還記得幾年前那場團購大戰(zhàn)么？有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在2010年左右，也就是市場最巔峰的時候，團購類企業(yè)的數(shù)量高達5000多家，之后不到4年，數(shù)千家團購企業(yè)洗牌到只剩下幾百家，等到美團和大眾點評合并，耗盡氣數(shù)的團購類企業(yè)不再被資本看好。

因為有標桿企業(yè)，團購曾經(jīng)被國內(nèi)資本寄以厚望，十多年來，也確實有不少團購類企業(yè)存活到當下，但除了美團之外，整個團購行業(yè)至今幾乎連一家獨角獸類企業(yè)也沒有。

團購行業(yè)難生巨頭，這不僅是企業(yè)問題、行業(yè)問題，更還是行業(yè)大戰(zhàn)略問題，低價、價格戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)打法幾近吞噬了團購的未來。

我們關(guān)注到，團購類企業(yè)近期依然硝煙四起，在團購的背后，可以說還是價格戰(zhàn)的邏輯，低價打法確實很有效，比如此前高價的咖啡、茶飲賽道跑出了瑞幸和蜜雪冰城，但弊端也很明顯，品牌往下走很容易，往上走大多時候難如登天。

如果價格戰(zhàn)不合理，為什么不少大品牌離不開它？

據(jù)筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，價格戰(zhàn)實際成就了不少企業(yè)，典型的是上世紀的商超百貨行業(yè)，比如沃爾瑪、家樂福、好又多、華潤萬家、大潤發(fā)等。因為低價、便宜，這些品牌超市迅速成為知名企業(yè)。

但價格戰(zhàn)可否持續(xù)，看這些企業(yè)的當下狀況就了然了。

實際上，大型超市的衰亡不單單是價格戰(zhàn)，還在于價格戰(zhàn)帶來的后續(xù)影響。電商、持續(xù)開門的新超市、隨處可見的便利店等這些都在蠶食因價格戰(zhàn)成名超市品牌的未來。

我們再看咖啡，瑞幸將39元的咖啡打到了29元，之后再到了19元，隨著更低價競爭對手的到來，瑞幸的咖啡價格甚至可以低到10元左右。

不過，當瑞幸萬店都在賣19.9-29.9元的時候，外界不少咖啡店的價格依然在25-40元左右徘徊。

看起來并不是咖啡不好賣了，而是瑞幸主動走向了低價賽道。利好之處很明顯，低價打法的門檻足夠低，門檻足夠低，企業(yè)的發(fā)展速度就足夠快。

我們可以看到，不是大品牌離不開低價戰(zhàn)略，而是它們切中了低價的機會。之后迅速成長，但最后也限制于低價。

比如我們從瑞幸的外賣來看，產(chǎn)品價格超過25元，它的銷量是直線下滑的，但在星巴克這類品牌，25元以上價格的產(chǎn)品就賣得還可以。在蜜雪冰城，超過6元的產(chǎn)品的銷量也處于末端，在某大學(xué)城門店看產(chǎn)品券的銷量，3.2元的檸檬水半年銷量465萬，6.2元的百香果半年銷量98萬，9.2元的楊枝甘露半年銷量31萬(券為城市多店通用，非一家門店銷量)。

這很明顯，開啟價格戰(zhàn)的企業(yè)并長期一以貫之，后續(xù)不僅對競爭企業(yè)有影響，對品牌自身、對品牌其它門店都有影響。

價格戰(zhàn)的深處是發(fā)展及利潤戰(zhàn)

價格戰(zhàn)好不好，要看價格戰(zhàn)是短期還是長期的、是可控還是不可控的、是戰(zhàn)術(shù)還是戰(zhàn)略的、是企業(yè)的還是行業(yè)的，它的內(nèi)核還要看利潤及其發(fā)展曲線。

我們可以把價格戰(zhàn)分為四個象限(如下圖)。

生意的開端是高成本、高利潤，比如第一家咖啡廳成本會比較高，定價也可以比較高，由于競爭未開始，利潤當然也是可觀的，隨著行業(yè)發(fā)展，成本得到了控制，如果行業(yè)穩(wěn)定，這時候就是一個優(yōu)質(zhì)象限：低成本和高利潤。

而當一個行業(yè)進入發(fā)展期，競爭逐步白熱化，行業(yè)到了低成本、低利潤階段時，也意味著行業(yè)進入紅海，價格戰(zhàn)就是在這個象限產(chǎn)生的，隨著競爭分流，企業(yè)的低成本因素不再存在，比如房租提高、人工等成本因為技術(shù)的發(fā)展以及崗位精細化而有了更多要求，再因為競爭和新入局者持續(xù)攤薄利潤，行業(yè)進入雞肋階段：低利潤、高成本。

我們可以看到，價格戰(zhàn)開始后，當?shù)蛢r戰(zhàn)略成為主流的時候，也就意味著紅海象限的到來，行業(yè)此時一定是成本和利潤雙低的局面，隨著發(fā)展，它必然會進入到雞肋階段：價格戰(zhàn)拉高了企業(yè)成本，但利潤愈加稀薄。

我們可以看到四個市場規(guī)律：

1)、當行業(yè)利潤不變，高成本會逐步發(fā)展為低成本。

2)、當行業(yè)成本不變，(因為競爭等因素)高利潤會發(fā)展為低利潤。

3)、(因為競爭推動等)價格戰(zhàn)開啟，紅海階段的行業(yè)利潤不變，低成本會發(fā)展為高成本。

4)、當價格戰(zhàn)成為行業(yè)戰(zhàn)略，紅海階段導(dǎo)致企業(yè)利潤不變而成本上升，低利潤空間會愈加被壓縮，但利潤無法重回高利潤，最終導(dǎo)致企業(yè)衰亡、行業(yè)衰亡。

為什么紅海競爭的價格戰(zhàn)會導(dǎo)致企業(yè)、行業(yè)衰亡？

從紅海到雞肋，小龍蝦企業(yè)倒是符合這一轉(zhuǎn)變。

小龍蝦在前些年如日中天，就連資本也對此非常看好，那時蝦塘趨于穩(wěn)定，門店不多，競爭不大，小龍蝦的主場只是在餐飲業(yè)，這時候小龍蝦企業(yè)進入的是低成本、高利潤階段。

之后好景不長，小龍蝦零售化了，餐飲工廠將小龍蝦凍品化、料包化、零食化，工廠開始和餐飲門店搶貨源，行業(yè)成本提高，加上競爭白熱化，小龍蝦產(chǎn)品進入了更多的品類，價格戰(zhàn)開始，低價戰(zhàn)略橫行，從9.9元包郵一份小龍蝦到100元120只蝦，小龍蝦徹底進入高成本、低利潤的雞肋象限，自此，資本不再認為小龍蝦是一個賺錢的品類。

值得關(guān)注的是，資本進入一個行業(yè)，價格戰(zhàn)就此打響，但當價格戰(zhàn)耗盡了行業(yè)的未來，資本卻是最先放棄這個行業(yè)的角色。

再換個角度，價格戰(zhàn)一開始是利好消費者和品牌的，只不過之后競爭對手跟上，這種利好就會變成弊端，可見價格戰(zhàn)帶來的影響才是大問題。

通常企業(yè)只會看到自己行為的短期價值，很少考慮行為的長期價值，市場告訴我們，價格戰(zhàn)可以使企業(yè)擴大贏面，但這只是短期贏面，而不是長期贏面。比如拉手網(wǎng)以前是較早拿到資本的企業(yè)，雖然有了先發(fā)優(yōu)勢，不過因為沒有考慮到長期利好，最終失去了先機。

企業(yè)在進行價格戰(zhàn)的時候，大多只是考慮到了短期訂單的收入，并沒有考慮到長期影響。如果企業(yè)連長期影響都不關(guān)注，那么企業(yè)行為帶來的長期負面影響，對于這方面，企業(yè)更不會關(guān)注了。

所以，我們會看到這些深陷價格戰(zhàn)的企業(yè)做出了短期有利的行為，卻也同時做出了長期有害的行為，并以此損害行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、后來者。

價格戰(zhàn)的本質(zhì)是什么？

如果說價格戰(zhàn)對企業(yè)長期有害，甚至不利于行業(yè)、供應(yīng)鏈、后來者，那為什么企業(yè)還要進行價格戰(zhàn)呢？

我們以拿鐵咖啡這一產(chǎn)品為例。

價格對比會因為城市、容量、品牌價值等產(chǎn)生相應(yīng)的差異，表格只作為大概對比，我們可以看到，%的拿鐵價格比星巴克高一個等級，其次分別是瑞幸、喜茶、幸運咖、蜜雪冰城。

對于同一個產(chǎn)品的價格差異，它涵蓋了品牌對自身價值定位、產(chǎn)品定位、市場定位等的影響，雖然在企業(yè)端只是一個定價行為，但對比多家企業(yè)，它就會從價格行為變成價格戰(zhàn)。

1)、價格戰(zhàn)的三種打法

不要一聽到價格戰(zhàn)就認為是降價，這種認知太低級。也確實，最常見的價格打法就是直接降價，比如最早瑞幸咖啡向外界說我們的供應(yīng)商和某大品牌一樣，但價格便宜十幾塊，這種方法雖然低級，但是非常好用，用著這一打法，瑞幸迅速開了幾千家店。

直接降價是第一種打法，價格戰(zhàn)的第二種打法是浮動價格，還是以瑞幸為例，當大家都在賣經(jīng)典拿鐵的時候，瑞幸推出了椰云拿鐵、杏花烏龍拿鐵、隕石厚乳拿鐵、茉莉海鹽拿鐵、絲絨拿鐵，多產(chǎn)品路線把拿鐵的價格浮動在19-35元左右，借助于浮動的打法，瑞幸實現(xiàn)了變相的漲價，所以價格戰(zhàn)也是可以走高定價(高利潤)路線的。

第三種打法是薄利，幸運咖美式咖啡的團購價為4.5元一杯，除去團購抽成、門店成本等，這一杯咖啡的利潤是非常雞肋的，就走薄利路線的品牌而言，門店想要靠著賣產(chǎn)品賺錢，這就完全是體力活了。

2)、價格戰(zhàn)的影響

對于不懂咖啡的人來說，幸運咖的美式和大品牌美式的價格相差數(shù)倍，在產(chǎn)品體驗上，哪怕豆子確實不一樣，但大部分顧客也可能品不出來，最終使得顧客失去對這個產(chǎn)品的后續(xù)需求。

更重要的是，如果走低利潤路線，企業(yè)就沒有足夠的資本投入研發(fā)，更不會去做創(chuàng)新或者優(yōu)化供應(yīng)鏈的事兒。不是不想做，是做不了，沒有資本做。

企業(yè)為什么要打價格戰(zhàn)，為什么不走高價路線而選擇主動降低利潤，內(nèi)核還是在于企業(yè)對自己、對未來缺乏信心，缺乏長期規(guī)劃和戰(zhàn)略思維，同時也是企業(yè)視角較低，只考慮自身短期而未考慮行業(yè)、供應(yīng)鏈、后來企業(yè)。

PS：此外還有價值觀影響等，比如企業(yè)認為市場需要低價產(chǎn)品，又或者認為低價才是好價。

問題還在于：價格戰(zhàn)容易給企業(yè)形成長期印記，比如瑞幸走性價比路線，那么就一直得如此，幸運咖、蜜雪冰城走低利潤路線，后續(xù)的產(chǎn)品也只能越賣越便宜，往下走容易，往上走難如登天。

值得提醒的是，價格戰(zhàn)得非常慎重，如果企業(yè)一定要走價格戰(zhàn)路線，短期降價、浮動價格是可選方法，薄利打法能不用就不用，畢竟企業(yè)的核心在于長期創(chuàng)造價值，而長期創(chuàng)造價值需要有足夠的利潤才能進入正向循環(huán)。不能持續(xù)創(chuàng)造價值，再低價也會被市場所淘汰。

本文轉(zhuǎn)載自筷玩思維，記者：陳富貴