我們先來梳理此次新冠疫情的兩個基本時間節(jié)點：1月28日，隨著二三線城市率先發(fā)布禁止群體性聚餐公告，餐飲業(yè)的戰(zhàn)疫序幕由此拉開；2月21日，以廣州為先，餐飲業(yè)逐步著手一定的堂食松綁。再從當(dāng)下看，國內(nèi)多數(shù)城市的餐飲氛圍已有明顯的回暖跡象。

筷玩思維注意到，從禁止群體性聚餐到恢復(fù)堂食，這中間僅不到一個月的時間，整個行業(yè)卻掀起了一定規(guī)模的倒閉潮(截至3月中，數(shù)據(jù)表明有將近1.3萬家餐企注銷)，再回看堂食禁令從發(fā)布到撤銷，這中間不到一百天的時間，整個餐飲業(yè)也真切發(fā)生了一定肉眼可見的跨時代本質(zhì)的變化與升級，比如說線上布局與線下開放透明在行業(yè)重視程度的驟然拔升等。

從表象看，這場疫情既算是難得一見的黑天鵝事件，更可以說是餐飲業(yè)甚至是大多實體行業(yè)的階段性“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”。

黑天鵝不常見，經(jīng)濟(jì)危機(jī)也不常見，黑天鵝引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)更是少之又少。我們要警惕的是：如果多個不常見的要素相繼出現(xiàn)并相對集中到某一類行業(yè)時，也就意味著其內(nèi)容持續(xù)的變化與升級成了某一行業(yè)短時間內(nèi)不可忽視的基本事實，更意味著這個行業(yè)即將發(fā)生一定的邏輯變革等。

唯有重視這些事實并理解已逐步萌芽的邏輯變革，我們才能理解一個行業(yè)、一些品牌的崛起或者衰落、成長或者死滅、留存或者消失的根本原因。我們才能看到行業(yè)的時代性變化，才能看到消費者的短期或者長期的周期性需求變動。

在常態(tài)競爭維度下，門店存活不僅要看品牌方競爭優(yōu)勢的比較，更要看競爭力的布局

我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：疫情將過，行業(yè)的老大老二和老小們都還活著，而老三和老四卻基本都掛掉了。

大品牌們雖然不愛存錢更愛亂花錢，但它們關(guān)鍵時刻“動動嘴”就有幾個億進(jìn)賬，還有一大眾資本等著會面。而對于體量最大又最散的傳統(tǒng)餐飲門店而言，它們一不擴(kuò)張(能存錢)，二不亂布局(不會亂花錢)，從短期看，傳統(tǒng)餐飲門店的存活率也不低。

老三老四們拼命抄襲大品牌，它們卻反而最先掛掉了。

如果不談品牌價值，我們可以總結(jié)出兩個原因：一是沒有自我的門店，反而也越?jīng)]有競爭力；二是越傳統(tǒng)的門店，只要保持傳統(tǒng)的屬性，那便是最大的競爭力(這一觀點的事實與漏洞等，下文會寫明)。

我們還看到，在順境時有大量的品牌掛掉，在逆境時也有大量的品牌成功崛起，但也還有一些品牌不動如山，這類品牌順境時能活著，逆境時也不會被淘汰。

我們將疫情還沒來臨的時候稱為順境，順境也就是常態(tài)競爭環(huán)境，門店要在競爭中勝出，評估的要素有兩個：一是競爭優(yōu)勢，二是競爭力。

1)、競爭優(yōu)勢是比較出來的，要注意評估維度，錯誤的比較會讓競爭優(yōu)勢變成劣勢

競爭優(yōu)勢是比較出來的，是A品牌和B品牌相較的一個可見差異，也是一個常規(guī)變量。

比如說A品牌比B品牌服務(wù)更好，這就是A品牌的競爭優(yōu)勢，而如果B品牌發(fā)現(xiàn)了這個問題，一旦趕上來了，那么A品牌的競爭優(yōu)勢就沒了，由此可見，對競爭優(yōu)勢的盲從有時候也是門店倒閉的一大原因。

盲目的改革也造就了盲目(且可能錯誤)的競爭優(yōu)勢，比如說有些小品牌偏偏要學(xué)海底撈，結(jié)果大多都掛掉了。

在筷玩思維看來，打造一定的競爭優(yōu)勢是為了讓門店多賺錢，更是為了讓門店基業(yè)長青，而不是讓品牌看起來更有話題。門店方在打造競爭優(yōu)勢的時候，還得評估投入產(chǎn)出比、風(fēng)險管理能力、口碑、利潤等的正向輸出。

2)、競爭力不是比較出來的，而是布局出來的

如果說競爭優(yōu)勢是比較出來的，那么競爭力就是與生俱來的(和競爭優(yōu)勢一樣，競爭力同樣屬于可升級的變量)。

按這個邏輯看，我們就可以確定，服務(wù)只是海底撈的競爭優(yōu)勢而不是競爭力，確定服務(wù)這條主線并將服務(wù)打造成品牌標(biāo)簽，這才是海底撈的競爭力。

競爭力也是一種選擇，比如說傳統(tǒng)餐飲老板天生的競爭力就是“傳統(tǒng)”二字，由于傳統(tǒng)，老板可以與顧客直接對接，做到及時溝通。在布局上，老板既不亂花錢也不亂擴(kuò)張。由此，盈利正向的傳統(tǒng)餐飲老板才更能在疫情的沖擊中活下來。

關(guān)于競爭力，再舉個簡單的例子，比如說行業(yè)內(nèi)某食材的最低價格是1元一斤，且必須達(dá)到50斤的起訂量才能拿到這個價格。但A老板人脈不錯，供應(yīng)商同意不受訂貨量限制就給A提供最低價格。這便是A老板還沒開店就已有的競爭力。

我們可以看出，有了競爭力，門店打造競爭優(yōu)勢才能更事半功倍。

3)、競爭力是門店入局之本，更是評估門店存活率的首要條件

雖然說傳統(tǒng)也是競爭力的一種，但在此次疫情大環(huán)境下，并非所有傳統(tǒng)餐飲人都活了下來。

舉個例子，AB兩個餐飲人都在1月份進(jìn)入了餐飲業(yè)，兩人都將全部家產(chǎn)壓在門店中，在資金配備上，A只留了一個月，而B留了4個月。

從表面上看，A的抗疫能力就要低于B，A的危機(jī)存活率也要低于B。但只是資金儲備的差異，A店的競爭力就必然低于B嗎？

我們來看第二個變量：可變現(xiàn)能力、產(chǎn)品靈活度和盈利方式靈活度。

A店雖然把錢都投到了門店，但在出口上，卻將經(jīng)營特點集中在零售化這一塊兒。由此，B店雖不能經(jīng)營堂食，但門店資金儲備足夠，可能不需要做什么就能熬過疫情；而A店由于有了產(chǎn)品靈活度，門店在疫情期間還能通過非堂食的零售產(chǎn)品盈利，由此也提高了應(yīng)對危機(jī)的競爭力。

第三個變量是理性布局能力。大多數(shù)人常說要儲備一定的資金，但資金并不是隨便就能儲備的。有些老板會說，我也想儲備半年的資金，但錢隨便一用就沒了。

資金儲備的第一入口不是省下來的，也不是借出來的，而是理性布局出來的，是通過投入產(chǎn)出比與產(chǎn)品使用率算出來的。老板在資金方面要評估哪些錢不該花、哪些錢可以不花，資金才能做到合理支出。

此外，門店基本的競爭力還體現(xiàn)在品牌建設(shè)、營銷人才儲備、供應(yīng)鏈議價等方面。在競爭力與競爭優(yōu)勢方面，門店開業(yè)前要評估的是競爭力，開店開業(yè)后要構(gòu)建并保持的是競爭優(yōu)勢，同時還得對原有競爭力進(jìn)行維護(hù)和升級等。

做好了上述這些，其實就足以讓門店應(yīng)對大競爭，更足以讓門店應(yīng)對小的、短期的行業(yè)變化。

應(yīng)對疫情沖擊：不要做無謂的抱怨，不要僥幸，動作要狠，步伐要穩(wěn)

我們將沒有疫情的時候稱為常態(tài)，常態(tài)競爭分為兩種：一是品牌與品牌的競爭，看的是比較出來的競爭優(yōu)勢；二是品牌與自身(劣勢)的競爭，如一家門店賺了錢，那這時候要不要開分店？有些老板只看賺了錢就趕緊開分店，卻絲毫不考慮體量管理，對于這種特殊競爭業(yè)態(tài)的評估，看的就是競爭力。

競爭力不是比較出來的，而是布局出來的。

無論競爭力還是競爭優(yōu)勢，這種常態(tài)競爭看的都是求穩(wěn)的能力，而對于疫情這種數(shù)年/數(shù)幾十年一遇的非常態(tài)競爭，衡量的就是品牌基本建設(shè)與瞬時求變的能力。

需要注意的是，雖然非常態(tài)競爭的品牌基本建設(shè)與瞬時求變能力涵蓋了競爭力與競爭優(yōu)勢，但這個階段卻是超脫了基本的競爭層面。

非常態(tài)競爭是大環(huán)境對行業(yè)下方企業(yè)發(fā)起的一次生死競技，是一場淘汰賽。

2019年12月30日，外界開始流傳疫情事件，2020年1月23日，隨著武漢封城，疫情終于浮出水面。疫情對餐飲業(yè)產(chǎn)生的直接影響是從1月28日二三線城市發(fā)布禁止群體性聚餐開始的。

期間，我們看到了各類不同的處理方式，有的先是不動如山，之后開始學(xué)習(xí)大品牌們總結(jié)出來的應(yīng)對方案，以處理衛(wèi)生、安全生產(chǎn)、開放透明為本，通過線上建設(shè)與溝通實現(xiàn)帶貨盈利；有的做起了異業(yè)聯(lián)盟，用零售思維作為突破口，以生鮮、半成品等作為“產(chǎn)品+”來作為新的抗疫方案；有的則求助總部，與總部或其它門店一起討論破局思路……

除了正向的積極自救，也有一些如抱怨、不看變化、不重視變革甚至還試圖以次充好等負(fù)面危機(jī)處理形式。

雖然說正向應(yīng)對、積極改革并不能讓100%的門店渡過危機(jī)，但拒絕變化、甚至對變化無從下手的門店基本倒閉率更高。

回顧疫情之初，它與常態(tài)競爭的區(qū)別是：常態(tài)競爭拒絕抄襲，而非常態(tài)競爭卻鼓勵一些正向的抄襲，如安心卡，門店向顧客告知并實時檢測全員工的身體狀態(tài)；又如消殺記錄，讓餐廳更重視衛(wèi)生；再如線上化建設(shè)，全面打通每一家餐廳的開放性與其它盈利可能……

疫情于餐飲業(yè)的正向意義是：全行業(yè)的經(jīng)營者、從業(yè)者再到消費者都參與到行業(yè)本質(zhì)的升級這件事兒上來。

如果沒有疫情，餐飲業(yè)的線上透明建設(shè)不會如此迫切。

提高門店應(yīng)對危機(jī)的能力，要從這四大維度入手

需要注意的是，雖然堂食開放已成定局，但要談疫情過去還為時尚早。

1)、無論任何時候，資金儲備的靈活性都是重點

疫情剛開始的時候，禁止群體性聚餐通告一發(fā)，基本餐飲業(yè)就被無限期封禁了，這時候要應(yīng)對疫情就得先做資金盤點。

資金實況與固定支出的盤點是首當(dāng)其沖的工作，最保守的也得有2到5個月的流動資金儲備，如果不足，就看門店的借款能力了。在借款的評估上，除非經(jīng)營者對門店與行業(yè)失去了信心，否則大多以熬下去為主。

固定支出不可避免，但也還有一定的改革支出，如消殺用品、防疫用品等，更包括門店后期經(jīng)營需要的線上改革等。

2)、品牌公關(guān)是渡過一場危機(jī)的基本建設(shè)

如果經(jīng)營者評估后自己的資金足夠滿足6個月的支出，老板想，前期不太明朗，還是先停業(yè)吧。

這時候，門店最好不要只是簡單粗暴地停業(yè)，還需要做一定的品牌公關(guān)。

一是如果直接停業(yè)，在沒有確定啥時候開業(yè)的前提下，顧客很容易認(rèn)為這家店要倒閉了；二是如果一味關(guān)停，則浪費了大好的改革機(jī)會，疫情期間是難得不受經(jīng)營影響的品牌復(fù)盤與思考的最佳時機(jī)。

這其中有三條不可忽略的主線：一是市場公關(guān)，門店需要向外界傳達(dá)一個“我們還活著，我們也將繼續(xù)活著的信息”，更包括“我們將如何持續(xù)活著”的告知等；二是員工公關(guān)，做好內(nèi)部的密切溝通，這方面可以分為日常溝通與期間培訓(xùn)，也就是員工關(guān)系與戰(zhàn)斗力的升華，打造組織力；三是顧客公關(guān)，與客群保持密切溝通，這時候看的是品牌方有沒有客群流量池，有沒有會員溝通系統(tǒng)，有沒有閑時與顧客友好溝通的能力。

上述整個公關(guān)環(huán)節(jié)包含了傳達(dá)信息、常規(guī)溝通、優(yōu)勢展現(xiàn)等，比如說疫情來了門店如何應(yīng)對、如何構(gòu)建市場信任與口碑等。在觸達(dá)路徑上，多以線上化為主，同時也得有一定的線下溝通。

3)、經(jīng)營復(fù)盤：怎么賺錢，老路還能不能走？

有句名言為“不要浪費一場危機(jī)”。套入到此次疫情，這句話指的是不要盲目樂觀，要重視區(qū)間變化并讓變化為我所用。

門店即使有半年到一年的資金儲備，但疫情期間無法經(jīng)營的時候最好不要一關(guān)了事。假設(shè)門店有一些與野味沾邊的產(chǎn)品，如果不做改革，如果不關(guān)注資訊，后期可能無法正常開業(yè)，更包括員工是否全員有健康證等，此處評估的是老路還能不能走。即使老路能走，但賺錢速度受了影響，這也等于老路走不了。

在疫情期間，我們也看到了一些成功破局的食材供應(yīng)商，它們由于疫情早期餐飲門店的需求下降太明顯，后期也成功入駐到商超，打開了新的盈利通道；一些餐飲門店沒了堂食，居然也短時間打通了零售這一新路。

我們發(fā)現(xiàn)，大多能在疫情前期賺到錢的經(jīng)營者，基本是找到了新的盈利通道，但是，新盈利通道與自身資質(zhì)是否匹配也是必須衡量的一道門檻。

4)、周期性變化的分析決定了資源能否合理分配

周期性分析是有必要的，它可以提高門店資源配比與后續(xù)經(jīng)營行為的正確性。

舉個例子，疫情早期的時候，老板可以通過送口罩來做活動，而到了當(dāng)下，當(dāng)口罩變得“不重要了”的時候，這時候?qū)⒖谡峙c餐品綁在一起則顯得有些“怪異”。

著眼周期性變化要注意三個核心：一是評估某個變化是否為短期需求，考驗的是及時性跟進(jìn)與資源投入的有效性；二是評估某個變化是否為長期需求，然后思考如何在過渡期進(jìn)入；三是評估某個變化是否為必然需求，必然需求是疫情帶來的紅利，也是紅利背后逼迫改革的潛在危機(jī)。

在餐飲業(yè)，疫情帶來的長期需求是經(jīng)營回歸行業(yè)原生本質(zhì)，是飲食層面的建設(shè)，這一項對應(yīng)的是開放、透明、衛(wèi)生、健康等這類要素中；疫情帶來的必然需求則是行業(yè)本質(zhì)的二次升級，指的是盈利路徑的多樣化開發(fā)、線上建設(shè)的完善性與價值感等。

至于門店當(dāng)下做不做外賣、做不做零售、怎么做直播，這些都(相對)不重要，重要的是，門店如何與行業(yè)新浮出水面的兩大本質(zhì)結(jié)合，這才是品牌方要從疫情這潭渾水中取走的金子。

有了上述這一整個思考流程，才是一個品牌渡過當(dāng)下疫情以及應(yīng)對未來大多可能的危機(jī)的必要條件。