自從一個多月前接觸到華萊士模式后，我在針對餐飲的研究上，就全面的轉(zhuǎn)向了“極致性價比”這個方向，不僅大量搜索與華萊士相關(guān)的資料，同時也搜索美國的COSTCO和亞馬遜資料，和國內(nèi)性價比代表企業(yè)小米資料，試圖從整個商業(yè)領(lǐng)域來深度了解和剖析性價比問題。

餐飲市場參差多態(tài)，各種各樣的案例都有，其中不乏沒有性價比生意也好的案例，比如今天早上我轉(zhuǎn)發(fā)的一篇關(guān)于重慶某餐廳的問題，菜品價格是其他同行的三倍，但生意照樣非常火爆，比如有些餐廳在不停的追求更高的毛利，也照樣獲得好好的，比如有些火鍋店絕對不把毛利率降低到60%以內(nèi)，結(jié)果也是人滿為患。

但是，我現(xiàn)在腦子里只有五個字“極致性價比”，這段時間，我也同時深度思考過我自己為何對這五個字如此著迷和執(zhí)著？甚至我反思了在豪蝦傳這九年發(fā)展中，自己為何一直在潛意識里也讓豪蝦傳保持性價比優(yōu)勢？相信這幾年來與我交流過的朋友還記得，我無數(shù)次說要讓豪蝦傳保持性價比優(yōu)勢。

在聽華萊士模式之前，我對性價比處于很初淺的認識，只做到了在正常情況下，而從來沒敢奢望極致性價比，這里先定義一下兩者的區(qū)別：所謂餐飲的常規(guī)性價比，是指沒有脫離正常范疇的價格優(yōu)勢，比如大多數(shù)餐飲同行追求60%的毛利，你如果追求50%，或者是只要45%的毛利就可以了，那就是正常范疇。

什么是餐飲的極致性價比?簡單點來說，就是完全脫離正常范疇的價格體系，比如別人普遍追求的毛利是60%，結(jié)果他直接只要30%，甚至更低的毛利率，價格一出來，對于同行來說，具有不可抵擋的價格沖擊，對于消費者來說，則具有不可抗拒的消費勾引力。

結(jié)果，偶然情況下的一次談話，讓我開始將目光聚焦于“極致性價比”上，當我把前九年積累的所有餐飲知識，全部結(jié)合到極致性價比上后，發(fā)現(xiàn)前面擁有一條和以前完全不同的餐飲之路，于是決定將自己在餐飲上的研究重點，也全面轉(zhuǎn)向為研究“極致性價比”，然后用它來改造現(xiàn)有餐飲現(xiàn)狀。

一路研究下來，我發(fā)現(xiàn)越來越有意思，因為越研究越與驚喜，總是不停的讓自己知識迭代，很多甚至是顛覆式的沖擊，比如我一度認為追求極致性價比的話，必然帶來投資回報期的延長，也就是別人正常利潤的情況下，有可能半年就能回本，而追求極致性價比的餐廳，很可能要超過一年，結(jié)果昨天被嚴重打臉。

前段時間，我去一家餐廳吃飯，他們第一家店投資幾萬元，在沒有任何環(huán)境和氛圍的地方，以最低的價格和最原始的狀態(tài)做生意，結(jié)果居然第一個月就收回了所有投資成本，當時我去的是他們新開的第二個門店，他們菜品的定價只有成都同行定價的60%，我預(yù)估這個店可以在三個月內(nèi)收回投資成本。

結(jié)果，昨天下午我收到信息，對方給我說一個月就收回了所有的投資成本，我替這個品牌的老板和股東高興之余，同時也覺得震驚，因為這已經(jīng)是他們連續(xù)兩家餐廳都在一個月收回成本，而比這更可怕的是：他們家產(chǎn)品的售價幾乎是成都同類產(chǎn)品當前的最低價了，憑啥能這么快回收投資成本？

正常情況下，追求性價比的做法，是要以犧牲產(chǎn)品利潤和投資回報時間作為代價，也就是低價策略帶來的產(chǎn)品利潤降低和投資回報時間的延長，但這僅限于正常情況，如果遇到非正常情況，就會出現(xiàn)一個讓所有人震驚的結(jié)果：雖然價格低，但利潤一樣很高，投資回報期非常短。

怎么才能做到？那就是獲得超出正常范疇的客流量，在極致性價比那篇文章里，我說過，單位時間內(nèi)的門店利潤等于客單價乘以客流量，這里面有四個組合：客單價低情況下客流量也低；客單價低情況下客流量多；客單價高情況下客流量低；客單價高情況下客流量也高（如下圖）：

通過上圖可以看出，餐飲人真正追求的不應(yīng)該是高客單，而應(yīng)該是高客流，為什么？因為追求高客單將意味著永遠伴隨高風險，哪怕你當前擁有高客流，但那些對高客單無感的高消費客戶太容易流失，他們向下選擇性太多，很容易流失，曾經(jīng)那些中高檔酒樓的全面沒落，除了公款吃喝上的收縮之外，這也是重要原因之一。

但是，追求高客流就不存在這個問題，身處高客流這一邊的兩種情況，都意味著高利潤，什么意思呢？哪怕是你客單價很低，但只要有足夠的客流量支撐，那你同樣可以保持足夠的利潤回報，比如我這位朋友，他們客單價是同行的60%，但一開業(yè)就天天排隊，結(jié)果也一個月就收回了所有投資成本，靠的就是高客流。

因此，對于我們餐飲人來說，在日常的經(jīng)營中，有且只有一個選擇，那就是永遠追求“高客流”，如果認同這個選擇，那么緊跟而來的第二個選擇，就是到底是選擇高客單？還是低客單？很明顯，絕大多數(shù)人都應(yīng)該會選擇低客單，這里的“絕大多數(shù)人”，不單只餐飲老板，更主要的是指消費者：那些掏錢消費的人。

這里要提醒朋友們注意個問題：不要認為高消費人群不會選擇低價產(chǎn)品，這背后是一個偽命題：高消費者只是不愿意選擇低劣產(chǎn)品而已，而不是低價產(chǎn)品，在品質(zhì)不差的情況下，哪怕是高收入人群，他們也會選擇低價產(chǎn)品，只有一種情況可以例外，那就是帶有奢侈品屬性的產(chǎn)品，很明顯，餐飲行業(yè)不存在這個可能。

因此，明智的餐飲老板，在給自己的餐廳做總戰(zhàn)略時，首要目標一定是“高客流”，在這個基礎(chǔ)上，下一個選擇，應(yīng)該是不犧牲品質(zhì)情況下的“低客單”，這是最保險的做法，它能實現(xiàn)高利潤的同時保持低風險；如果要選擇高客單，那至少要知道這背后意味著高風險。

高客流背后代表的就是高利潤，價格高低帶來的無非是風險系數(shù)的不同而已；高客單不僅代表的只有一半的高利潤可能性，而且背后所承擔的是全部的高風險，兩者相比，誰優(yōu)誰劣一目了然，當然，我們壓根就沒必要討論低客流的情況了，因為不管客單價高低，結(jié)果都是失敗和虧損。

明白這個道理后，我們再回頭來看極致性價比，就變得很好理解了，餐飲人遵循上述兩個遞進選擇的必然結(jié)果，就是極致客單價，處于“利潤風險象限圖”里面最安全的象限，曾經(jīng)我只是是是而非的有這個概念，沒有形成理論認知，屬于說不出理由的一種直覺判斷。

今晚這篇日志，讓我徹底把客單價與客流量的辯證關(guān)系給理清楚，然后形成了這個利潤風險象限圖，這讓我十分高興和興奮，因為隨著時間的推移，我正逐步的在形成自己的餐飲知識體系，慢慢的在打通我腦袋里曾經(jīng)那些只可意會不可言傳的東西，讓零散的知識點，開始擁有背后的邏輯性。

最后，我想借這篇日志給餐飲同行朋友說一聲：我已經(jīng)沉迷于研究 “極致性價比”，然后基于理論聯(lián)系實際的需要，在接下來，可能會在很多品類里，開始做極致性價比的改造，目前已經(jīng)有好幾個學(xué)員和朋友，拿出他們的成熟品牌，讓我做“極致性價比”改造，如果未來無意中傷害到大家，請原諒，我這樣做不是針對任何人，也不針對任何品牌，只是餐飲發(fā)展的必然趨勢。

我不做，別人也一樣會做！