基于對此次新冠疫情的積極防控，我國餐飲業(yè)近期已逐步復(fù)蘇，相比之下，疫情形勢更為嚴(yán)峻的國外餐飲業(yè)的發(fā)展問題尤為嚴(yán)重。從當(dāng)下全球趨勢看，多地新冠疫情可能還處于持續(xù)爆發(fā)期，據(jù)外媒報道，丹麥、英國、美國等地多數(shù)米其林餐廳正處于瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

米其林餐廳消費不低、屬于高門檻式消費場所，這在過去或許是一大優(yōu)勢，但當(dāng)下卻成了大問題，無論任何經(jīng)濟體，高端消費在經(jīng)濟下行時受到的打擊最為嚴(yán)重，高端餐飲當(dāng)然脫離不了這個魔咒，即使從我國餐飲業(yè)的現(xiàn)狀看，多數(shù)高端餐飲的復(fù)蘇情況也不太樂觀。

我國當(dāng)下餐飲整體發(fā)展的實際情況是：快餐、小吃等的恢復(fù)速度明顯快于正餐。當(dāng)然，快餐小吃的體量更大，也更魚龍混雜，疫情期間倒閉關(guān)停的更不少。但總體而言，人們在近階段的餐飲需求比較傾向于性價比消費而不是高端消費。

在此期間，多數(shù)高端餐廳也打起了性價比的標(biāo)簽，如多數(shù)米其林餐廳推出了折扣外賣，此舉也頗受顧客歡迎。從實際情況看，折扣確實是經(jīng)濟下行時任何市場都慣用的一個獲客套路。

但問題在于：一遇到經(jīng)濟問題就打折這并不利于市場的正向發(fā)展，在此階段，筷玩思維敏銳洞察到，或許這正是疫情推動餐飲業(yè)的一個必然發(fā)展，無界餐飲時代的變革正在來臨。

多樣化的消費環(huán)境成必然，人們既可以在正餐店里吃快餐，又可以在快餐店里吃正餐

“無界”不是一個新的概念，當(dāng)馬云提出“新零售”時，劉強東就提出了“無界零售”。但餐飲業(yè)的無界和零售業(yè)的無界不是一回事兒，也更和劉強東說的無界不是同一個概念。

事實上，餐飲業(yè)界限存在已久。比如說快餐和正餐之間的鴻溝過往一直難以跨越，即使有性價比餐飲、新快餐、新正餐等概念的出現(xiàn)，但多數(shù)消費者或者業(yè)內(nèi)人士都會將之歸類到快餐或者正餐陣營中。在傳統(tǒng)餐飲業(yè)，沒有任何一家餐廳既是正餐又是快餐。

然而，隨著行業(yè)的發(fā)展和性價比餐廳的逐步優(yōu)化，再隨著競爭的持續(xù)推動，我們發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)的分化邊界其實已經(jīng)被打破了，而且，這股力量已存在了好些年。

首先是自上而下，正餐率先快餐化，最早是團購和營銷活動產(chǎn)生的羊毛黨，他們專挑平時難得一見的大折扣正餐，一家很貴的正餐如果打個3.6折或5折，基本就成了快餐式消費。這些羊毛黨也很精明，他們到店不加餐、非大額折扣不消費，活生生把一家正餐消費成了快餐。

團購力量消散后，第二股力量是零售，西貝、眉州東坡等正餐企業(yè)推出了成品菜(料理包)，這個“工具”解決了用戶在餐廳以外的吃飯場景，即使是一個廚房小白，他打開微波爐將之加熱即可用餐，這也是將正餐做成快餐的樣子。

回到當(dāng)下，即使西貝是名副其實的正餐，如果消費者到店僅是點一份空心掛面吃完就走，哪怕再點一個肉夾饃，這也是將正餐消費成快餐的樣子。

當(dāng)然，快餐和正餐之間也是能轉(zhuǎn)化的，如消費者去綠茶餐廳、外婆家等，當(dāng)顧客進去只是點一份麻婆豆腐、一份米飯、一些價格便宜的小吃，一入座就是一兩個小時，從消費悠閑度看，這也是將快餐吃出了正餐的感覺。

再看麥當(dāng)勞，它明明就是一家快餐店，但上了星廚系列、用了安格斯的牛肉，一份快餐也能吃出正餐的格調(diào)。

在疫情期間，一些從不做外賣的米其林餐廳也上了折扣外賣，做到了讓消費者可以用快餐的價格與形式來消費這份米其林正餐，這也是挺有意思的。

我們看到，正餐和快餐的邊界其實正慢慢被打破。界之門，已逐漸消失。這背后代表了兩個小趨勢：一是消費需求的合并，二是顧客群的合并。

如果多個不一樣的需求和實際消費有一定的重合度，那何不構(gòu)建一站式體驗？

用新的視角看，無界其實就是一站式體驗的合并。典型的案例是智能手機，它既有播放器的作用，又有通話和上網(wǎng)等諸多功能；在餐飲業(yè)，最簡單的例子是麻辣燙，多人一起吃麻辣燙加上悠閑度，這其實就是火鍋。

消費者去正餐店里吃正餐，然后去快餐店里吃正餐，嚴(yán)格來說，這是一種錯序的解決方案，但問題在于這樣的方式不僅難以長久，更不被商家認(rèn)可。然而我們反過來看，其實也能得出，同一個顧客基本是既有正餐的需求，更有快餐的消費習(xí)慣。

一個剛出社會的小老弟，哪怕他一年有360天在消費快餐，但也至少會有那么五六天消費了正餐，比如偶爾的宴請，偶爾想吃好點。

更多的人一年用一半的時間吃正餐，也用另一半的時間吃快餐。這帶出了一個真實的機會與切實的矛盾：餐飲業(yè)獨有的界限，其實并不合理。為什么吃正餐就得去正餐店？為什么快餐店就只能賣快餐？

以福建高端菜“佛跳墻”為例，晨曦?zé)跗肪蛯⒅龀闪送赓u，88元一份的佛跳墻撈飯、48元一份的鮑汁撈飯，這就是將高端菜做成了快餐式消費的玩法。但這只是單一的解決方案，還不算得上是嚴(yán)格意義上的一站式體驗。

以金牌外婆家為例，5元一份的麻婆豆腐、58元一份的蟹粉豆腐、42元一份的西湖醋魚、168元一份的避風(fēng)塘炒蟹，這就是高端和平價、快餐和正餐合并的一站式體驗。

我們還看到了打通各大菜系的一站式無界體驗，最早是火鍋、燒烤這兩大品類的融合店，這樣的案例并不少見。

在火鍋燒烤融合店之外，還有更多的案例，如成都院子酒店餐廳，它就既有傳統(tǒng)四川菜，又有非四川菜的烤鴨、鐵板牛肋皇、清蒸鱸魚等其它菜系。再比如說聚小悅川菜館，我們還看到了炭烤榴蓮、普洱茶、越南魚籽卷、黑松露蝦湯泡飯這樣的跨品類甚至跨國融合菜(此處的融合不是菜系上做法和呈現(xiàn)的融合，而是將新菜加入菜單的簡單融合)。

這確實是一大事實，我們看到了越來越多這樣的案例，明明是定位某個菜系、某個人均客單價的品牌餐廳，消費者一進店卻發(fā)現(xiàn)里面別有洞天，商家其實也很明白，一個愛吃川菜的人偶爾也會去吃粵菜，假設(shè)比例是99.9%比0.01%，但又何必讓消費者到處跑？

雖然早期看起來不可思議，其實外賣早就解決了這個問題，在一群人聚餐的場景，如果有人要吃川菜，也有人要吃粵菜，更有人要吃湘菜，那么點三份不同餐廳的外賣就解決了。但在消費者的算盤中，這是很不劃算的，明明只吃一個菜，卻付了一整份的配送費和額外的時間成本。

假如說這不是三個人的三個需求，如果這是一個人在一餐時的三個需求呢?那么，很明顯，無界餐飲就是來解決這個矛盾的。

無界并不反定位，無界其實是從更高(定位)維度出發(fā)的新解決方案

定位派的某些人可能不太喜歡“無界餐飲”這個概念，認(rèn)為無界可能就是一個反定位的策略。

在筷玩思維看來，無界其實就是精準(zhǔn)定位的升級版，我們可以將之稱為“靈活定位”。

過去的消費者可能有單向選擇的癖好，喜歡吃麥當(dāng)勞的基本不吃肯德基、喜歡吃海底撈的基本不去巴奴。

90后早期也是有品牌忠誠度的，如小米的粉絲可能不太喜歡蘋果，而蘋果的忠誠消費者也可能不太認(rèn)可華為的產(chǎn)品，更可能不會去看紅米一眼。

這個事實一直被定位學(xué)派所言說，認(rèn)為品牌定位就是消費者定位，認(rèn)為品牌分類就是消費需求的分類。

但這個認(rèn)知早已過時，不是說消費者沒有品牌忠誠度，而是單一的忠誠度給消費者帶來了麻煩。比如說某煙臺蘋果專賣店就只賣煙臺蘋果，卻從不售賣高原蘋果，而高原蘋果店基于定位不賣煙臺蘋果，如果顧客兩個都要，這時候的品牌忠誠度就成了麻煩。品牌方可以為了定位為難自己，但消費者從不這樣做，如果有什么為難了消費者，那么他們就會將之拋棄。

在奶茶行業(yè)，我們從產(chǎn)品的維度看，奶茶、果茶、奶蓋茶、燒仙草、帶湯甜品、果汁、益菌多，其實這些都是飲品的解決方案。我們看到，打著以茶為中心的茶百道照樣賣楊枝甘露和其它果汁，喜茶也同樣在賣甜點、面包和酒飲。

如果消費者喜歡并有事實需求，那么此類打破邊界且利于消費者、更利于品牌的事情，餐飲老板為什么不去做呢？

我們要思考，這樣的無界違反了定位的規(guī)定嗎？

其實并沒有，以書亦燒仙草為例，它首先得是一家提供飲品解決方案的門店，其次才是一家以燒仙草為主的飲品門店，定位只是說書亦在燒仙草方面做得很好，但并沒有說書亦就一定、絕對、堅決不能賣燒仙草以外的產(chǎn)品，不管是果汁、甜品飲還是奶蓋茶等，只要不違背顧客進店的需求就不礙事兒。

PS：雖然在傳統(tǒng)定位派看來，定位為A就只能賣A，這就是絕對的規(guī)則，但新定位派沒有這樣的規(guī)定。換句話說，在慘烈競爭的時代，如果大量的顧客確實有A+的需求，那么從A到A+也是應(yīng)該的。

顧客到書亦燒仙草本來就是來解決飲品需求這件事兒的，如果顧客還要喝果汁，難不成先要在書亦排隊買燒仙草，然后再去隔壁果汁店重新排隊？這樣的效率太低了。從競爭的角度看，如果顧客有需求，那么已有商家能滿足新的需求，這就是對競爭先機的搶占。

在筷玩思維看來，無界就是跳到更高的定位維度來思考門店在顧客端的全部價值，然后在不違背價值定位的情況下充分打破邊界，以滿足顧客的一系列工具需求和解決方案。

結(jié)語

前文所述只是對無界餐飲的一些宏觀解讀，但我們依然需要對無界這個概念做一些補充。

無界真的是以全顧客思維為導(dǎo)向嗎？如果有一百個顧客喜歡一邊吃烤鴨、一邊喝喜茶，那么喜茶就該將烤鴨擺上貨架嗎？答案當(dāng)然是否定的。

那為什么聚小悅定位為川菜卻可以推出其它非川菜，甚至和中國菜都不沾邊的越南菜呢？

同樣以奶茶店為例，在快樂檸檬門店中，無論顧客點了任何產(chǎn)品，無論是買了奶茶、檸檬汁還是水果茶，這都是飲品的解決方案，對于門店中的其它小吃，解決的也是用戶在喝飲料時的小餓需求，但總體而言，快樂檸檬還是一家飲品解決方案的服務(wù)商，只要這個大定位不偏移，門店的后續(xù)發(fā)展基本就不成問題。

PS：相對看來，烤鴨是為了飽腹，這確實與飲品店解決方案不對稱，但我們并沒有否認(rèn)這類新模式的生命力，只不過它可能不適合當(dāng)下的飲品店而已，或許未來，在新的20后、30后等群體面前，這可能會是一個合適的模式。反過來說，在當(dāng)下的烤鴨店也可以推出奶茶，這并不沖突。

在聚小悅這樣的餐飲店，解決的是吃東西的需求，那么只要顧客進了店，門店解決顧客吃東西的大方向是不變的，這就是合理的。聚小悅也很聰明，其它越南菜、粵菜等在大產(chǎn)品中不過是一個配角而已。只要都是解決吃飯的需求，只要配角不會喧賓奪主，這樣的無界，顧客其實并不拒絕。

總之，無界之融合已成必然，一切都是為了服務(wù)和留住顧客。換句話說，能夠站在更高維度解決顧客需求的餐廳才是好餐廳，無界不無界的，其實并不重要。

最后，我們來小結(jié)一下無界餐飲已存在的三個小趨勢：

一是各大餐廳菜系與菜系之間的界限，更包括同類產(chǎn)品與非同類產(chǎn)品之間的界限已被打通，典型如川菜和湘菜的邊界，甚至是粵菜和湘菜之間的邊界，再者如奶茶和水果飲料的邊界等。

二是正餐和快餐之間的邊界已被打通，一家餐廳可能既有快餐的解決方案，又有正餐的產(chǎn)品與服務(wù)。

三是低利潤產(chǎn)品(甚至是零利潤、負(fù)利潤產(chǎn)品)和高利潤產(chǎn)品的同位邊界已被打通，比如說用戶在外婆家點了一份3元的麻婆豆腐和一份108元的叫花雞，這便是新的利潤組合方式。

嚴(yán)格來說，上述這三個小趨勢并不是疫情后才有的呈現(xiàn)，而是說，通過此次疫情，我們看到打通了這些邊界的餐廳存活率更高，也更受顧客歡迎。

在筷玩思維看來，無界餐飲的這一趨勢正在悄然改變餐飲業(yè)，值得餐飲老板們多加關(guān)注。