讓餐飲門店不倒閉的基礎(chǔ)邏輯很簡單，就是要做到“讓顧客持續(xù)走進(jìn)來”。

某門店無論如何吹自己產(chǎn)品好、服務(wù)好、口碑不錯(cuò)，但如果沒有顧客進(jìn)來，這就等于什么都沒有。進(jìn)一步講，即使一家餐廳頗受顧客好評(píng)，但如果沒有持續(xù)的客流，這家店的評(píng)價(jià)再好也沒用。

黃太吉、雕爺牛腩系列網(wǎng)紅品牌無論知名度多高，也無論估值如何，一旦線下門店沒了人氣，那么一切都是空的。

讓顧客走進(jìn)來是一個(gè)簡單的邏輯，包含了競爭力、經(jīng)營勢(shì)能、人氣度等，雖然餐飲老板看到這個(gè)邏輯并不難，但要做到還是很難的。

最優(yōu)獲客模型：精準(zhǔn)營銷與脫離折扣+供需匹配與持續(xù)付費(fèi)

要讓顧客走進(jìn)一家餐廳是一件復(fù)雜且不定的事兒。

在門店端的操作，我們可以將之分為兩個(gè)大類：一是用營銷吸引顧客進(jìn)店，包括網(wǎng)絡(luò)營銷和現(xiàn)場營銷等，具體來說無非是通過線上引流到店和現(xiàn)場引流進(jìn)店而已；二是顧客自主到店，可能是口碑推介，也可能是恰好路過等。

營銷獲客要考慮的是成本，如果顧客到店割了商家韭菜就走，那么商家這一單基本是虧的。餐飲老板做營銷的目的很明顯，他需要顧客到店加餐，多點(diǎn)一些其它原價(jià)菜品，或者這位顧客下次還愿意來。

通常情況下，老板這個(gè)目的是難以達(dá)成的，原因是供需不一致，某類顧客要的是折扣，那么下次來的時(shí)候，如果沒有同樣的折扣，這個(gè)交易就達(dá)不成了。對(duì)此，老板的應(yīng)對(duì)方式是：一定要讓顧客加餐，由此就發(fā)生了單人餐小孩吃不飽，兩人餐只夠一個(gè)人吃的窘境。通過此類消費(fèi)，如果顧客評(píng)估得出老板的誠信度堪憂，那么這個(gè)顧客也難以留住。

在折扣營銷之外，另一類營銷是信息觸達(dá)，比如說通過大數(shù)據(jù)做到信息覆蓋，以讓門店周邊的人都知道這家店。這樣一來，顧客過來消費(fèi)目的就是很明確的。這類就是非折扣顧客，如果初次消費(fèi)滿意，那么該新客就很有可能轉(zhuǎn)化為老顧客。

由此看，最優(yōu)獲客模型是基于精準(zhǔn)營銷、脫離折扣的供需匹配，簡單說就是你有需求、我有供應(yīng)，然后持續(xù)付費(fèi)就可以了。

要做到供需匹配和顧客持續(xù)付費(fèi)，老板就得知道什么錢可以賺、什么錢不可以賺。

舉個(gè)例子，一個(gè)不愛吃烤鴨的人，如果全聚德烤鴨打3折，大多平時(shí)不吃烤鴨的顧客也愿意去，反正花點(diǎn)小錢還能賺經(jīng)驗(yàn)，何樂而不為呢？但是，這類供需是不匹配的(飽腹是匹配的，但品牌需求不匹配)，一旦品牌需求不匹配，客戶自然是難以留下的，這樣的事兒更對(duì)其它原價(jià)購買的客群也不公平。

在筷玩思維看來，供需不匹配最壞的結(jié)果是：門店不僅誤導(dǎo)了消費(fèi)，更讓顧客持續(xù)付費(fèi)變成不可能。一個(gè)買了烤鴨3折券的顧客去了全聚德，他吃完可能會(huì)說“全聚德還沒有樓下的XX鴨好吃”。這樣不客觀的評(píng)價(jià)對(duì)品牌是一種傷害，門店費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢還不討好，同時(shí)還敗了口碑。

精準(zhǔn)營銷≠不是我的客群我不要，好的品牌要有將非目標(biāo)客群轉(zhuǎn)化的能力

精準(zhǔn)營銷非常有必要，但也并非獲客的全部條件。如果老板一味講究精準(zhǔn)營銷，那無非是客群越來越窄而已。

問題是：非定位內(nèi)的客群到底要不要？比如說這個(gè)人本來就不吃榴蓮，那么要不要給他推送榴蓮披薩的廣告？

有些老板也知道，非定位內(nèi)的顧客是非常難以獲取的，比如說要讓一個(gè)喜歡快餐且不愿意動(dòng)的人坐十幾站地鐵過來消費(fèi)難得一吃的中高端餐飲，最有效的方式就是提供大額折扣。

在老板的認(rèn)知中，反正這類顧客只能來一次，那就無所謂手段了。比如說讓他買一個(gè)兩人餐，實(shí)際只夠一個(gè)人吃；再比如說折扣內(nèi)的餐品都是次等品，反正顧客下次也不會(huì)來。如果消費(fèi)只是走個(gè)過場，那么確實(shí)也不需要太優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。這類消費(fèi)就是吃力不討好的典型案例，明明顧客大老遠(yuǎn)來了，老板卻將之往外推。

在當(dāng)下餐飲競爭環(huán)境中，讓顧客大老遠(yuǎn)跑來消費(fèi)，這已經(jīng)是一件很尋常的事兒了。我們常說的門店1.5公里內(nèi)的競爭，其實(shí)就是常規(guī)競爭。在當(dāng)下的競爭環(huán)境，3公里以外的非常規(guī)競爭其實(shí)也包含在常規(guī)競爭中，我們姑且稱之為常態(tài)競爭好了。

總之，門店不僅要在1.5公里內(nèi)的常規(guī)競爭做好體驗(yàn)，更得在3公里以外的常態(tài)競爭動(dòng)動(dòng)腦筋。

這是一場顧客捕捉戰(zhàn)，你不要的顧客，總會(huì)有人要。你接不了的復(fù)購，總會(huì)有人能處理得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)摹?/p>

由此看，不要管顧客是哪類顧客，不管是定位內(nèi)的目標(biāo)顧客還是定位外顧客，只要進(jìn)了店且給了錢，那就通通是好顧客。

門店要有當(dāng)下思維，要有在每一個(gè)進(jìn)店顧客身上賺到錢的能力

餐飲業(yè)的特點(diǎn)是現(xiàn)金流，也就是說，門店賺到的每一分錢都是當(dāng)下的錢。

問題是：不賺當(dāng)下的錢可不可以？

網(wǎng)絡(luò)效益就是不賺當(dāng)下的錢，但隨著付費(fèi)用戶的增加，企業(yè)能賺的錢自然成倍翻滾。然而餐飲業(yè)不適合這樣的模式，一是經(jīng)營非標(biāo)，二是盈利非標(biāo)。說實(shí)際點(diǎn)，就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不能幫餐飲業(yè)賺錢。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)簡單說就是隨著付費(fèi)用戶數(shù)的增加，企業(yè)短期虧但長期來看能盈利，比如說一款標(biāo)準(zhǔn)軟件，要算最早均攤到每個(gè)用戶身上的價(jià)格，企業(yè)肯定是虧的，但用戶數(shù)一過了閾值，企業(yè)就能持續(xù)盈利。

餐飲業(yè)有大量學(xué)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)學(xué)倒閉了的案例，比如說推出超級(jí)折扣會(huì)員卡，老板認(rèn)為，這個(gè)卡虧了沒關(guān)系，只要買了卡的顧客常來，且能帶其他人來，那么這波消費(fèi)就是值得的。

再比如某火鍋店開業(yè)的時(shí)候玩一折吃火鍋的營銷，為了那波虛假的繁榮，老板投入了大量的錢，最終累了員工、乏了店長，一算下來還巨虧，最殘酷的是，這些一折消費(fèi)的顧客下次還來不來，或者能來多少，這都是個(gè)大問題。

老板理想化的認(rèn)為，顧客肯定會(huì)吃人嘴軟，只要他能在原價(jià)的時(shí)候來繼續(xù)消費(fèi)，那么這波引流就是值得的。

但實(shí)際上，大多消費(fèi)了巨額折扣的顧客一般不會(huì)再來。在顧客的認(rèn)知中，能買到的價(jià)格就是應(yīng)有的價(jià)格。今天吃的火鍋折扣價(jià)只需要50元，明天吃的火鍋原價(jià)要150元，那比起來真的是太貴了。

再者，顧客是很慢熱且又愛占便宜的群體，在開放的市場環(huán)境中，老板奢望通過一次消費(fèi)來征服顧客基本不可能。

所以說，優(yōu)秀的門店要能讓大多顧客在非折扣的狀態(tài)下自主進(jìn)店，老板要在每一個(gè)進(jìn)店的顧客身上賺到錢，然后通過服務(wù)挽留顧客，以做到讓顧客持續(xù)消費(fèi)。

餐飲業(yè)本就是一個(gè)現(xiàn)金流行業(yè)，只有當(dāng)下能賺到錢，門店才有未來。餐飲門店如果靠未來的錢為當(dāng)下續(xù)命，基本大多會(huì)九死一生。

一招鮮VS多維競爭力，你根本不知道自己哪個(gè)優(yōu)點(diǎn)吸引了顧客

前文已經(jīng)寫明，能與顧客產(chǎn)生非折扣關(guān)系才是真正的好關(guān)系。那么，如何做到呢？

顧客是一種比較復(fù)雜的生物，從進(jìn)店這個(gè)事兒看，有的是因?yàn)橄矚g某個(gè)產(chǎn)品，有的是因?yàn)橄矚g門店的服務(wù)，有的是因?yàn)樵谝忾T店的口碑，有的是因?yàn)橄矚g門店的風(fēng)格。

通常情況下，湊合式消費(fèi)也是常規(guī)消費(fèi)的一種，比如說顧客要去吃海底撈，然后發(fā)現(xiàn)海底撈太遠(yuǎn)了，剛好附近有一家服務(wù)好評(píng)的類海底撈門店，于是這一單湊合式消費(fèi)就成了。

我們看到，在引流這一環(huán)講究的是品牌的綜合競爭力，而非單一競爭優(yōu)勢(shì)。

舉個(gè)例子，某火鍋店覺得自己食材不錯(cuò)，但可能某一片區(qū)的顧客對(duì)食材無感，他們可能更喜歡食材的復(fù)雜度而不是新鮮度，這樣一來，這家店再怎么強(qiáng)調(diào)自己食材好也是不能獲客的。再比如說某家門店強(qiáng)調(diào)自己服務(wù)不錯(cuò)，但如果顧客對(duì)服務(wù)無感，那這家店獲客就會(huì)很難。

門店如果過于強(qiáng)調(diào)自己某一方面的優(yōu)勢(shì)，就會(huì)忽略了其它方面的內(nèi)涵建設(shè)，說自己口味好可能服務(wù)一般，說自己食材好可能價(jià)格過高。也就是說，門店唯有建立自己的多元優(yōu)勢(shì)，從綜合競爭力入手，才能真正做好引流這件事兒。

再者，當(dāng)顧客進(jìn)店的時(shí)候，如何讓顧客產(chǎn)生復(fù)購？這看的也是門店的多元競爭力。

某顧客可能在線上搜索創(chuàng)新川菜館，當(dāng)顧客認(rèn)同某一品牌的產(chǎn)品呈現(xiàn)和價(jià)格的時(shí)候，供需一吻合，交易就成了。一旦顧客進(jìn)了店也付了費(fèi)，門店就應(yīng)該給顧客期待的價(jià)值，如是否為創(chuàng)新川菜？如何讓顧客認(rèn)可？

這時(shí)候就需要溝通，其中最好的媒介就是產(chǎn)品與服務(wù)。需要注意的是，即使顧客認(rèn)可這家餐廳的理念，更對(duì)體驗(yàn)滿意，但如果出現(xiàn)了其它簍子，如一個(gè)嚴(yán)肅的顧客看到門店的其它服務(wù)員在餐廳嬉笑打鬧，這個(gè)顧客也可能會(huì)流失。

總的來說，一家門店最大的能力就是能讓顧客進(jìn)店，如果給這個(gè)能力加個(gè)變量，那就是能留住顧客，讓顧客持續(xù)進(jìn)店，同時(shí)，門店要在每個(gè)進(jìn)店的顧客身上賺到錢，這樣的現(xiàn)金流和盈利模式才是最健康的。

總之，門店說自己一萬句好話，不如有讓顧客進(jìn)店并持續(xù)付費(fèi)的能力。