當命運的齒輪開始轉動，一切都顯得那么水到渠成又錦上添花。

瑞幸負責產(chǎn)品研發(fā)的高級副總裁周偉明表示，“快速推出一個好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機制，我們的文化、業(yè)務流、考核機制，這些合在一起才形成了我們的競爭力，其他人挖一點、學一點都沒有用。”

周偉明的邏輯是，瑞幸已經(jīng)形成了不斷推出好產(chǎn)品的運營機制，這成為瑞幸迅速回血并大放異彩的核心能力。而更讓無論輿論還是投資人歡欣鼓舞的是，這家中國的咖啡品牌，極有可能，甚至目前在某些方面已經(jīng)超過了幾十年如一日不可撼動的星巴克。

至此，曾經(jīng)的“敵人”也開始替瑞幸站臺。去年11月份，曾做空瑞幸的雪湖資本創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬自銘聲稱“瑞幸咖啡的重生是中國商業(yè)史上的奇跡”。

01

營收超越星巴克

8月1日，瑞幸咖啡（0TC:LKNCY）公布2023年第二季度財報。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡第二季度總凈收入為62.01億元人民幣，同比增長88.0%，其中自營門店收入44.95億元，聯(lián)營門店收入為14.86億元；美國會計準則(GAAP)下營業(yè)利潤為11.73億元人民幣，營業(yè)利潤率為18.9%，創(chuàng)歷史新高。

8月2日，星巴克發(fā)布截至7月2日的2023財年第三季度財報。在4月3日至7月2日期間內，星巴克全球營收為92億美元，同比增長12%；凈利潤為14.1億美元，利潤率為15.3%。作為星巴克的第二大市場，2023財年第三季度，星巴克在中國市場的凈收入達到8.219億美元（約為59.6億元人民幣），同比增長60%（去除匯率變動影響），較上一季度增長10%。

從營收上來看，瑞幸已經(jīng)超過了星巴克中國。

在利潤率方面，瑞幸也高于星巴克。瑞幸在二季度歸母凈利潤為9.99億元人民幣，美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤率達到18.9%，其自營門店的營業(yè)利潤率更是達到了29.1%。

而星巴克全球的GAAP營業(yè)利潤率是17.3%，據(jù)披露，這一利潤率是在向員工做出了工資福利提高、技能培養(yǎng)的承諾后被拉低了的水平，但是從某種程度上來說，瑞幸的盈利能力與星巴克在全球范圍內相比已經(jīng)不相上下。

再看門店數(shù)量。入華24年來，截至第三季度末，星巴克中國在250個城市運營6480家門店。而瑞幸門店總數(shù)達10836家，其中自營門店7188家，聯(lián)營門店3648家。瑞幸的門店數(shù)量更是遠超星巴克。

全面超越，是否意味著瑞幸已經(jīng)取得中國中國咖啡市場的王座，星巴克已經(jīng)退居第二？

02

低價策略

與星巴克模式完全不同的是，瑞幸是以咖啡產(chǎn)品本身交付市場，而星巴克更多強調產(chǎn)品之外的附加體驗，比如所謂的“第三空間”、由咖啡延伸出來的味覺體驗、沉浸體驗，等等。但是，隨著線上模式大行其道，那些單純只想喝杯咖啡的人們，也可以更加便捷地選擇瑞幸。

圖片來源：聯(lián)商圖庫

瑞幸成為星巴克所宣揚的咖啡文化、咖啡產(chǎn)品之外延伸價值的“撕裂”者，在瑞幸直白地進攻之下，星巴克高高在上的身份象征和價值隱喻被打落神壇，咖啡就是咖啡，一杯具有功能性價值的飲品而已。

由于不再主張附加價值，瑞幸能擁有大批擁躉者的核心定位在于“性價比”，價格要比星巴克便宜一大截。有媒體報道，一位上海消費者表示，去年他每月要在星巴克消費近2000元，一天至少兩杯。“但今年不行了，工資縮水了，房貸還那么多。改喝瑞幸，一個月能省1000多元”。除非有客戶來，否則很少去星巴克了。

這樣的陳述中有個轉折，“除非有客戶來”，言下之意是說，有客戶來了，商務請客還得消費星巴克。雖然從全球范圍來看，星巴克的利潤率低于瑞幸，但其中的潛在邏輯是，由于星巴克在其全球第一大市場美國本土的經(jīng)營成本要高出很多，如果單拿星巴克中國的利潤率與瑞幸相比，可能要高出不少百分點。

瑞幸的成功模式非常簡單，進入的門檻很低，這也讓大量的競爭者殺進咖啡賽道，希望可以復制瑞幸的成就。從去年開始，幾乎與瑞幸貼身肉搏的，是其締造者陸正耀改頭換面另起爐灶創(chuàng)造的庫迪咖啡品牌。

據(jù)稱，庫迪要在“2025年年底開出1萬家門店”。今年二季度，庫迪門店以月增1000家的速度增長，選址、產(chǎn)品等多項策略幾乎與瑞幸亦步亦趨。

短短不到一年的時間，庫迪全國門店數(shù)量已超過4500家。在價格上，庫迪更是為進一步打開市場，從2023年2月起，庫迪咖啡率先發(fā)起了9.9元的促銷活動，并在5月進一步將咖啡促銷券從9.9元降至8.8元。

瑞幸面對尾隨者發(fā)起的正面進攻，不得不采取防御戰(zhàn)。在此次財報會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一稱，“9.9元咖啡優(yōu)惠活動將至少持續(xù)兩年，以進一步提升市場份額”。

在“撕咬”之下，星巴克如果降價，會不會對瑞幸的長驅直入形成一定的阻擊？

有分析人士認為，星巴克處于一個比較尷尬的位置，在面向下沉市場拓展的時候，星巴克的價格會更加沒有競爭優(yōu)勢。但是如果星巴克降價或者推出低端產(chǎn)品，反而又會傷及既有的品牌定位。星巴克在面對強大競爭對手的圍追堵截過程中，到底是堅持既有定位還是適當降低價格，取決于當下的消費者還有多少認可其所宣揚的產(chǎn)品之外的場景溢價和品牌溢價。

另外，作為一家全球企業(yè)，星巴克中國很難與總部割裂，星巴克中國的經(jīng)營者們不能做到專門針對中國市場而靈活應變，無論產(chǎn)品創(chuàng)新還是價格競爭策略，中國市場都不可能徹底偏離主線，亦很難百分百“以牙還牙以眼還眼”地與中國的對手們抗衡。

03

星巴克老了嗎？

咖啡產(chǎn)品的創(chuàng)新已經(jīng)成為重要的市場增量因素。一直以來，中國的咖啡不再像咖啡，對于很多中國年輕人來說，咖啡“去苦向甜”成為十分明顯的偏好。比如說，眾多中國的本土咖啡越來越像“奶茶”或其他某種更為復合的飲品，去年大火的生椰拿鐵在深度咖啡消費者來看就是一種奇怪的混合物。據(jù)研究，去年瑞幸的爆款“生椰拿鐵”，椰汁和牛奶的比例占到了50%，加上35%的冰塊，實際添加的咖啡僅15%。這樣的比例說是咖啡有點牽強了，反而成了一款含有少量咖啡的“小甜水”。

瑞幸對這樣的產(chǎn)品創(chuàng)新“樂此不疲”。

在2021年度，瑞幸上新數(shù)量就達到113款，平均約3天就有一款新品推出。同年4月，瑞幸推出生椰拿鐵，令“YYDS”的梗火遍全網(wǎng)的同時也打造了一款經(jīng)典的爆品。生椰拿鐵推出后的8個月內賣掉7千多萬杯，一年則賣掉了1億杯。

據(jù)瑞幸透露，瑞幸產(chǎn)品團隊有多個新品研發(fā)小組，小組間采用“賽馬”機制同時進行研發(fā)，小組不僅承擔產(chǎn)品研發(fā)的全過程，而且會同時進行多個新品的研發(fā)，提高研發(fā)的質量和效率。同時，瑞幸注重收集市場數(shù)據(jù)、流行趨勢以及消費者真實反饋，并進行量化對比。

相對于瑞幸的花樣百出，嚴謹而專注于咖啡本身的星巴克顯得十分“老派”。而且，對星巴克來說，在全球范圍內的運營顯然也不適應這種不按套路出牌的“產(chǎn)品創(chuàng)新”。

星巴克首席執(zhí)行官納思瀚表示，星巴克中國在第三季度的強勁復蘇，得益于公司在中國市場的許多獨特競爭優(yōu)勢，包括優(yōu)秀的中國伙伴、貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的一體化運營、持續(xù)20多年的本地化創(chuàng)新、數(shù)字化等。“我們在中國市場的發(fā)展還處于起步階段，我們希望建立一個與中國顧客高度關聯(lián)的品牌，并以我們獨特的方式，在這一市場取得長期成功。”

星巴克中國董事長兼首席執(zhí)行官王靜瑛稱，公司仍將加大投資，進行產(chǎn)品創(chuàng)新，提升門店體驗、數(shù)字化以及人才培養(yǎng)，以創(chuàng)造更多獨特優(yōu)勢，抓住未來中國市場的無限機遇。

可以預見的是，星巴克更注重在經(jīng)營方式上的迭代，但是始終堅守品牌定位，堅持產(chǎn)品的純正性，并且堅決沒有調價而迎合競爭對手的意味。但是，隨著星巴克在中國更大規(guī)模地擴店，當面向低線城市時，產(chǎn)品依然保持高價，能否贏得小鎮(zhèn)青年們的選票？

另外，根據(jù)極海數(shù)據(jù)統(tǒng)計，星巴克開店節(jié)奏更穩(wěn)妥，“關店率”較瑞幸低。例如近3個月，星巴克的關店數(shù)是6家，而瑞幸則關掉109家門店；星巴克門店變化率是0.9%，瑞幸為5.6%。

星巴克與瑞幸的纏斗，到底誰才會是真正的王者，還需更長時間的檢驗。

本文轉載自聯(lián)商網(wǎng)，撰文：聯(lián)商高級顧問團成員老刀