人紅是非多，與其想著大山倒下幸災(zāi)樂禍，不如做好自己。

《星巴克最大丑聞曝光，全球媒體刷屏！我們喝進(jìn)嘴里的咖啡，竟然都是這種東西…》相信前段時間各位的朋友圈肯定有被這篇文章刷屏。

很快，這篇文章被第三方辟謠機(jī)構(gòu)評為不實消息。

這件事源自美國加州的“65號法案”。該法案規(guī)定，食品和飲水的生產(chǎn)經(jīng)營者應(yīng)該對可能致癌或?qū)е鲁錾毕莸奈镔|(zhì)進(jìn)行警告標(biāo)注。”65號法案包括了大約900種“有害物質(zhì)”，如果含有這些物質(zhì)的食物都需要進(jìn)行警示標(biāo)注，或許沒有標(biāo)注的食物也就不剩下多少了。標(biāo)與不標(biāo)，只是取決于有沒有人去起訴企業(yè)而已。

而這次星巴克敗訴就是因為沒有標(biāo)注咖啡中的丙烯酰胺可能的危害。但實際上很多食物在加工過程中都會產(chǎn)生丙烯酰胺。相比其他食物，咖啡中的丙烯酰胺量算少的。如果算一筆賬，那一個人每天至少要喝400多杯黑咖啡，才會喝足致癌的劑量。

這篇細(xì)細(xì)追究極其荒謬的文章之所以會被推上風(fēng)口浪尖上，受到如此大的關(guān)注度，無非借用了星巴克的名號，所謂“人紅是非多”。這家擁有市值900億美金的品牌，在餐飲上市公司中僅次于麥當(dāng)勞的1200多億美金。結(jié)合另一組數(shù)據(jù)，星巴克在全世界2萬多家店，麥當(dāng)勞3萬多家店，如果預(yù)測幾年后的市值，我壓星巴克超越麥當(dāng)勞。靠的是什么？絕對不是連鎖的規(guī)模，更多是在于會員，即有效粉絲。

1?擁有會員代表著什么

第一個，就是你的營銷效率是非常高 。當(dāng)我擁有1000萬的會員，我做一個有質(zhì)量的營銷，在公眾號線上發(fā)布，線下同步展開，它會瞬間拉動過百萬的人消費(fèi)。1000萬能激活20%，你就有了200萬人消費(fèi)。

第二個，有了會員以后，在選址上面，他就敢選一些大家不敢去的地方 。因為只要有會員支撐，它就可以開一個很活躍的店，不用愁客流量。而且這樣的選址還不需要交昂貴的租金，然后實現(xiàn)盈利。?

你會發(fā)現(xiàn)會員的魅力遠(yuǎn)超乎你的想象。

2?星巴克的先知先覺

先知先覺，這句話太重要了。星巴克是什么時候開始做粉絲的？1998年，整整20年前。而肯德基麥當(dāng)勞利用互聯(lián)網(wǎng)做粉絲，也才做了五六年。搞個會員系統(tǒng)滿打滿算3000萬美金，你能說麥當(dāng)勞拿不出這3000萬美金？其實最后發(fā)現(xiàn)，所有會員系統(tǒng)的投資并不是錢的問題，還是決策者對這個事情重視的問題。

1998年，星巴克的總裁霍華德?lián)f他跟微軟的副總裁比爾蓋茨做好朋友，在20年前比爾蓋茨就跟霍華德講未來是互聯(lián)網(wǎng)的年代，告誡他要提前重視互聯(lián)網(wǎng)。所以星巴克在20年前就開始啟動會員系統(tǒng)，而20年前馬云都不知道在哪里，大概還在教書。

所以倒推時間來說，你覺得霍華德是先知先覺，那他的先知先覺也不是天生的，是因為有朋友的介紹，他敏銳發(fā)現(xiàn)這個機(jī)遇，然后才高度重視。

如今，在會員系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)營銷上面，星巴克遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它的餐飲企業(yè)。今天，僅在中國，星巴克就有超過1000多萬的會員，在公眾號上發(fā)布的每篇文章，動輒成百上千萬的閱讀量。

3?從第三空間到第四空間

20年前，互聯(lián)網(wǎng)還沒發(fā)展起來的時候，星巴克怎么做會員？?

他做了一個品牌定位，叫第三空間 。他講“星巴克賣的不是咖啡，而是一種生活方式”。所以他的廣告宣傳是：不是在回家或者到公司的路上，就是去星巴克的路上。

這就是星巴克品牌定位很奇怪的地方，老外的思維跟咱們不一樣，他們不是說自家的咖啡最好喝，而是通過這個平臺營造一個第三空間，講述一種生活方式。誰的生活方式？白領(lǐng)、追求品位的人以及年輕人。

現(xiàn)在我們都在調(diào)侃，很多人去星巴克“裝逼”，為什么去星巴克裝逼？就是看著有品位嘛。反正你就看他坐在那里喝著咖啡擺弄著電腦，其實呢，正在玩游戲。然后看見個帥哥美女或許還想去勾搭兩下。就像我兒子，下了飛機(jī)直奔星巴克，我說你為什么要去這里？他說我坐在這里很有面子，你看，這么年輕就講面子了。現(xiàn)在是個“面子社會”，而星巴克，是能給足你面子的地方。

這就是星巴克一直傳遞的，他要讓所有消費(fèi)者都認(rèn)同這里代表的是一個生活空間。偉大的品牌，從來不講自己賣的東西，而是講生活態(tài)度、生活方式。

現(xiàn)在，在已成型的“第三空間”的基礎(chǔ)上力求實現(xiàn)線上體驗和線下體驗的融合，星巴克提出了“第四空間”的概念。所以你可以看到這幾年星巴克引進(jìn)新技術(shù)、嫁接前沿媒體的新聞層出不窮。

4?大有大做，小有小做

有了品牌定位，下一步就是組織架構(gòu)。誰來做？很多民營企業(yè)是老板拍了腦袋，然而自己沒時間做，沒指定人，這個事情就落不了地。

在星巴克率先成立了首席顧客官 ，或者叫粉絲官，我們叫CMO，這是很多外資企業(yè)沒有的職位。他代表的就是會員的聲音 ，并與CEO、COO共同形成一個決策機(jī)制。

然后就是投入預(yù)算資金建立會員軟件 ，據(jù)說星巴克花了2000萬美金。這里考驗的就是老板的魄力了，很多人一聽2000萬就被嚇跑了，可你想想人家是用2000萬美金支撐2萬多家家店，你拿出20萬支撐三家店可不可以？這就是我說的大有大做、小有小做，一定要打掉這種抗拒點(diǎn)。

打造會員系統(tǒng)，主要還是數(shù)據(jù)庫。要建一個供成千上萬人用的數(shù)據(jù)庫，光服務(wù)器的投資跟硬件等一定是超過千萬的。那我們作為民企要不要建數(shù)據(jù)庫，向星巴克這樣我們肯定劃不來，但是你可以租啊，現(xiàn)在有很多像阿里云這樣的數(shù)據(jù)庫還是比較便宜的。所以星巴克用了2000萬做的系統(tǒng)，你可能用20萬就做出來了。

5?定位+內(nèi)容

有了自己的定位、建立會員系統(tǒng)還不夠，你還得有內(nèi)容。內(nèi)容是用來打動消費(fèi)者的，星巴克的內(nèi)容如何打造的？這里賣個關(guān)子，我們后續(xù)再講。

今天講這么多，我就是希望大家能打破自己的心結(jié)，不要被看似高深的會員體系嚇倒。一定能做得到，好不好的不好猜，但是這事不復(fù)雜，軟件復(fù)雜嗎？比芯片復(fù)雜嗎？比計算機(jī)復(fù)雜嗎？只是水很深，要求全面而已。?

所以說做餐飲不難，但是要做精很難。