昨日，拉卡拉宣布斥資2.5億元戰(zhàn)略入股天財商龍，雙方已簽署框架協(xié)議并力爭在3月底前完成全部合作手續(xù)。

據(jù)筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，此投資是拉卡拉上市以來在資本運作方面的最大動作，支付行業(yè)與SaaS行業(yè)的融合正進一步加速，這也是拉卡拉深入布局“支付+SaaS”賽道邁出的重要一步。

拉卡拉董事/總經(jīng)理王國強表示，天財商龍深耕餐飲業(yè)信息化管理近30年，對餐飲經(jīng)營全流程的痛點和需求把握精準，其SaaS系統(tǒng)功能全面、精細，覆蓋點餐收銀到廚房管理、會員營銷以及供應鏈各環(huán)節(jié)。此次戰(zhàn)略投資，拉卡拉除了看重天財商龍的產(chǎn)品能力和商戶規(guī)模，更是被一群不忘初心、堅守正道的創(chuàng)業(yè)團隊所打動。

熟悉行業(yè)的人都知道，天財商龍這兩年的成長道路并非一帆風順，2023年8月，天財商龍客戶遭遇愛農(nóng)驛站挪用商戶結算款暴雷，天財商龍主動承擔責任，承諾分期分批墊付商戶經(jīng)營款，由此使得自身背負巨額債務，但公司管理層和廣大員工同舟共濟、奮力拼搏，在維護了廣大餐飲商戶利益的同時，終于迎來了拉卡拉這位白衣騎士。

值得一提的是，正如天財商龍董事長丁暉所言，“過去的兩年，商龍承受了太多的委屈、太多的困難”，但其去年營收仍突破了4.05億元。

我們筷玩思維始終相信，在中國餐飲SaaS這條路上，永遠積極，眼光長遠，強者終能上岸。

在剛剛過去的2024年，許多餐飲企業(yè)的日子其實并不太好過。

消費市場低迷、人口紅利消失、市場供應明顯過剩等因素導致餐飲行業(yè)從增量市場進入存量市場，紅利經(jīng)濟轉向效率經(jīng)濟。同時，餐企們對于數(shù)字化系統(tǒng)的投入也就更精打細算，要求也更高了——不僅要有效幫助開源節(jié)流、提升效率，還要有價格優(yōu)勢。

壓力自然就傳導到了餐飲SaaS企業(yè)這里。

單看近三年，多個明星SaaS企業(yè)陸續(xù)折戟、光環(huán)不在，眾多餐飲SaaS公司都面臨虧損、增長乏力的情況。再從餐飲SaaS的發(fā)展階段來看，美團、阿里系平臺下場深度參與，這大大加快了行業(yè)整合，整個餐飲SaaS加速逼近行業(yè)發(fā)展極限點，資源和市場向頭部企業(yè)靠攏，市場競爭環(huán)境愈發(fā)惡劣。

SaaS的未來看不清、不知如何走出困境，這成了當下很多餐飲SaaS賽道創(chuàng)業(yè)者、下游合作伙伴和餐飲企業(yè)用戶都在關心與思考的問題，此次天財商龍獲得拉卡拉2.5億元的戰(zhàn)略投資也為行業(yè)的發(fā)展增添了信心。

中國餐飲SaaS十多年潮起潮落，產(chǎn)業(yè)價值在曲線上升

如果從2012年第一批新興的餐飲SaaS公司開始嶄露頭角作為中國餐飲SaaS開端的話，到如今已經(jīng)經(jīng)歷了十二年的時間。

對于一個行業(yè)來說，十二年并不算長，但因為SaaS屬于科技行業(yè)，發(fā)展速度相對更快，在短短十多年間就能經(jīng)歷一波S型曲線。

2015年作為曲線的起點，被稱作是中國SaaS元年，當時在美國(SaaS的誕生地)已經(jīng)有成熟的餐飲SaaS公司，如全球SaaS鼻祖Salesforce、電商SaaS領袖Shopify，這些SaaS公司已經(jīng)形成多頭競爭、爭相上市融資的局面。在這種背景下，中國的SaaS一現(xiàn)身就頭頂著光環(huán)被資本追逐、迅速進入高速增長期。

這一增長期從2015年持續(xù)到2020年，2020年全年SaaS融資約550例，融資額近610億元，而這五年也是餐飲SaaS高速增長的黃金五年，各路創(chuàng)業(yè)者紛紛涌入，其中的佼佼者自立門派、融資事件接踵而至，有的廠商甚至一路狂奔到了上市階段。

這自然引起互聯(lián)網(wǎng)大廠的虎視眈眈。2018年到2019年，美團、阿里也開始下場搶灘，投資加注、收購股權、整體收購現(xiàn)有廠商......餐飲SaaS行業(yè)里的頭部企業(yè)還沒有進行充分“火拼”，就進入到被整合階段：美團全資收購屏芯科技、阿里通過口碑投資美味不用等以及全資收購客如云等。

緊接著，美團、阿里以自建收銀系統(tǒng)的方式深度下場，美團自建“美團收銀”，阿里自建智能POS和秒付等產(chǎn)品，再加上緊貼騰訊生態(tài)的“微盟”快速崛起，大量傳統(tǒng)餐飲軟件、小型的SaaS企業(yè)扛不住大廠的壓力，一步步收縮并最終出局。

同時，一些專業(yè)的垂直于餐飲的SaaS廠商則突破圍追堵截堅持下來，其中如嘩啦啦、天財商龍、奧琦瑋等，這些企業(yè)率先在連鎖餐飲市場(特別是頭部大型連鎖中餐、快餐、茶飲等業(yè)態(tài))構筑起一體化SaaS服務商的領先地位。

上述這些廠商有一個共性，就是成立時間早、深耕行業(yè)多年、與客戶的關系密切，比如天財商龍誕生于1998年，從收款機起家，其基本見證了中國餐飲信息化、數(shù)字化、智能化的全過程。

然而，2020年席卷全球的疫情卻成為黑天鵝事件、打破了這個慣性——餐飲市場首先遭遇寒冬，現(xiàn)存餐飲SaaS企業(yè)增速開始明顯下降，行業(yè)開始走向拐點。

在這個關鍵時期，餐飲SaaS廠商的現(xiàn)金流狀況成為存活與否的關鍵。

2020年到2023年，經(jīng)過疫情的洗禮和市場重整后，餐飲SaaS的行業(yè)局面有了改變。在中小餐飲企業(yè)市場，美團和阿里本地生活建立起第一、第二的位置和市場份額，小廠商、新生力量越來越難冒頭或獨立發(fā)展。同時，那些有著多年積累的專業(yè)垂直餐飲SaaS廠商仍在謀求機遇，仍有不可撼動的市場話語權和影響力，基于此與互聯(lián)網(wǎng)大廠分庭抗禮。

而它們也成為了引領中國餐飲SaaS行業(yè)向縱深方向發(fā)展的中堅力量。它們擅于服務頭部大型連鎖餐飲，特別在餐飲百強企業(yè)中優(yōu)勢突出、口碑好，也是新銳餐飲品牌發(fā)展壯大后更換數(shù)智化系統(tǒng)時的首選服務商。

熟悉行業(yè)的人都知道，從2023年到2024年短短一年時間，獨立廠商群體也發(fā)生了不小的變化，首先就是嘩啦啦陷入資金困局，直接影響了數(shù)十萬商戶的提現(xiàn)交易，同時還波及到了和其相關的天財商龍的提現(xiàn)渠道。

這個行業(yè)大事件最終被化解，是因為作為實力僅存的頭部獨立餐飲SaaS廠商之一，天財商龍迅速做出反應、積極開展自救，在斥巨資收回在嘩啦啦的股權、成為獨立的主體后，天財商龍果斷采取一系列措施來保障所服務商戶的資金安全。

一輪一輪的挑戰(zhàn)、一次又一次的壓力，這是對餐飲SaaS廠商們的綜合大考，考的是行業(yè)前瞻性、資金鏈通暢度、技術支撐實力等等，但最終還是對客戶的長期責任：以客戶為關注焦點，通過專業(yè)的咨詢和解決方案、卓越的產(chǎn)品和用戶體驗、一流的服務和全員運營，以此來助力餐飲企業(yè)發(fā)展和行業(yè)進步。

為客戶提供價值高者，才能活到最后

在SaaS領域，責任感的具象體現(xiàn)就是為客戶提供價值，這個價值也是SaaS本身的價值，而再次折射到SaaS公司的指標上，就是屢次被行業(yè)談及的關鍵留存率指標NDR。

因為SaaS本質上就是替客戶轉移了定制化開發(fā)成本、轉為了長期訂閱續(xù)費。所以，SaaS企業(yè)要盈利，必須積累很多的客戶并提高其留存率。

對客戶的責任感能夠通過技術、產(chǎn)品和服務，最終讓客戶對產(chǎn)品價值認可、形成忠誠度，從而提升服務的續(xù)訂率；高續(xù)訂率可以很有效地對前期推廣營銷成本、大量研發(fā)和服務成本進行平攤，最終保持良好現(xiàn)金流。

業(yè)內(nèi)有觀點認為，就中國的SaaS賽道而言，能靠真正靠訂閱收入跑出盈利模型的公司屈指可數(shù)。實際情況很可能確實如此，不過，如果從另一個角度來看，如今活到現(xiàn)在的餐飲SaaS公司，無不是始終全力為客戶提供價值、留存有一大批老客戶和大客戶的廠商。

天財商龍CEO孫洪霞曾說過，“一個數(shù)字化公司的真正挑戰(zhàn)不僅是編寫代碼，更重要的是幫助企業(yè)落地、進行體系優(yōu)化、調(diào)整和變革組織結構，從而使工具發(fā)揮最大價值”，而這也正是獨立餐飲SaaS廠商當下最大的價值。

一些大型餐飲品牌如麥當勞、瑞幸、西貝等出于種種原因選擇自研，自己組建了餐飲智能化開發(fā)團隊，從零開始做起，打造自己的數(shù)字化系統(tǒng)，也獲得了成功，但更多想要實現(xiàn)同樣結果的企業(yè)，投入了巨額資本，但最終卻每年虧損幾千萬元，不僅沒能收獲穩(wěn)定、有效的數(shù)字化能力，很多還以IT團隊減員、解散等“悲慘”結局收尾。

相比之下，一些新銳餐飲品牌則選擇了和深耕餐飲行業(yè)多年、服務中大型連鎖客戶的SaaS公司合作，高效推進企業(yè)的數(shù)智化。

在筷玩思維看來，這就類似于具備專業(yè)資質的房地產(chǎn)公司把毛坯房蓋好，房主入住前進行精裝修，省去了自己打地基等的投入，只需要很少的資金就可以擁有一個屬于自己且獨具風格的私人家園。

在經(jīng)濟下行的大環(huán)境下，現(xiàn)金流為王，不能為客戶帶來持續(xù)價值的服務終將遭到拋棄；不能以價值維護住新老客戶，現(xiàn)金流流入減少和成本流出的增加，疊加起來讓企業(yè)入不敷出，最終出局。

新機遇在于為效果負責的能力，主動應對未來多元挑戰(zhàn)

盡管餐飲SaaS企業(yè)不斷推動SaaS產(chǎn)品的迭代與進化，但是傳統(tǒng)的餐飲品牌、單店以及小規(guī)模連鎖品牌并不具備用好SaaS產(chǎn)品的能力。

基于餐飲業(yè)的復雜性，很多企業(yè)都沒有聘用專業(yè)的數(shù)字化運營人員，更不用提全局的數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃，也就無法借助SaaS達成預期的業(yè)務結果。中國餐飲領域的數(shù)字化整體還處于“認知覺醒”的階段，大多數(shù)企業(yè)對于如何有效地推進數(shù)字化還在摸索中。

這是一個困境，同時也成為了餐飲SaaS的新機會，可以帶來突破原來接近極點曲線之外的第二曲線——比其它廠商更進一步將客戶業(yè)務與工具技術融合，將數(shù)據(jù)與運營融合，主動為效果負責。同時，也并非一味跟著客戶的需求走，最終把自己累死。

已經(jīng)可以看出端倪，獨立餐飲SaaS廠商正在嘗試穿越第一曲線、來到了第二曲線的階段——從想客戶之所想的角度，積極為特定的餐飲企業(yè)最終使用SaaS的結果負責，而并非僅僅賣出一套軟件系統(tǒng)而已，最終牢牢收獲客戶的長期訂閱。

未來，挑戰(zhàn)可能會從更多角度襲來，比如當下最火熱的AI技術。隨著如今商業(yè)體系中智能化應用場景越來越廣泛，AI技術正以前所未有的速度改變著各行各業(yè)，尤其是對于to B業(yè)務，已經(jīng)有純AI公司利用大數(shù)據(jù)模型開始染指SaaS。

餐飲SaaS企業(yè)要應對這場變革，首先就是做好數(shù)據(jù)模塊的整合和各種業(yè)務場景搭建。像天財商龍就在這兩年里開始對其26年的行業(yè)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗積累進行AI化，訓練出一套適應餐飲行業(yè)的AI模型并在自己的產(chǎn)品中應用落地。

據(jù)拉卡拉董事/總經(jīng)理王國強介紹，未來拉卡拉和天財商龍將緊密跟蹤餐飲業(yè)的新趨勢、新需求，在技術研發(fā)上加大投入，利用AI大模型來探索面向餐飲行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新；面向各類連鎖餐飲商家推出針對性的解決方案。

此外，雙方還計劃推出新的品牌或者聯(lián)合品牌，以此來覆蓋更多類型和規(guī)模的餐飲企業(yè)。

筷玩思維始終認為，對于任何一個企業(yè)或者個人，不僅僅要低頭做事，還要抬頭看路。

結語

所有偉大的公司都曾是冬天的孩子。

新興行業(yè)尤其講究一個“順勢奔跑，逆勢蓄能”，長遠來看，中國SaaS還有很長的路要走，餐飲領域的to B服務更是一場持久戰(zhàn)，終會跟隨餐飲市場的復興而再次偉大。

在當下的大考中，交付不是終解，專注優(yōu)勢、提供獨特產(chǎn)品價值和用戶體驗、聚焦客戶幫助成功、拓展生態(tài)集成服務場景等，這才是永恒的題眼。

繼而，隨著中國餐飲走向全球的“大航海時代”的開啟，也會有更多新銳餐企迫切需要成長為全球性餐飲連鎖品牌，門店遍布全球各大城市的街巷，而這偉大夢想的背后，必然首先需要實現(xiàn)高水平的中餐現(xiàn)代化，而這可能就是餐飲SaaS下一個十二年的大考了。

期待此次天財商龍和拉卡拉在資本和戰(zhàn)略上的協(xié)同能為餐飲SaaS市場開啟更大想象空間。

本文轉載自筷玩思維，記者：王穎麗