜茶賣雨傘和手機(jī)殼等。

由此看來(lái)，餐飲業(yè)的后品牌時(shí)代有一個(gè)非常明顯的特征，就是在衛(wèi)生、安全、品牌責(zé)任等的透明化基礎(chǔ)建設(shè)完善的同時(shí)，品牌方能突破原有餐飲屬性的禁錮，實(shí)現(xiàn)多維的、更快的、更合理且可續(xù)的盈利模式。

3)、餐飲業(yè)變革契機(jī)與必要性已到

可能多數(shù)人都有一個(gè)疑惑：餐飲業(yè)后品牌時(shí)代的三個(gè)要素幾乎從新餐飲時(shí)代就有人試水且取得了一定的成果，那為什么餐飲業(yè)會(huì)在2020年后才將集中進(jìn)入后品牌時(shí)代的改革呢？

眾所周知，任何一場(chǎng)行業(yè)改革必須要有一定的必要性作為內(nèi)生動(dòng)力。

環(huán)境變化是其一，競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)是其二，且唯有這兩者結(jié)合，包括有集中落地案例的正向價(jià)值顯現(xiàn)才能真正帶動(dòng)全行業(yè)同步變革。

我們認(rèn)為當(dāng)下的契機(jī)已到，這個(gè)推動(dòng)要素就是新冠疫情。

我們看到，疫情當(dāng)下對(duì)餐飲業(yè)有三大建設(shè)性重構(gòu)。

一是從根本上打破整個(gè)行業(yè)的生存結(jié)構(gòu)，如堂食直接被停掉，迫使餐飲人尋找堂食以外的經(jīng)營(yíng)嘗試。

二是基于環(huán)境變化，內(nèi)在且主動(dòng)性地推動(dòng)品牌方奮力打破過(guò)去的商業(yè)結(jié)構(gòu)，如一些品牌過(guò)去是美團(tuán)專送，現(xiàn)在也入駐到餓了么平臺(tái)，更如一些過(guò)去不做外賣、不做半成品、不做零售的門店，現(xiàn)在都在自主改革。

三是疫情強(qiáng)推品牌線上化的透明，外界也有意無(wú)意將訂單(包括聲望)聚焦在衛(wèi)生達(dá)標(biāo)和有一定社會(huì)責(zé)任感的品牌上。

由此，我們才可以認(rèn)為，疫情是餐飲業(yè)變革的契機(jī)，它已經(jīng)在更快、更集中、更具力量地推動(dòng)餐飲業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的、更有活力的后品牌時(shí)代。這也便是局內(nèi)餐飲人要在疫情期做好的、具有時(shí)代價(jià)值的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)建設(shè)，更是品牌方可能打通未來(lái)的潛在布局。