招商是個“害人精 ”，真連鎖是不需要招商的，直營和加盟實(shí)際上一回事，賺錢的直營店應(yīng)該賣給加盟商，不賺錢加盟店品牌總部應(yīng)該收回，保證讓加盟商賺錢，總部才會賺錢，自然會“共贏 ”，這才是連鎖加盟真模式。“不占別人便宜 ”的連鎖加盟就是“共贏 ”的連鎖模式，核心是連鎖總部，不占加盟商、投資人的便宜，適當(dāng)?shù)目梢猿孕┨?，自然有福來，這就是“一店 ”到“萬店 ”的連鎖真法則。

我們最大的問題是把直營店與加盟店區(qū)別對待，直營店的虧損總部認(rèn)虧，加盟店的虧損總部不認(rèn)虧，本是同根生，為什么要不同對待？如果我們同等對待，加盟商會蜂擁而至，不用招商，招加盟商更像選商即可，內(nèi)部員工、員工的親戚朋友都把公司的加盟名額搶空了，需要什么招商？

老子曰：“反之，道之動也。”直營與特許實(shí)際上是一回事，像加盟一樣的直營、像直營一樣的加盟才是根本，什么時候我們能認(rèn)為是一回事了，當(dāng)然我們也就懂事了，相反相成、相輔相成嘛。

連鎖品牌想要從“一店”走向“萬店” ，繞不開的命題就是——到底是先跑直營模型，還是先做招商加盟？是重資產(chǎn)打磨體系，還是輕資產(chǎn)做渠道裂變？

遺憾的是，許多企業(yè)并沒有解出這道題的“協(xié)同解”，反而將招商當(dāng)作唯一增長路徑，在“招商即增長”的幻象中沖向懸崖。

一個典型案例是某知名餐飲品牌，在抖音上掀起招商熱潮，兩年簽出3000 多家加盟，但總部沒有系統(tǒng)能力支撐復(fù)制，僅靠 PPT 招商、話術(shù)忽悠，最終陷入投訴潮與退店潮，品牌一夜崩塌。還有一些新茶飲品牌，快速簽約放權(quán)，結(jié)果加盟商互卷價格、產(chǎn)品不一，品牌形象一地雞毛。

招商不是原罪，但若被當(dāng)作戰(zhàn)略主線而忽略體系能力與責(zé)任閉環(huán)，它就成了“害人精”：傷害加盟商，透支品牌，最終反噬總部。

這不是個別現(xiàn)象，而是當(dāng)下連鎖業(yè)的普遍病灶。歸根結(jié)底，招商從不是增長的本質(zhì)，真正的連鎖擴(kuò)張，必須建立在“直營打樣、特許放大、組織協(xié)同”的飛輪邏輯之上。

馬瑞光博士在《萬店連鎖之道》中提出核心觀點(diǎn)：“直營與特許不是二元對立，而是雙輪協(xié)同；不是結(jié)構(gòu)分裂，而是系統(tǒng)一體。”真正走向萬店的企業(yè)，靠的不是招商術(shù)，而是協(xié)同力。

協(xié)同的前提是什么？是總部是否有能力讓別人賺錢，是否有系統(tǒng)支撐

復(fù)制，是否有責(zé)任心對結(jié)果負(fù)責(zé)，是否有價值觀凝聚共識。所有這些，決定了“直營×特許”是否能協(xié)同生長，而非對沖塌陷。

一、“招商即增長”是連鎖最大的誤導(dǎo)

在當(dāng)下的連鎖行業(yè)，大多數(shù)企業(yè)將“招商”視為增長的起點(diǎn)，年初喊出“招商 100 家、500 家、1000 家”的 KPI 早已司空見慣。招商節(jié)奏越來越快、團(tuán)隊(duì)越來越大、話術(shù)越來越圓滑，看似熱火朝天，實(shí)則埋藏風(fēng)險。

事實(shí)證明，許多“招商明星”品牌在門店迅速鋪開的同時，也迅速陷入虧損、投訴、退店、品牌口碑滑坡等泥潭。因?yàn)樗麄冋`把“簽單速度”當(dāng)作品牌實(shí)力，誤把“收加盟費(fèi)”當(dāng)作商業(yè)成功，更誤把“授權(quán)”當(dāng)成免責(zé)。

某新茶飲品牌靠“3 天開店、總部全托管”走紅短視頻平臺，兩年簽出2000 多家加盟商。然而總部并未跑通盈利模型，也缺乏選址評估與運(yùn)營支持體系。大量門店虧損后，加盟商拉橫幅維權(quán)，品牌被迫關(guān)停，法人遭起訴。

還有某類炸串連鎖品牌，主打“線上快招、零經(jīng)驗(yàn)開店” ，三個月開出上千家門店。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)選址機(jī)制、供應(yīng)鏈整合和后續(xù)服務(wù)，不少門店剛開張即陷虧損，單季度退店率超過 50%，品牌聲譽(yù)雪崩式下滑。

類似案例不勝枚舉。一些輕醫(yī)美品牌靠直播招商吸引大量創(chuàng)業(yè)者，卻在監(jiān)管追查中被曝?zé)o證執(zhí)業(yè)、違規(guī)診療，門店被集體查封，加盟商蒙受重大損失。

這些品牌有一個共同特征：招商快于系統(tǒng)建設(shè)，簽約快于交付能力，增長快于責(zé)任承接。

招商不是原罪，但如果被當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的主航道，卻缺乏盈利模型、復(fù)制系統(tǒng)和結(jié)果責(zé)任，那它就成了“收割加盟商”的收割機(jī)，制造一輪又一輪的行業(yè)泡沫，最終被市場與信任反噬。

馬瑞光博士在《萬店連鎖之道》中指出：“連鎖擴(kuò)張的真正起點(diǎn)，不是招商，而是共贏機(jī)制的建立。”招商的本質(zhì)，不是簽下一紙授權(quán)，而是承諾并交付一套可盈利、可復(fù)制的運(yùn)營體系；不是收加盟費(fèi)，而是與加盟商走在同一條成長路徑上。

總部沒有盈利能力，就沒有資格招商；沒有復(fù)制系統(tǒng)，就沒有能力擴(kuò)張；沒有組織責(zé)任，就無法形成閉環(huán)；沒有價值觀共識，就無法構(gòu)建協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

這正是逸馬戰(zhàn)略陪跑過程中反復(fù)驗(yàn)證的現(xiàn)實(shí)：許多企業(yè)發(fā)展受阻，不在于招不到加盟商，而在于留不住加盟商，更在于無法讓他們持續(xù)賺錢。當(dāng)“簽下”變成終點(diǎn)，而不是成功的起點(diǎn)，品牌便陷入增長假象。

而真正長期主義的品牌，始終將招商當(dāng)作價值交付的起點(diǎn)，而不是資金回流的終點(diǎn)。他們關(guān)注的不是“招了多少人”，而是“留下了多少人”；不是講述故事，而是兌現(xiàn)結(jié)果；不是品牌喊口號，而是系統(tǒng)真共贏。

共贏機(jī)制的建立，離不開清晰的價值觀支撐。逸馬倡導(dǎo)的“善良正直，開放創(chuàng)新” ，正是幫助企業(yè)贏得信任、形成勢能、實(shí)現(xiàn)協(xié)同增長的內(nèi)在力量——簡明、有據(jù)、落地，才是連鎖從一店到萬店的根本。

二、直營×特許不是二選一，而是協(xié)同解

“到底是做直營好，還是做加盟快？” 這幾乎是所有連鎖品牌在發(fā)展初期的共同難題。有人堅(jiān)守直營，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)管控；有人押寶加盟，寄望快速擴(kuò)張。但越來越多成功案例證明，這是一場被誤導(dǎo)的偽命題。

真正實(shí)現(xiàn)跨越式增長的品牌，往往不是二選一，而是“二者兼修” ，打造出“直營驗(yàn)證×特許復(fù)制”的協(xié)同機(jī)制。

直營是總部親自做一遍，是對盈利模型的打磨與運(yùn)營細(xì)節(jié)的掌控；特許是把跑通的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出去，是對系統(tǒng)能力和組織信任的考驗(yàn)。兩者并不矛盾，而是構(gòu)成品牌增長的雙引擎。

百果園在 2007 年與逸馬建立合作時，已連續(xù)虧損七年。在“關(guān)掉加盟，只做直營”的戰(zhàn)略收縮中，百果園與逸馬一起明確聚焦“水果零售”主航道，砍掉低效多元業(yè)務(wù)，梳理組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化流程與顧客服務(wù)機(jī)制，確立“好吃是檢驗(yàn)水果的第一標(biāo)準(zhǔn)” ，并搭建水果醫(yī)生、三無退貨等制度，為后續(xù)復(fù)制打下根基。

正是基于在直營中的反復(fù)打磨與組織升級，百果園才具備了向全國復(fù)制擴(kuò)張的能力，最終從 70 家門店發(fā)展到 5000 多家，并成功在港交所上市，成為水果零售第一股。

鍋圈食匯則是從創(chuàng)立之初就明確了“直營打樣+加盟放大”的協(xié)同路徑。在與逸馬合作期間，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，雙方共同構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系、督導(dǎo)與培訓(xùn)機(jī)制，以及總部扶商機(jī)制。

2020 年-2022 年，鍋圈用三年時間開出 7000 多家門店，建立了“前臺輕運(yùn)營、后臺重支持”的協(xié)同模型，同時通過總部人才復(fù)制體系與營運(yùn)教練機(jī)制，提升了加盟商的復(fù)制成功率與續(xù)約率，實(shí)現(xiàn)“既快又穩(wěn)”的增長節(jié)奏。

兩大百億品牌企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：直營不是慢，特許不是快，而是快慢相生；直營是驗(yàn)證，特許是放大，但都必須建立在總部具備盈利復(fù)制與責(zé)任承擔(dān)能力的基礎(chǔ)之上。

在實(shí)際運(yùn)營中，華住的“三權(quán)分立”模式展現(xiàn)出極高的組織協(xié)同智慧。品牌方掌控標(biāo)準(zhǔn)與系統(tǒng)，店長主導(dǎo)門店運(yùn)營，投資人提供資金與資產(chǎn)。三者既分工清晰，又責(zé)任共擔(dān)。華住總部通過中央預(yù)訂系統(tǒng)分配客源，保障服務(wù)一致性；店長作為“事業(yè)合伙人”享有超額收益；當(dāng)加盟門店出現(xiàn)連續(xù)虧損時，總部主動減免管理費(fèi)、派駐精英支援，展現(xiàn)出對結(jié)果負(fù)責(zé)的態(tài)度，其本質(zhì)就是“扶商、養(yǎng)商”的組織實(shí)踐。

而日本 7-Eleven 的“共同經(jīng)營哲學(xué)”更進(jìn)一步體現(xiàn)協(xié)同的極致。雖然其門店大多為特許加盟，但總部通過智能訂貨系統(tǒng)、共同配送網(wǎng)絡(luò)和區(qū)域顧問制度，實(shí)現(xiàn)了“放權(quán)而不失控”的強(qiáng)協(xié)同。加盟商雖為獨(dú)立法人，卻在系統(tǒng)中自覺執(zhí)行總部設(shè)定的規(guī)則。鈴木敏文提出“加盟商的失敗，就是總部的失敗” ，這一理念催生出總部深度賦能的管理邏輯，讓加盟商信任總部、服從標(biāo)準(zhǔn)、共享成長成果。直營要像特許一樣注重效益，特許要像直營一樣強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。

協(xié)同的本質(zhì)，不是找平衡點(diǎn)，而是構(gòu)建一套統(tǒng)一目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)一致、利益捆綁的“系統(tǒng)協(xié)同體”。

三、總部的責(zé)任邊界：從“授權(quán)方”到“共贏者”

很多連鎖企業(yè)把“加盟商是獨(dú)立法人”當(dāng)作免責(zé)擋箭牌，一旦門店經(jīng)營不善，便將責(zé)任歸咎于加盟商“能力不行” 。這不是“特許經(jīng)營” ，而是“風(fēng)險轉(zhuǎn)移”。

真正優(yōu)秀的連鎖總部，不是甩手掌柜式的“授權(quán)方”，而是對加盟商結(jié)果負(fù)責(zé)的“賦能者” ，是持續(xù)價值創(chuàng)造的“共贏者”。

在《萬店連鎖之道》中，馬瑞光博士指出：真正的連鎖總部，必須愿意對加盟商的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，甚至在必要時“吃下虧”，才能贏得長期發(fā)展?？偛坎皇桥杂^者，而是加盟商價值創(chuàng)造的合作者、成就者。

在逸馬戰(zhàn)略陪跑實(shí)踐中，我們總結(jié)出“扶商—養(yǎng)商—共生”三階段模型，幫助連鎖總部構(gòu)建有結(jié)果的責(zé)任閉環(huán)。

扶商：幫加盟商活下來

許多加盟商是行業(yè)新人，甚至是跨界者。他們不是不努力，而是缺乏路徑。 真正負(fù)責(zé)任的總部，不是發(fā)一本手冊、一套標(biāo)準(zhǔn)就算交付，而是要有“陪跑機(jī)制”與“責(zé)任團(tuán)隊(duì)” ，在開業(yè)前后關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)深度介入。

如果加盟商暫時不能盈利，就發(fā)些工資，像直營店長一樣，實(shí)際上也是可行的，扶上馬送一程，進(jìn)入賺錢軌道了，也就都輕松了。

在鍋圈戰(zhàn)略陪跑中，逸馬團(tuán)隊(duì)協(xié)助其圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建新加盟商運(yùn)營支持機(jī)制，包括運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)體系、訓(xùn)練體系、督導(dǎo)支持體系等內(nèi)容，強(qiáng)化加盟商開業(yè)階段的流程化執(zhí)行與能力復(fù)制。同時，鍋圈總部也逐步建立“選址標(biāo)準(zhǔn)+開業(yè)籌備+營運(yùn)教練”等體系，結(jié)合“紅黃綠燈”門店健康度監(jiān)測模型，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)預(yù)警與運(yùn)營干預(yù)，幫助新加盟商更快走上正軌。

“扶商”不是管，而是陪；不是幫到底，而是幫到能走。

養(yǎng)商：讓加盟商持續(xù)賺錢

很多品牌能“扶得動” ，卻“養(yǎng)不久” 。門店開業(yè)后，總部支持退潮，加盟商進(jìn)入“半放養(yǎng)”狀態(tài)，導(dǎo)致經(jīng)營下滑、信任消耗。

養(yǎng)商的核心在于數(shù)據(jù)跟蹤與迭代機(jī)制。優(yōu)秀總部應(yīng)構(gòu)建“營運(yùn)支持系統(tǒng)” ，包括經(jīng)營分析、客單結(jié)構(gòu)優(yōu)化、SKU 調(diào)整策略、員工培訓(xùn)追蹤等全周期支持模塊。不符合公司經(jīng)營條件的應(yīng)該關(guān)掉，達(dá)到盈利水平的虧損門店，在一定條件下公司可以賦能，不及預(yù)期的總部可以收回，經(jīng)營好轉(zhuǎn)了，還可以轉(zhuǎn)給加盟商，需要設(shè)計(jì)這樣的賦能，轉(zhuǎn)店、買店、賣店的機(jī)制與措施，達(dá)到真的“共贏 ”，起碼總部不占加盟商、投資人便宜吧。

以百果園為例，總部圍繞“水果醫(yī)生駐店+商品退換共擔(dān)機(jī)制+顧客投訴回溯系統(tǒng)” ，持續(xù)賦能加盟商穩(wěn)定經(jīng)營、持續(xù)盈利。正是這種“陪伴式系統(tǒng)支持” ，保障了其高續(xù)約率和品牌一致性。

共生：與加盟商成為合伙人

當(dāng)加盟商不僅經(jīng)營門店，還能參與品牌建設(shè)、產(chǎn)品共創(chuàng)、區(qū)域協(xié)同，其角色便從“加盟者”升維為“共創(chuàng)者”。

這要求總部將加盟商納入組織生態(tài)中，不再只是“服務(wù)對接”，而是“戰(zhàn)略合伙”。

例如華住通過事業(yè)合伙人制度，讓店長與加盟商共同參與經(jīng)營改進(jìn)與品牌共建；百果園則設(shè)立“加盟商顧問委員會”，邀請優(yōu)秀加盟商參與策略討論，強(qiáng)化文化共同體意識。

總部責(zé)任的終極形態(tài)，是以共贏為使命，構(gòu)建一種“我成就你，你成就我”的雙向關(guān)系。這既是價值觀選擇，也是系統(tǒng)機(jī)制。

這也是逸馬價值觀“善良、正直、開放、創(chuàng)新”的深層體現(xiàn)：愿為別人成功先付出（善良），敢對經(jīng)營結(jié)果真負(fù)責(zé)（正直），歡迎加盟商共建組織（開放），不斷優(yōu)化組織系統(tǒng)（創(chuàng)新）。

唯有總部愿意對結(jié)果負(fù)責(zé)，加盟商才會對品牌忠誠。

四、數(shù)智化與標(biāo)準(zhǔn)化：協(xié)同的“術(shù)”與“器”

在直營與特許的協(xié)同體系中，標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)智化是總部輸出能力的關(guān)鍵支點(diǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)化，是復(fù)制的前提；數(shù)智化，是復(fù)制的保障。前者讓成功經(jīng)驗(yàn)變?yōu)橥ㄓ靡?guī)范，后者讓總部能放得出、收得回。

很多企業(yè)失敗的原因，不在于招商節(jié)奏過快，而在于系統(tǒng)能力沒有跟上。標(biāo)準(zhǔn)不落地、流程靠人盯、執(zhí)行靠情緒，最終無法復(fù)制，更無法協(xié)同。

標(biāo)準(zhǔn)化：構(gòu)建復(fù)制語言

標(biāo)準(zhǔn)化，是總部對“做對一件事”方法的沉淀與固化。它不只是一本操作手冊，而是一整套可培訓(xùn)、可考核、可糾偏的操作體系。

以百果園為例，在逸馬戰(zhàn)略陪跑中，幫助其聚焦“水果零售主航道”，建立水果品類聚焦戰(zhàn)略，優(yōu)化總部與門店間的業(yè)務(wù)流程，推動其在商品管理、顧客服務(wù)、組織運(yùn)營等方面逐步標(biāo)準(zhǔn)化。例如，協(xié)助其提出“好吃是檢驗(yàn)水果的第一標(biāo)準(zhǔn)”的產(chǎn)品理念，并在 2007 年率先探索顧客可退貨服務(wù)，最終打造出業(yè)內(nèi)標(biāo)志性的“三無退貨”制度。這些標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)為后續(xù)復(fù)制擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)根基。

逸馬陪跑中提出“流程標(biāo)準(zhǔn)化+角色訓(xùn)練化+動作模型化”的設(shè)計(jì)原則，使標(biāo)準(zhǔn)化不僅能教，還能訓(xùn)，更能評。

數(shù)智化：支撐多店協(xié)同

標(biāo)準(zhǔn)化是“理” ，數(shù)智化是“器” 。如果沒有數(shù)字工具作為承載，標(biāo)準(zhǔn)就只能寫在紙上、掛在墻上，執(zhí)行難、反饋慢、管理重。

在與鍋圈合作中，逸馬協(xié)助其搭建營運(yùn)支持體系，推動標(biāo)準(zhǔn)制度沉淀，并梳理智能補(bǔ)貨、巡店數(shù)據(jù)反饋等流程的數(shù)智化方向，實(shí)現(xiàn)以下運(yùn)營協(xié)同：

• 門店數(shù)據(jù)實(shí)時上傳總部，系統(tǒng)自動分析異常（如客流突降、退貨高于警戒值）；

• 系統(tǒng)向督導(dǎo)/區(qū)域經(jīng)理推送干預(yù)建議，支持其遠(yuǎn)程診斷或駐點(diǎn)支援；

• 后臺根據(jù)品類銷售趨勢自動優(yōu)化訂貨模型，減少門店損耗與人工判斷成本。

這套機(jī)制讓總部從“人盯人”升級為“系統(tǒng)盯系統(tǒng)” ，從“事后補(bǔ)救”轉(zhuǎn)向“過程干預(yù)”。加盟商也更愿意相信總部，因?yàn)橐磺袠?biāo)準(zhǔn)與支持都是“有據(jù)可查，有人可問，有系統(tǒng)可依”。

在華住、7-Eleven 等企業(yè)的實(shí)踐中，也早已通過“中央大腦系統(tǒng)”“區(qū)域顧問制度”等方式，實(shí)現(xiàn)了“總部不控人，卻能控系統(tǒng)”的高效協(xié)同。

標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)制的語言，數(shù)智化是協(xié)同的操作系統(tǒng)。兩者結(jié)合，構(gòu)成總部能力的“術(shù)”與“器” ，讓連鎖擴(kuò)張真正做到“既連又鎖、既放且控”。

五、文化復(fù)制才是終極形態(tài)：直營與特許的“神似”融合

在連鎖經(jīng)營領(lǐng)域，有一句廣為流傳的隱性共識：“標(biāo)準(zhǔn)可以輸出，文化才難以復(fù)制。”

我們可以通過手冊、系統(tǒng)、流程、培訓(xùn)，把直營門店的經(jīng)營方法輸出給加盟商。但如果加盟商的思維方式、價值判斷、行為習(xí)慣與總部存在根本差異，那么哪怕制度執(zhí)行得再到位，品牌也無法實(shí)現(xiàn)真正意義上的統(tǒng)一。

形似，易得；神似，難求。

直營與特許的協(xié)同之道，走到最后拼的不是系統(tǒng)，而是文化。

真正強(qiáng)大的總部，既不是靠人盯人，也不是靠罰則和通報，而是靠組織成員自覺地“想同、認(rèn)同、共同行動” 。而這種自覺，必須由文化來托底。

文化，即共識語言，是品牌能否統(tǒng)一的根本

很多連鎖企業(yè)在開店初期，極度依賴創(chuàng)始人親自傳承企業(yè)文化，親自帶團(tuán)隊(duì)、帶加盟商。但當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大、人員跨區(qū)域擴(kuò)張，光靠“言傳身教”已不足以構(gòu)建信仰共同體。這時，文化必須具備“制度化表達(dá)”的能力。

百果園提出“做可信中國人”的文化口號，并長期踐行“三無退貨”制度，讓加盟商不僅接受標(biāo)準(zhǔn)，更愿意傳播品牌；鍋圈在飛速擴(kuò)張階段，通過企業(yè)大學(xué)強(qiáng)化內(nèi)部文化培訓(xùn)，將“在家吃飯第一品牌”理念轉(zhuǎn)化為員工與加盟商的日常語言與行為習(xí)慣。這些都不僅是流程推動，更是文化驅(qū)動。

價值觀，是直營與特許的最高協(xié)同點(diǎn)

直營靠制度管控，特許靠系統(tǒng)輸出，而最終的“穩(wěn)態(tài)復(fù)制” ，依賴于價值觀的認(rèn)同。

逸馬在長期陪跑過程中發(fā)現(xiàn)，真正走得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)的連鎖企業(yè)，往往并不是靠高壓制度或純技術(shù)系統(tǒng)贏得加盟商，而是靠“文化認(rèn)同+價值觀共鳴”形成強(qiáng)連接?？偛枯敵龅牟恢皇菢?biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)和考核表，更是一種信仰：我們在一起，是為了做一件值得相信、值得堅(jiān)持的事。

這正是逸馬所倡導(dǎo)的價值觀體系落點(diǎn)：

• 善良，愿為別人成功先付出，形成利他型組織文化；

• 正直，面對加盟商問題不推諉、不回避，以結(jié)果為導(dǎo)向解決問題；

• 開放，鼓勵總部與加盟商雙向反饋、共創(chuàng)共贏；

• 創(chuàng)新，不斷升級系統(tǒng)與機(jī)制，幫助加盟商持續(xù)成長。

文化不是口號，而是所有行為的起點(diǎn)；不是墻上的標(biāo)語，而是執(zhí)行時的默契。

所以，文化復(fù)制是協(xié)同的最高境界。當(dāng)一家企業(yè)能讓直營店與加盟店不僅“做一樣的事” ，更“以同樣的方式理解這件事” ，就真正邁入了萬店之道的正循環(huán)。

六、從“連而不鎖”到“連而有鎖”：協(xié)同的終極價值

連鎖的本質(zhì)，是將無數(shù)個個體門店連接為統(tǒng)一品牌；但真正的挑戰(zhàn)，不是“連”得快，而是“鎖”得牢。

很多品牌前期依靠招商沖量迅速擴(kuò)張，但因?yàn)榭偛肯到y(tǒng)跟不上、支持體系不完善，最終導(dǎo)致“連而不鎖”：門店形象參差、服務(wù)水平不一、價格體系混亂，加盟商各自為政、總部疲于奔命，品牌淪為“松散聯(lián)盟”。

而“連而有鎖” ，意味著總部能夠有效對加盟體系進(jìn)行賦能、協(xié)同與治理，讓所有門店圍繞統(tǒng)一價值體系、高度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、自主經(jīng)營意愿實(shí)現(xiàn)有序共生。

協(xié)同的“鎖力”來自哪？

來自清晰的戰(zhàn)略錨定?？偛勘仨氂星逦陌l(fā)展方向與邊界，知道品牌不做什么、放棄什么，才能統(tǒng)一市場認(rèn)知、聚焦組織資源。百果園專注“水果”主航道，拒絕盲目擴(kuò)類，即是此例。

來自制度化的復(fù)制機(jī)制。從直營打樣到特許復(fù)制，從手冊規(guī)范到訓(xùn)練評估，再到系統(tǒng)化跟蹤，真正讓加盟商“按圖施工、照方抓藥” ，是鎖定質(zhì)量的基本盤。

來自組織的責(zé)任機(jī)制。從簽約開始就建立“扶商—養(yǎng)商—共生”的陪跑邏輯，對結(jié)果負(fù)責(zé)、對人負(fù)責(zé)，讓加盟商信任組織、信任品牌。

來自信仰的文化牽引。當(dāng)加盟商內(nèi)化品牌價值觀，不只是“為了賺錢”而加盟，而是“愿意成為這家品牌的一部分”，協(xié)同的自驅(qū)性才真正形成。

協(xié)同的終極，不是控人，是控心

控人靠人盯人，控心靠組織力。 真正優(yōu)秀的連鎖總部，不是“上面管、下面盯” ，而是通過系統(tǒng)、文化、責(zé)任機(jī)制，讓加盟商“自動自發(fā)”地行動在正軌上。

7-Eleven 數(shù)十年穩(wěn)定發(fā)展的底層邏輯，不是技術(shù)多先進(jìn)、流程多精細(xì)，而是讓加盟商成為“半個主人”；鍋圈實(shí)現(xiàn)萬店復(fù)制，也不是靠壓榨與規(guī)訓(xùn)，而是靠共識、共管、共贏的組織氛圍。

協(xié)同不是管控，是成就；不是壓制加盟商個性，而是釋放個體潛能，協(xié)作達(dá)成品牌共同目標(biāo)。

這才是直營與特許走向協(xié)同的終極價值：總部不僅成為加盟商的供給中心，更是其價值平臺與精神歸屬。

七、協(xié)同，不只是方法，更是一種信仰

直營與特許，看似兩條路徑，其實(shí)是一體兩面。直營打磨模型，特許復(fù)制規(guī)模；直營體現(xiàn)掌控力，特許考驗(yàn)系統(tǒng)力。唯有總部具備共贏意識、系統(tǒng)能力與價值觀引領(lǐng)，才能將兩者協(xié)同融合，步入良性增長的飛輪。

正如馬瑞光博士所言：“連鎖經(jīng)營，不是開店術(shù)，而是組織力。”

協(xié)同，是對“組織力”的終極追問

協(xié)同，是從“我做得好”到“我能教會別人做得好”的躍遷；是從“授權(quán)即放手”到“共創(chuàng)共擔(dān)”的責(zé)任切換；是從“我品牌你執(zhí)行”到“我們一起成就彼此”的信仰鏈接。

在實(shí)際經(jīng)營中，直營和特許常常被誤解為相互替代的結(jié)構(gòu)選擇，但真正成熟的連鎖企業(yè)早已超越這種“模式之爭”，把兩者作為系統(tǒng)的一體兩面，在“自我驗(yàn)證”與“他人成功”之間構(gòu)建起統(tǒng)一的戰(zhàn)略閉環(huán)、文化體系和價值機(jī)制。

協(xié)同的基礎(chǔ)，是系統(tǒng)能力；協(xié)同的保障，是文化共識；協(xié)同的終極，是不控人，而能控心。

這正是 7-Eleven、華住、百果園、鍋圈等標(biāo)桿企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)“既連又鎖”“既放且控”的根本原因。不是制度有多嚴(yán)苛，而是總部有能力、有責(zé)任、有文化，去贏得加盟商、投資人、員工的信任與共同奮斗。

當(dāng)一個品牌能讓所有合作伙伴“自動自發(fā)”地圍繞共同目標(biāo)協(xié)同動作，它就不再是一個組織結(jié)構(gòu)問題，而是一種信仰驅(qū)動的問題。

協(xié)同，是信仰體系的落地邏輯

在逸馬“壹號戰(zhàn)略陪跑”體系中，我們將協(xié)同定義為一套信仰可傳、責(zé)任可控、能力可復(fù)制、系統(tǒng)可放大的增長系統(tǒng)。

我們深知，真正能跑向“千店百億、萬店千億”的企業(yè)，一定是那些善于協(xié)同、愿意共贏、堅(jiān)持長期主義的品牌。不是招得快，而是扶得穩(wěn)、養(yǎng)得久；不是一哄而上，而是一群人長期為一件事打磨一個系統(tǒng)。

因此，我們拒絕短視交易，拒絕只講增長不講責(zé)任的“連鎖泡沫”；我們選擇那些真心想做好品牌的伙伴，基于“善良、正直、開放、創(chuàng)新”的價值觀，圍繞戰(zhàn)略、品牌、組織、數(shù)智、資本等十大資源系統(tǒng)，進(jìn)行長期陪跑賦能，助其構(gòu)建全域連鎖能力，實(shí)現(xiàn)從一店可控到萬店共贏的躍升。

協(xié)同不是戰(zhàn)術(shù)，而是戰(zhàn)略；不是選擇，而是使命；不是部門之間的配合，而是整個平臺的自驅(qū)。

我們陪伴的每一個品牌，最終都要成為一個“信仰型組織”：既有機(jī)制執(zhí)行力，也有文化凝聚力；既能連出萬店，也能鎖住人心。

寫在最后：

協(xié)同之道，不在于直營還是特許，而在于是否真負(fù)責(zé)、真共贏。

真正強(qiáng)大的品牌，不止是連出萬店，更要萬心歸一。

萬店的數(shù)量，是外顯的指標(biāo)；萬心的歸一，才是真正的力量。

當(dāng)一家企業(yè)，能夠把共贏理念融入制度設(shè)計(jì)，把價值觀嵌入復(fù)制邏輯，把品牌文化轉(zhuǎn)化為經(jīng)營日常，那么它的每一位加盟商、每一位店長、每一個員工，都是這套信仰系統(tǒng)的一部分。

他們不是被制度推動，而是被愿景召喚；不是靠檢查上報，而是靠信念協(xié)同。

愿更多連鎖企業(yè)，不再困于模式之爭，而是邁向協(xié)同之道：從一店走向萬店，從個體奮斗走向組織共贏。

這，才是“直營×特許”走向萬店的終極法則。告別招商這個“害人精 ”， “不占別人便宜 ”的連鎖才是真連鎖，不占別人便宜的連鎖總部才是品牌總部，才是萬店連鎖品牌的大道！

直營和加盟是一回事，都是自己的合伙人、都是自己人，當(dāng)我們這樣思考，并如此構(gòu)建連鎖系統(tǒng)，萬店連鎖很快會到來，偉大的連鎖領(lǐng)袖品牌將就此誕生！

逸馬壹號戰(zhàn)略陪跑，期待與更多志同道合者，一起走在協(xié)同之道上。

“不占別人便宜 ”實(shí)際上就是我們常講的“善良 ”，正如陽明先生所言：“去私欲，存天理。”天理即良知，我心光明，我本善良，何故有那么多人和企業(yè)喜歡占別人便宜？當(dāng)然是私欲遮蔽的結(jié)果，“去私欲 ”需要人們一生持續(xù)不斷的修行，難，也不難。難在“成圣賢者了了 ”，不難在“人人皆可成為圣賢”。

若能達(dá)到“以善為本，道法自然 ”，自然可以“連贏天下，鎖定未來 ”！還會有什么“害人精 ”，滿大街都是“不占別人便宜 ”的萬店真連鎖。

作者：馬瑞光