案例1 ?

我是從網(wǎng)吧行業(yè)轉(zhuǎn)型進入餐飲的，在這6年里，經(jīng)歷過幸運，第一家店投資120多萬，7個半月就回本，第二家店也8個月就實現(xiàn)回本；也經(jīng)歷過失敗，一個月虧損50萬，連續(xù)虧了7個多月，給員工發(fā)工資都成問題。如今，擁有3個品牌共70多家門店，在這樣的快速擴張中，內(nèi)心卻是空的。“以前一兩個店還可以自己天天跟，現(xiàn)在根本顧不過來，不知道該如何去管人和用人了?！?/p>

——中樞堂私董會 ?孫總

案例2 ?

我是做快餐的，現(xiàn)在有10家門店，生意一直不錯，在當?shù)睾芏嘞M者認可?，F(xiàn)在面臨的問題是人才制約問題，想開店但是沒人可用。另外一個問題就是，店長或管理人員的角色沒有轉(zhuǎn)變過來，雖然他很有責任心，但是他干的事很多不是他這個職位該做的工作。

——中樞堂私董會 ?陳總

可以看到，對于以上兩位老板來說，現(xiàn)在遇到一個共同的問題：在規(guī)模發(fā)展的時候怎么發(fā)力？以及怎么調(diào)整組織架構去適應前線需求？

上周分享了連鎖在0-1階段和1-10階段的重點應該放在哪里，今天來繼續(xù)分享10-1000時老板應該注意些什么。

3 ??10-1000階段：強總部輕店長

當連鎖到一定規(guī)模，或者當純利潤過三五百萬甚至千萬級的時候，這時候就要建立一個組織架構叫總部。很奇妙的事情發(fā)生了，這個階段要從“強店長”轉(zhuǎn)變到“強總部輕店長”。

連鎖的高速發(fā)展必須有強大的總部，并容納高級的人才進來打造體系。體系很重要，連鎖的規(guī)律是：集中決策，專業(yè)分工 。別看做一個美食推薦，或者一個廣告營銷，其實從頭到尾要十天八天的策劃，沒有一個團隊去做，你根本做不出來。一般總部有這么幾個重要功能：

1 營運部

營運部要對所有的店長進行考核，負責店長的水平提升。這里面5個到10個店長就有一個區(qū)域經(jīng)理。當你有60家店，60個店長有問題都打你電話的時候，老板絕對會瘋的，所以區(qū)域經(jīng)理就是把很多業(yè)務層面的問題幫你過濾并解決掉 。區(qū)域經(jīng)理還有一個角色是教練，區(qū)域經(jīng)理是優(yōu)秀店長中提拔上來的，要對區(qū)域的整個業(yè)績、對區(qū)域內(nèi)所有店長負責任。

2 市場部

今天我們都說要打造文化，老板有這個想法總得有人干，這個就是市場部干的，它要對做年度的營銷、品牌的推廣 負責，最終對無形資產(chǎn)負責任。無形資產(chǎn)未來是可以估值的，即使有天你不想干了轉(zhuǎn)手賣給別人，也能獲得這部分估值。我現(xiàn)在創(chuàng)立的一個餐飲項目才一兩家店，就有市場部了，一個月光員工費就兩三萬。但我覺得是有價值的，因為他們是幫我推動品牌的告知，拉動會員做內(nèi)容運營的。

3 培訓部

培訓是跟人力資源相關的，培訓部一定要很強大，有的還會建立內(nèi)部商學院。培訓部要做的幾個指標，第一個是每個崗位包括洗碗阿姨的培訓內(nèi)容設計出來，然后分階段培訓，一個崗位從初期員工到資深員工有2-3個階段，這是長遠的做法，讓員工覺得跟著你的品牌有很多東西學。

肯德基有5000多家店，背后支撐的就是強大的訓練系統(tǒng)，民營企業(yè)你要做100家店，沒有訓練系統(tǒng)根本做不出來。我問大家，你是能在外面找一個所謂100分的高手，還是用自己培訓的70分的人？肯定用自己培訓的。因為這樣的人更有感情，知道感恩。再看肯德基，他從來就沒有外聘店長 ，都是受過系統(tǒng)訓練，從見習經(jīng)理做到店長。所以你要儲備人才，培訓系統(tǒng)是非常重要的一環(huán)。

那你說你現(xiàn)在很急怎么辦？急有急的打法，抓幾個關鍵課程，加強關鍵點，店長回爐訓練。可以找外部高手幫你“速成”合格店長（贏利型店長訓練營 課程咨詢：曾老師 17727695897）。

所以很多企業(yè)的問題終歸到底都是培訓沒做好。很多員工其實不是不想干，但是沒人教。這里我也先預告一下，就是我們“連鎖大學堂”平臺針對員工培訓，將推出在線商學院的項目，以視頻形式做標準化培訓。員工的基本操作一定是傻瓜式標準化的，視頻有助于他快速掌握，肯德基5000家店在培訓時也全部是視頻教育。還是那句話：標準化做一百分不容易，但求做80分 。?

打造體系訓練部分里面，新員工是必須要解決的。這里我再分享一個我們的專家吳榮華老師做過的案例，他曾服務過名叫壹號土豬的企業(yè)，簡單說就是賣豬肉的。壹號土豬現(xiàn)在有1400家店，最大的魅力是大學生賣豬肉 。他們的工作環(huán)境和強度遠遠高過餐飲，為什么還干的這么起勁？激勵機制誰都在干，所以不是錢的問題，它是訓練的問題。一號土豬的新員工都要關在一個基地，脫產(chǎn)訓練45天，接受軍訓。他的訓練流程、訓練強度以及訓練效果非常的棒，可以說員工出來以后的穩(wěn)定率很高的。當然我說這個不是要你培訓新員工45天，只是說這個模型很成功。

4 財務部

餐飲人要會讀懂數(shù)據(jù)，我們要把管理人員包括店長訓練成“非財務人員財務分析能力” 即：我不是讀財務的，但是我懂得財務的分析能力?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，也是大數(shù)據(jù)時代，給你一個數(shù)據(jù)，你不會分析這個事情就是0。所以我們必須要有財務的支撐，財務部每個月都要出相關報表，營業(yè)額高了低了都要分析出原因。

這就是強總部，我們希望達到的目標，是不依賴店長 。換了店長營業(yè)額都不會跌，不用擔心老員工擺架子，做得不好后面隨時有人替補。

5 總結

很多企業(yè)家在做到5到10家店、純利潤有個500萬到1000萬之間的時候，感覺自己一個人也顧得過來，反正錢都是進自己的口袋了，沒有總部的概念。但當你做到3000萬、5000萬再往下走的時候，必須要有總部。這里有個投資回報的問題，現(xiàn)在從1000萬里套出300萬，他幫你創(chuàng)造的是未來的3000萬、5000萬 ，總部在這個階段上投入是非常重要。?

總之，連鎖在高速發(fā)展時，好的模式是老板的責任，要不斷去延伸創(chuàng)意；前期過了這個創(chuàng)業(yè)階段，要培養(yǎng)強店長，讓店長地幫你賺錢；到現(xiàn)在是強總部、強系統(tǒng)、強流程、強培訓。 這個過程或許很辛苦，像座大樓一樣，要一層層的壘上去。但是有沒有價值？一定有，它能支撐你后續(xù)更多連鎖店的發(fā)展。