最近這幾個(gè)月，海底撈在餐飲圈可謂是頻頻被點(diǎn)名，前陣子剛漲價(jià)被顧客嫌貴，近期又被挖出兩個(gè)新的面食子品牌，這兩個(gè)子品牌都挺有意思，一個(gè)很便宜，一個(gè)更便宜，分別是人均15元以內(nèi)的十八汆，還有人均10元以內(nèi)的撈派有面兒。

海底撈悄悄布局多個(gè)子品牌一事兒就像一顆投入水中的石子，映射出整個(gè)行業(yè)對(duì)子品牌的關(guān)注，就像一條魚(yú)兒炫耀自己能跳出水面，緊接著就能引來(lái)很多魚(yú)群的出水大戲。

在這出子品牌大戲中，大佬們的身影并不稀缺，從喜茶到喜茶熱麥再到喜小茶；從奈雪的茶到臺(tái)蓋、梨山、奈雪酒屋；從西貝到酸奶屋、弓長(zhǎng)張；從小龍坎到龍小茶、小龍翻大江；從旺順閣到旺旺旺小廚；從呷哺呷哺到湊湊、茶米茶、呷煮呷燙、inxiabuxiabu……

子品牌是集團(tuán)的第二曲線，對(duì)第一曲線有著發(fā)展推動(dòng)的意義。但是，也并不是所有大品牌在發(fā)展的十字路口都選擇去做子品牌。

以喜茶為例，奈雪發(fā)展了奈雪酒屋，而喜茶僅是在菜單中加了一個(gè)“茶酒系列”。再看真功夫，5月15日，真功夫?qū)V州一家門店從原有模式升級(jí)為小份菜模式，從“真功夫，營(yíng)養(yǎng)還是蒸的好”改成“真功夫，自選小份菜”。

在發(fā)展的焦慮上，大家都在求變出新，如果模式相同，可以在原有模式上推出一個(gè)新的類目，而如果模式有差異，子品牌應(yīng)該是最優(yōu)的選項(xiàng)。問(wèn)題就在于新模式有不確定性，子品牌雖也想借主品牌的諸多優(yōu)勢(shì)，但經(jīng)營(yíng)者卻又擔(dān)心子品牌做得不好而影響了主品牌的勢(shì)能。問(wèn)題還在于：大多子品牌并不能沖到主品牌曾經(jīng)的高度，多數(shù)中途夭折。

由此看，在子品牌的權(quán)衡上，在子品牌、新模式、新菜單與主品牌的發(fā)展關(guān)系上，這在餐飲業(yè)還是一個(gè)較為空白的思考。

子品牌與主品牌的關(guān)系到底是什么？是繼承人？是競(jìng)對(duì)？是伙伴？

要說(shuō)能明目張膽做子品牌且成功了的，大董和小大董算是一個(gè)典型的案例，大董做的是藝術(shù)高端正餐，小大董就是在大董的價(jià)格上打了個(gè)折的小高端正餐品牌。小大董的定位很明確，如果“吃不起”大董但又對(duì)大董好奇的，那就可以去小大董體驗(yàn)。

在兩者的關(guān)系上，如果不是大董在前，小大董也難以做成。只能說(shuō)小大董是大董的小弟，作為小弟享有的優(yōu)勢(shì)，自然能跟在大哥身后吃肉。沒(méi)有大哥，小弟雖然能成，但也可能會(huì)很辛苦。

但是，小大董的成功就能代表大董這個(gè)主品牌很會(huì)做子品牌嗎？答案是否定的。

小大董之后，有一個(gè)快餐品牌叫“大董鴨”，如何評(píng)價(jià)呢，就是這個(gè)新小弟一直找不到自己的定位，不止菜單一直在變，就連顧客的消費(fèi)熱情也不太高。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來(lái)，大董和小大董明明是正餐，卻做出了快餐的火爆；大董鴨明明是快餐，卻做出了正餐的冷清。

大董的創(chuàng)始人是董振祥，素有意境菜和創(chuàng)新菜教父之稱，在董振祥推薦下，他的朋友們都能在大董或者小大董店中找見(jiàn)歸屬感，但快餐化的大董鴨則不同，無(wú)論董振祥如何推薦，他的朋友們是難以在大董鴨中找見(jiàn)歸屬感的。

問(wèn)題還在于：喜歡吃小大董的人，也不見(jiàn)得愿意大老遠(yuǎn)跑去吃大董鴨，一個(gè)快餐有什么好排隊(duì)的？再加上產(chǎn)品模式不清晰，大董鴨的發(fā)展一直舉步維艱。

大董這個(gè)大哥可以扶起小大董這個(gè)二弟，但哥倆卻帶不動(dòng)大董鴨這個(gè)三弟，原因無(wú)它：模式不同、客群不同、價(jià)值不同。在這樣的發(fā)展布局上，其實(shí)大董鴨并不能給大董和小大董賦能，相反倒是“有害的”。所以說(shuō)，不是所有的子品牌都值得用上大哥的名號(hào)。

同樣的邏輯可以套在喜茶和喜小茶上，別看喜小茶近期還很熱銷，但定位一個(gè)高端和一個(gè)低端，低端子品牌用了大哥的名號(hào)，長(zhǎng)遠(yuǎn)是不利于主品牌的。比起正餐和快餐，茶飲的邊界更弱、產(chǎn)品壁壘更低。大董鴨與小大董、大董不會(huì)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但喜茶和喜小茶是可以構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的，這才是大問(wèn)題。

再看海底撈，如果不是業(yè)內(nèi)餐飲人，基本不知道佰麩私房面、新秦派面館、十八汆、U鼎冒菜、撈派有面兒都屬于海底撈旗下，從當(dāng)下看，蜀海掌控欲太強(qiáng)，反而可能影響這些子品牌的發(fā)展，問(wèn)題還在于：路已經(jīng)選好，由不得這些小弟反悔。

不過(guò)，我們很難就此評(píng)估這些路徑到底孰優(yōu)孰劣，說(shuō)不定海底撈、喜茶等的未來(lái)就想往平價(jià)領(lǐng)域發(fā)展呢？

我們看到，如何評(píng)估主品牌與子品牌的關(guān)系，在這方面大多數(shù)人都是焦頭爛額的。

為什么要有子品牌？為了解決焦慮？為了進(jìn)入更大的市場(chǎng)？還是謎一樣的自信？

無(wú)論是謎一樣的自信還是焦慮，本質(zhì)都是想賺更多的錢、想占據(jù)更大的市場(chǎng)、想進(jìn)入更廣大的領(lǐng)域，甚至是想取得更大的成就，最終讓品牌活得久一點(diǎn)而已。

如果按這個(gè)視角去看，其實(shí)推出子品牌就是一種潛在危機(jī)的應(yīng)對(duì)方式，不過(guò)就是預(yù)測(cè)到主品牌未來(lái)可能不太明朗罷了。

與文明這個(gè)詞一樣，所謂的文明，就是為了解決一個(gè)小的問(wèn)題，然后帶出一系列大的問(wèn)題，然后持續(xù)解決原有問(wèn)題、持續(xù)引發(fā)新問(wèn)題。

無(wú)論是文明問(wèn)題還是品牌發(fā)展問(wèn)題，其實(shí)都并非一廂情愿。

在柯達(dá)如日中天的時(shí)候，內(nèi)部員工Steven Sasson和Robert ?Hills造出了世界上第一部數(shù)碼相機(jī)，兩人告訴管理層，我們可以用新產(chǎn)品進(jìn)入更大的市場(chǎng)、獲得更多的利潤(rùn)，但柯達(dá)管理層和股東說(shuō)了No，他們認(rèn)為數(shù)碼相機(jī)會(huì)影響自己目前最為盈利的原業(yè)務(wù)。柯達(dá)把潛在子品牌當(dāng)成了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最后成功殺死了自己。

我們總以為沒(méi)有人會(huì)拒絕賺錢和改變世界這件事兒，但事實(shí)告訴我們，這是早已發(fā)生了的，原因在于老板們錯(cuò)把子品牌當(dāng)成了賠錢貨、眼中釘。大多既站在世界之巔又手握大權(quán)的聰明人寧愿傲慢地說(shuō)No，也不愿承認(rèn)自己錯(cuò)了，最終只能把自己的未來(lái)和曾經(jīng)的榮耀通通帶進(jìn)了墳?zāi)埂?/p>

騰訊的天才之處在于當(dāng)QQ依然重要的時(shí)候，就能毅然將QQ用戶引到微信中，并允許微信獨(dú)立發(fā)展。

我們講這個(gè)案例并不是說(shuō)柯達(dá)就沒(méi)有騰訊聰明，也不是說(shuō)騰訊的格局就比柯達(dá)高，事實(shí)上，如果拿QQ時(shí)代和柯達(dá)時(shí)代比，柯達(dá)高層有著更多的專利、有著更高的社會(huì)地位和更多的財(cái)富積累，這一切和胸懷格局、經(jīng)營(yíng)智慧、戰(zhàn)略能力、商業(yè)見(jiàn)解都沒(méi)有任何關(guān)系，只不過(guò)兩方對(duì)子品牌的態(tài)度各有不同而已。

再對(duì)比摩托羅拉、諾基亞、字節(jié)跳動(dòng)(今日頭條)等企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，新生企業(yè)對(duì)子品牌的態(tài)度更寬容，也更友好，甚至在子品牌和主品牌沖突的時(shí)候，越是新生的企業(yè)就越愿意將資源往子品牌處傾斜(字節(jié)跳動(dòng)是一個(gè)好的例子)。

不過(guò)，光是開(kāi)放的態(tài)度和資源傾斜也不是成功的充分條件。

我們看外婆家，吳國(guó)平旗下?lián)碛惺畮讉€(gè)子品牌，但除了金牌外婆家略微不錯(cuò)以外，我們基本沒(méi)有看到第二個(gè)如外婆家一樣成功的子品牌。

再看黃記煌，這個(gè)品牌不僅是燜鍋品類的開(kāi)創(chuàng)者，最后更被并入百勝中國(guó)，而黃耕近些年做的三分飽燴燒飯和耕田薈減法燜鍋也是奔著第二曲線去的，但兩個(gè)子品牌都沒(méi)能發(fā)展起來(lái)。

西貝更是孵化了多個(gè)子品牌，基本也都是匆匆一別，酸奶屋年齡還小，弓長(zhǎng)張近期也待接受市場(chǎng)的考驗(yàn)，未來(lái)如何，西貝和我們都不知道。

那么，子品牌要成功落地，除了對(duì)之要持開(kāi)放樂(lè)觀態(tài)度，還應(yīng)該如何才能提高勝率？

如何提高子品牌勝率？這些成功案例以及問(wèn)題或許能給我們很多啟示

從大董到小大董算是一條標(biāo)準(zhǔn)化路徑。

1)、在同一個(gè)品類開(kāi)啟伙伴式子品牌

大董是貴一點(diǎn)的正餐，小大董是不太貴的正餐，兩者都是意境菜，從大董到小大董還是挺有意思的，比如說(shuō)大董的客群并不拒絕小大董，而嫌大董貴的客群卻可以享受小大董的體驗(yàn)，總體而言，只要主品牌還很優(yōu)秀，子品牌也有主品牌的一些性格，且兩者都在同一個(gè)品類區(qū)間(都是正餐)，那么子品牌是可以幫助主品牌樹(shù)立地位的。

比如說(shuō)顧客想去大董消費(fèi)，但又擔(dān)心大董不是自己的菜，于是小大董就是一個(gè)突破口，而顧客一旦被小大董俘獲，那么這個(gè)顧客還可能升維到大董品牌去消費(fèi)。

這樣的成功案例在餐飲業(yè)也較為常見(jiàn)，如炳勝品味(粵菜，人均160元)和小炳勝(粵菜，人均90元)，又如小南國(guó)(上海菜，人均170元)和南小館(上海菜，人均80元)。

在奢侈品行業(yè)也有這樣的案例，如拉菲和小拉菲、拉圖和小拉圖。

這個(gè)邏輯很清晰，子品牌在取名、風(fēng)格、品類等基本都和主品牌有一定的相似度，讓人一看就知道兩者是一家親。主品牌的霸主地位不變，子品牌基本作為主品牌的小弟，屬于往下走的補(bǔ)充關(guān)系。

2)、跨品類發(fā)展時(shí)得用新邏輯

跨品類發(fā)展有一個(gè)值得一提的成功案例，那就是九毛九與太二酸菜魚(yú)。

無(wú)論是2019年還是2020年，太二酸菜魚(yú)的地位都遠(yuǎn)超九毛九。

九毛九是一家西北菜餐廳，西北菜的市場(chǎng)規(guī)模并不大，追隨的用戶群體也不多，很明顯，九毛九走不了“小九毛九”的路線。九毛九走的是“數(shù)字”的路子，九是極數(shù)，所以只能回頭，這也象征著老化的九毛九需要年輕化。

管毅宏選中了年輕人喜歡的數(shù)字“二”，然后做起了酸菜魚(yú)。一個(gè)創(chuàng)新的、年輕化的、與原有品類發(fā)展不一樣的邏輯就出現(xiàn)在了“太二酸菜魚(yú)”門店中。

太二的故事大家都知道，它的路子和優(yōu)勢(shì)我們就不多提了。

從九毛九到太二的跨越很有意思，管毅宏選了一個(gè)頗有熱度并有一定文化背景的品類，通過(guò)年輕化運(yùn)營(yíng)，成功將一個(gè)創(chuàng)新品牌展示了出來(lái)。

3)、一次成功就能永久遠(yuǎn)嗎？

我們看到，大董和小大董屬于同一個(gè)品類，消費(fèi)人群也是固定的，也就是說(shuō)，從大董到小大董，其實(shí)不過(guò)是原有大董在開(kāi)新店而已。再看太二酸菜魚(yú)，雖然九毛九集團(tuán)將重心放在了太二上，但它還能再開(kāi)多少家店也是個(gè)問(wèn)題。

小大董和太二酸菜魚(yú)雖然都取得了一定的成功，但這樣的成功并不是一勞永逸的。我們還看到，繼小大董之后，大董鴨一直發(fā)展平平，而太二酸菜魚(yú)也未能有新的繼任品牌出現(xiàn)，無(wú)論是后來(lái)的2顆雞蛋煎餅還是慫、那未大叔是大廚等都遇到了如大董鴨一樣的冷清。

由此看，問(wèn)題就很明顯了，即使沒(méi)有人比大董更懂小大董的成功，也沒(méi)有人比九毛九更明白太二的路子，但大董無(wú)法再?gòu)?fù)制小大董的成功，九毛九也難以再?gòu)?fù)制太二酸菜魚(yú)的成功，這時(shí)候，我們就明白了，在提高子品牌的成功率思維上，常規(guī)的方式可能是有問(wèn)題的。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局下，我們得重新評(píng)估主品牌與子品牌的打造方式與邏輯關(guān)系

我們先來(lái)撇清主品牌與子品牌的關(guān)系。

在市場(chǎng)關(guān)系中，任何門店都是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。比如說(shuō)A店先進(jìn)入行業(yè)，這時(shí)候B店出現(xiàn)，作為后來(lái)者，B店和A店當(dāng)然是強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。B店必須做到兩點(diǎn)：一是差異化，我和你不同；二是獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)，我是為了贏你而來(lái)。在一些激進(jìn)派眼里，B店就是為了打倒A店而來(lái)。

A店如果和B說(shuō)，“我比你更早進(jìn)入市場(chǎng)，你就得讓著我、尊敬我”。那么，B店肯定回一句，“如果害怕競(jìng)爭(zhēng)，你可以回家呆著。”

但是，如果AB兩家店都是同一個(gè)老板，B店的錢是A店賺來(lái)的，那么大老板肯定更愛(ài)A店，有時(shí)候?yàn)榱吮Ｗo(hù)A店，為了讓A店更賺錢，大老板甚至都會(huì)叫B店讓著A店。

大企業(yè)也是如此，大董和小大董說(shuō)，“你就得比我便宜，就得長(zhǎng)得像我，就得幫我一起打下正餐的市場(chǎng)。”

柯達(dá)對(duì)數(shù)碼相機(jī)部門說(shuō)，“允許你申請(qǐng)專利，但禁止你進(jìn)入市場(chǎng)”。數(shù)碼專利過(guò)期后，柯達(dá)的下坡路就開(kāi)啟了。

摩托羅拉大哥大對(duì)數(shù)字手機(jī)部門說(shuō)，“禁止你與原有業(yè)務(wù)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，得把你雪藏起來(lái)”。于是諾基亞踩著摩托羅拉的霸主地位上崗，不過(guò)數(shù)年后，蘋(píng)果手機(jī)用同樣的方法打贏了諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)。

大哥吃肉、小弟喝湯，這是論理的定律。但在市場(chǎng)上人們幾乎從不遵循論理。論理規(guī)律是：誰(shuí)老誰(shuí)值錢，市場(chǎng)的定律是：誰(shuí)有未來(lái)誰(shuí)值錢。比如亞馬遜貝索斯對(duì)新部門老大說(shuō)，“你的任務(wù)就是干掉過(guò)去的業(yè)務(wù)”！

萬(wàn)維鋼說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是進(jìn)化經(jīng)濟(jì)，它的核心就是想生就生、該死就死。

是的，在一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)，當(dāng)科學(xué)家遞交了核武器的藍(lán)圖，為什么還要擔(dān)心大刀和機(jī)槍的命運(yùn)呢？當(dāng)數(shù)字相機(jī)技術(shù)是未來(lái)的核心，淘汰掉即將過(guò)時(shí)的膠卷業(yè)務(wù)不是當(dāng)務(wù)之急么？

經(jīng)濟(jì)學(xué)家/創(chuàng)新教父熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中表示，“沿著同一個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的增長(zhǎng)，并不能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)性發(fā)展”。沿著同一個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)展，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這甚至都是有害的，如果海底撈能懂這個(gè)道理，那么就不會(huì)將所有子品牌都捆綁在蜀海上了。所有子品牌都沿著蜀海走，這在經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論中是不利于主品牌發(fā)展的，也更不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

回頭路太容易走了，但一味回頭，往往看不到終點(diǎn)。

福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中有這樣的言論，“市場(chǎng)的秘密就是用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè)”，如果說(shuō)子品牌是為了維護(hù)主品牌而存在，如果新品牌是為了維護(hù)過(guò)去的供應(yīng)鏈而存在，那么將會(huì)有創(chuàng)新企業(yè)來(lái)完成干掉它們的光榮任務(wù)。企業(yè)家總是頻頻回頭且沉浸于過(guò)往的榮光，但市場(chǎng)并不會(huì)，市場(chǎng)只會(huì)往前走并將那些掉隊(duì)的人淘汰出局。

由此看，真功夫從標(biāo)準(zhǔn)化模式走到自選小份菜模式，西貝從西北菜走到國(guó)民食堂現(xiàn)炒模式，這可能才是更好的方向。《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中給出了發(fā)展子品牌的兩大關(guān)鍵詞，“獨(dú)立團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)閉環(huán)”。

換句話說(shuō)，在筷玩思維看來(lái)，只有子品牌能對(duì)主品牌說(shuō)，“我不是你的附屬品，我可能會(huì)干掉你”，有這種狠勁，才是子品牌的優(yōu)秀基因。

畏手畏腳，干不成大事，淪為附庸且頻頻回頭，同樣難以找見(jiàn)生機(jī)。

結(jié)語(yǔ)

對(duì)聰明人來(lái)說(shuō)，當(dāng)主品牌還在賺錢的時(shí)候，其實(shí)沒(méi)有人愿意去開(kāi)子品牌，因?yàn)樽悠放埔馕吨С觯馕吨L(fēng)險(xiǎn)(割韭菜模式例外)。

如何讓主品牌活的更久且賺得更多呢？這已經(jīng)有無(wú)數(shù)商學(xué)院給出了答案，無(wú)非就是管理，盡量延長(zhǎng)第一曲線的生命以應(yīng)對(duì)既有市場(chǎng)。

但是，也有無(wú)數(shù)案例證明，企業(yè)終究會(huì)老化，多年以后，市場(chǎng)也可能不復(fù)存在(萬(wàn)能充就是一個(gè)好例子)。面對(duì)這一切，唯一的破局方法就是創(chuàng)新，要么在原有品牌上創(chuàng)新，如真功夫的新模式，要么推出一個(gè)創(chuàng)新的子品牌，如太二酸菜魚(yú)。

但無(wú)論是對(duì)原有品牌的創(chuàng)新還是對(duì)子品牌的創(chuàng)新，所有品牌都會(huì)老化，在這樣一個(gè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，企業(yè)總是跑不過(guò)大盤(pán)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，主品牌終會(huì)消亡，唯靠子品牌的持續(xù)崛起，集團(tuán)才能基業(yè)長(zhǎng)青。

在顧客的認(rèn)知中，一個(gè)不變的好品牌也沒(méi)有太大的吸引力，一款再愛(ài)吃的菜也不能天天吃，終究得從價(jià)值創(chuàng)新和涌現(xiàn)的角度去調(diào)動(dòng)消費(fèi)者的好奇心與長(zhǎng)期積極性。

唯有子品牌，才是主品牌的希望和集團(tuán)的未來(lái)。所以，一個(gè)真正聰明的人是不會(huì)把子品牌當(dāng)成小弟的。