2024年11月，山東藍海酒店被東營市中級人民法院裁定進入破產(chǎn)重整程序的新聞引起了行業(yè)關(guān)注。根據(jù)藍海股份公司提交的資產(chǎn)負債表顯示，截至2024年7月，公司資產(chǎn)總計32.68億元，負債超過35.29億元，資產(chǎn)負債率為107.99%。作為曾經(jīng)中國飯店集團60強之一和山東本土知名中高端酒店集團，藍海酒店集團走到這一步令人唏噓，有人說這是給區(qū)域中高端酒店品牌的發(fā)展?jié)擦艘慌枥渌珡姆治鰜砜矗膊槐M然。

01

起步早，但走得有點急

山東藍海酒店集團，1994年起步于東營市東營區(qū)政府招待所——西城賓館，法定代表人為“張春良”，其打造出了“藍海”“中鼎樓”等一系列知名品牌，并在2010年進入快速擴張期，門店數(shù)量迅速增加，國資相繼入局。有數(shù)據(jù)顯示，巔峰時期藍海酒店集團擁有136家酒店，同時走出山東，先后在北京、江蘇、內(nèi)蒙古、海南等地開啟了連鎖化擴張。

從現(xiàn)在的視角來看，藍海酒店集團的成長之路并不算崎嶇，甚至在品牌、產(chǎn)品、營銷上還有不少亮點。

比如在品牌上，藍海酒店集團從創(chuàng)立之初就定位為中高端酒店品牌，彼時很多頭部連鎖品牌還在經(jīng)濟型、中端市場鏖戰(zhàn)，它這一步頗有前瞻性；在產(chǎn)品上，廚師出身的創(chuàng)始人張春良發(fā)揮優(yōu)勢，推動了藍海酒店的餐飲出圈；在營銷上，藍海酒店很早就捧出了一個千萬級別的網(wǎng)紅高管安英，使得藍海酒店知名度快速提升；在戰(zhàn)略上，藍海酒店走的是多元業(yè)態(tài)的路子，據(jù)了解，藍海集團下轄藍海酒店管理公司、海勤供應(yīng)鏈公司、藍海生態(tài)農(nóng)業(yè)公司、物華天寶公司、藍海餐飲服務(wù)有限公司、藍海職業(yè)學(xué)校、藍海工程總公司七大板塊。

看起來似乎有模有樣，但無論是品牌定位還是戰(zhàn)略布局，都沒有達到預(yù)想中的好成果，為什么？邁點研究院首席分析師郭德榮認為，出現(xiàn)這樣的結(jié)果，要么是走快了，要么是走急了。

02

區(qū)域酒管想做大做強，要有錢有變

早期來看，起步較早的藍海酒店集團還是擁有不少發(fā)展紅利的，政策的支持和市場空間的空白給了它很大的成長空間，但伴隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大、政策環(huán)境的變化以及市場競爭的激烈，藍海酒店集團顯然有些后勁不足。

首先肯定是錢的問題。有媒體認為，快速擴張帶來的高成本和高負債給藍海酒店集團帶來不小的壓力，截至2024年7月，超過32.68億元的總資產(chǎn)中應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款占比超過七成，流動性問題嚴重，流動資金大幅壓縮。資金壓力也反饋到了經(jīng)營上，今年8月有報道稱藍海集團濟南所有分店已倒閉，員工半年未領(lǐng)工資。加上藍海集團構(gòu)建的七大板塊的多元業(yè)態(tài)，每一板塊都需要投入大量資金，這也進一步加劇了藍海酒店的資金壓力。

其次是產(chǎn)品定位與市場脫節(jié)。都說這兩年中高端酒店市場火熱，但這火熱的前提是這兩年經(jīng)濟快速發(fā)展、消費持續(xù)升級、消費者對高品質(zhì)酒店的需求增加，而在藍海酒店集團創(chuàng)立之初的1994年這些前提并不存在。可以發(fā)現(xiàn)，脫胎于招待所的藍海酒店早期的品牌定位和產(chǎn)品模型仍是基于原有的招待所客群而打造的，與大眾消費市場存在一定的脫節(jié)，而后發(fā)展的幾十年里，藍海酒店也并未針對客群的變化對產(chǎn)品做更多的迭代升級，因此在當下“卷瘋了”的中高端酒店市場里，藍海酒店并沒有太強的品牌標識和競爭力。

最后是環(huán)境變化下承壓不足。口罩三年給藍海酒店集團帶來不小的沖擊，其核心業(yè)務(wù)主要是商務(wù)、會議、餐飲等高端市場，但口罩期間這部分需求完全停滯，后期的緩慢復(fù)蘇也很難讓藍海酒店集團回血。藍海酒店集團副董事長安英今年9月在直播中表示，過去三年集團受到大環(huán)境嚴重沖擊，正在嘗試轉(zhuǎn)型，但尚未完全渡過難關(guān)。

03

破產(chǎn)之后，怎么辦？

根據(jù)藍海股份公司提交的重整可行性報告載明，藍海股份公司從事酒店業(yè)務(wù)多年，擁有成熟的經(jīng)營模式、良好的品牌效應(yīng)、穩(wěn)定的客戶關(guān)系，品牌價值較高，具有重整價值，那么進入破產(chǎn)重整程序之后，藍海酒店集團要如何回歸市場？邁點認為可以從當下做得比較好的酒店企業(yè)上獲取一些經(jīng)驗：

其一，聚焦主業(yè)，優(yōu)化品牌定位。藍海酒店集團在多元化布局的過程中，似乎分散了對主業(yè)的關(guān)注。在破產(chǎn)重整后，可以考慮縮減非核心業(yè)務(wù)板塊，重新聚焦酒店業(yè)務(wù)，明確目標客戶群體，強化品牌定位，打造更具吸引力的差異化產(chǎn)品與服務(wù)。

其二，深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升管理效率。數(shù)字化已成為現(xiàn)代酒店業(yè)的重要驅(qū)動力。藍海酒店可以加大對數(shù)字化系統(tǒng)的投入，優(yōu)化酒店管理系統(tǒng)，提高運營效率。同時，重視線上營銷渠道，通過短視頻平臺、直播帶貨等方式擴大品牌影響力。比如萬信至格酒店在中高端酒店市場中率先開啟直播帶貨風(fēng)潮，截至今年11月，萬信至格酒店僅在抖音渠道銷售額已累計突破1億元大關(guān)。

其三，以市場需求為導(dǎo)向，升級產(chǎn)品和服務(wù)。中高端酒店市場競爭激烈，但同時也存在機會。藍海應(yīng)從消費者需求出發(fā)，針對目標客群偏好進行產(chǎn)品迭代。以希爾頓歡朋為例，其一直致力于為消費者提供最實用的產(chǎn)品和服務(wù)，回歸到客人住宿的本質(zhì)需求，并以此推動希爾頓歡朋產(chǎn)品的持續(xù)升級。

其四，借助區(qū)域優(yōu)勢，打造獨特IP。藍海酒店集團深耕山東多年，可以借助山東文化、風(fēng)土人情和自然資源，打造具有地方特色的酒店品牌IP。比如，可以結(jié)合當?shù)氐狞S河文化、齊魯飲食文化，設(shè)計具有濃郁地域特色的主題酒店，增強客戶黏性。

其五，持續(xù)優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，強化風(fēng)控能力。破產(chǎn)重整是一次契機，藍海酒店可以利用這個機會重構(gòu)資本結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負債率，同時建立更完善的風(fēng)險管理體系，以應(yīng)對未來可能的政策和市場變化。

結(jié)語

破產(chǎn)重整不是終點，而是一個新的起點。雖然中高端酒店市場競爭激烈，但消費升級的大趨勢未變。藍海酒店集團若能抓住市場機會，深耕主業(yè)、穩(wěn)步改革，未來仍有可能在激烈的市場中占據(jù)一席之地。

本文轉(zhuǎn)載自邁點網(wǎng)，作者：Cornelia