工廠型賣家，發(fā)掘藍(lán)海。

當(dāng)傳統(tǒng)工貿(mào)生意遇到亞馬遜企業(yè)購(gòu)DTB（Direct To Buyer）新型外貿(mào)，一個(gè)新的B2B跨境電商藍(lán)海市場(chǎng)逐漸綻放。值此之際，亞馬遜企業(yè)購(gòu)聯(lián)合霞光社推出“中國(guó)產(chǎn)業(yè)案例出海記”系列探訪，記錄亞馬遜品類大賣一路出海的深度故事。

這是本系列的第五篇，我們關(guān)注充滿機(jī)遇的商用餐廚賽道：一家國(guó)內(nèi)的商用餐廚設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，如何闖入競(jìng)爭(zhēng)激烈的北美市場(chǎng)，并成功扎根當(dāng)?shù)亍⒖焖倨鹆俊?/p>

“需要與您生命中最甜蜜的人度過(guò)輕松愉快的一天嗎？”

第一眼讀到這句宣傳語(yǔ)時(shí)，你或許會(huì)以為某家餐廳正在邀請(qǐng)你參加情人節(jié)活動(dòng)。事實(shí)上，它來(lái)源于美國(guó)冰淇淋博物館（MOIC），其慶祝的對(duì)象，是每年7月的第三個(gè)星期天——全國(guó)冰淇淋日。

不僅是特定日期，美國(guó)人對(duì)冰淇淋的喜愛讓他們將整個(gè)7月都定為“冰淇淋月”。在7月，人們會(huì)在后院辦派對(duì)、玩灑水池，并盡情享用各種口味的冰品。

狂熱的需求，帶動(dòng)了市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)。市場(chǎng)研究公司Mordor Intelligence數(shù)據(jù)顯示，2024年，美國(guó)冰淇淋市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)為190.3億美元，預(yù)計(jì)到2029年將達(dá)到217.6億美元，在預(yù)測(cè)期內(nèi)復(fù)合年增長(zhǎng)率為2.72%。

也正因如此，美國(guó)商用餐廚制冰設(shè)備產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模龐大，僅制冰機(jī)這一項(xiàng)設(shè)備的市場(chǎng)規(guī)模就接近10億美元。從上世紀(jì)末起，就有許多中國(guó)企業(yè)試圖將制冷技術(shù)遠(yuǎn)渡重洋，去美國(guó)挖掘商機(jī)。

這條路并不容易。美國(guó)企業(yè)已經(jīng)深耕制冰設(shè)備領(lǐng)域多年，其發(fā)展源頭最早可追溯于19世紀(jì)中。面對(duì)在制冷技術(shù)、制冰設(shè)備設(shè)計(jì)及制造經(jīng)驗(yàn)上都更為豐富的本土對(duì)手，中國(guó)企業(yè)需要實(shí)力與機(jī)遇，才有可能“彎道超車”。

01.“甜蜜”的藍(lán)海，發(fā)掘北美市場(chǎng)新商機(jī)

“高不可攀。”張凱用四個(gè)字形容他印象中的歐美市場(chǎng)。他目前在浙江產(chǎn)業(yè)帶某商用餐廚設(shè)備制造商任職CEO，此前，公司依靠自有的生產(chǎn)線工廠，一直在做國(guó)內(nèi)及傳統(tǒng)外貿(mào)生意，2023年后，開始轉(zhuǎn)型跨境電商，主做美國(guó)站，試圖借此撬動(dòng)發(fā)達(dá)市場(chǎng)的巨大機(jī)遇。

涉足美國(guó)市場(chǎng)的難度，比想象中更大。

“那些（歐美）市場(chǎng)的設(shè)備都是國(guó)際大品，產(chǎn)業(yè)鏈也很完善。”張凱表示。據(jù)Data Bridge《全球制冰機(jī)市場(chǎng)行業(yè)趨勢(shì)及2031年預(yù)測(cè)》報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，在全球綜合實(shí)力排名前十五的專業(yè)制冰企業(yè)里，美國(guó)本土企業(yè)就占了十席。它們不僅擁有包括工業(yè)用、商用等多場(chǎng)景的多品類設(shè)備，且其產(chǎn)品已經(jīng)觸及南美洲、歐洲等多個(gè)市場(chǎng)，整體來(lái)看，擁有更先進(jìn)的生產(chǎn)能力及更完備的供應(yīng)鏈體系。

張凱在決定進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)前，曾赴北美進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，“國(guó)產(chǎn)的設(shè)備產(chǎn)能、口感、設(shè)備壽命都和美國(guó)本土產(chǎn)品有差距。比如，他們某些設(shè)備可以設(shè)置‘連打’功能，但我們做不到。以及對(duì)方的設(shè)備可能壽命長(zhǎng)達(dá)十年，但我們能做到用五年，就已經(jīng)很好了。”

在品牌競(jìng)爭(zhēng)力上，國(guó)產(chǎn)品牌也要遭遇不小挑戰(zhàn)。美國(guó)本土制冰設(shè)備因發(fā)展較早，市場(chǎng)積累深厚，所服務(wù)的客戶群均為“大B”，“對(duì)方面對(duì)的客戶群體，都是肯德基、麥當(dāng)勞這種。”張凱補(bǔ)充道。這意味著利潤(rùn)最高、規(guī)模最為穩(wěn)定的大客戶，早已被本土品牌瓜分到“所剩無(wú)幾”。

但這也為張凱提供了另一個(gè)視角——如果大客戶的賽道太過(guò)擁擠，中小企業(yè)和家庭客戶是否能成為主要受眾？

在調(diào)研中，張凱發(fā)現(xiàn)，盡管美國(guó)本土市場(chǎng)制冰設(shè)備市場(chǎng)占有率高，但它們的主戰(zhàn)場(chǎng)在連鎖商超、餐飲店等“大B”上。事實(shí)上，中小餐飲企業(yè)以及部分家庭同樣有購(gòu)買制冰設(shè)備的需求，只不過(guò)本土生產(chǎn)的中小型設(shè)備價(jià)格高昂，遠(yuǎn)高于他們的預(yù)算。

此次調(diào)研后，張凱當(dāng)即決定要做美國(guó)市場(chǎng)。張凱所在的商用餐廚設(shè)備制造商為工廠型賣家，一直堅(jiān)持自主研發(fā)、創(chuàng)新路線，在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)前，已在東南亞、中東等發(fā)展中國(guó)家耕耘良久，“我們的設(shè)備受眾就是‘小B’和家庭用戶，價(jià)格也可以滿足他們的預(yù)期。”張凱分析，“這個(gè)需求一直存在，只是沒有被滿足過(guò)。如果市面上的產(chǎn)品單價(jià)都是一萬(wàn)美金，用戶買不起，就會(huì)放棄，但若有一款單價(jià)八百美金的產(chǎn)品，這個(gè)交易就能形成。”

精準(zhǔn)的定位，也抹平了張凱對(duì)于技術(shù)差距的擔(dān)憂。

大型連鎖企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的性能和技術(shù)要求都極高，但中小企業(yè)和家庭客戶的需求相對(duì)簡(jiǎn)單，他們更看重產(chǎn)品是否能滿足基礎(chǔ)日常需求，以及使用和維護(hù)的穩(wěn)定性。“好比有些汽車是專用于競(jìng)速賽車，有些汽車只是家用，我們的客戶群體不一樣，可以各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。”

產(chǎn)品上線亞馬遜店鋪十天后，張凱收獲了第一單，此后銷量便一路飛漲。盡管比起早早出海、卷動(dòng)美國(guó)市場(chǎng)的“大賣”，其公司做跨境的步伐稍晚了些，但經(jīng)過(guò)一年耕耘，現(xiàn)已在美國(guó)站同品類賣家中排名前列。目前，跨境電商業(yè)務(wù)在其公司總營(yíng)收中占比已經(jīng)上升為40%，且還在持續(xù)增長(zhǎng)。

02.研發(fā)與渠道雙線并行，扎根美國(guó)大市場(chǎng)

發(fā)掘需求、尋找藍(lán)海只是扎根美國(guó)市場(chǎng)的開始，機(jī)遇背后，需要高品質(zhì)的產(chǎn)品及穩(wěn)定的性能來(lái)支撐發(fā)展。

對(duì)于中小企業(yè)與家庭客戶而言，他們最在意的點(diǎn)是“不用修”。“如果產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)出問題，維修和售后成本都很低，咱們的人工成本也比較低嘛。但如果產(chǎn)品賣到歐美，不僅人工成本高，維修網(wǎng)點(diǎn)也很難找，如果修不好，設(shè)備就等于報(bào)廢。”這也讓張凱確定了產(chǎn)品研發(fā)的重點(diǎn)，“質(zhì)量穩(wěn)定比任何方面都重要。”

供應(yīng)商提供的配件，是影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素。張凱認(rèn)為，工廠需要注重對(duì)供應(yīng)商的背調(diào)，并選取有信任背書的合作商。“價(jià)格不是最重要的，先看質(zhì)量，質(zhì)量好了，我們?cè)僬剝r(jià)格。我們對(duì)核心部件的要求很高，比如電控部分的組件。”

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，張凱并不追求功能的華麗。“對(duì)商用產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，核心功能可能十年、二十年都不會(huì)變化。”他將更多時(shí)間放在了用戶體驗(yàn)上，“我們比較注重簡(jiǎn)化用戶的操作。舉個(gè)例子，機(jī)器拿到手后都要進(jìn)行設(shè)置，一開始用戶可能會(huì)在這個(gè)步驟上花很多時(shí)間，后面我們改進(jìn)了智能化程序，客戶不需要再做設(shè)置，拆箱即可使用。”此外，其公司也在海外建立了維修點(diǎn)，方便處理售后問題。

從傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型到跨境電商后，張凱最大的感受是，“不會(huì)再覺得歐美市場(chǎng)‘高不可攀’。”

電商運(yùn)營(yíng)主管Rocco記得開出第一單的場(chǎng)景。“（產(chǎn)品）上線十天后，我剛吃完午飯，發(fā)現(xiàn)開單了，是亞馬遜企業(yè)購(gòu)用戶的訂單。聽上去十天不長(zhǎng)，但對(duì)我來(lái)說(shuō)是漫長(zhǎng)的等待，所以心情很激動(dòng)。”

張凱表示，“亞馬遜給中國(guó)企業(yè)提供了更多進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，目前我們的產(chǎn)品有70%的B端用戶。”

也正因商用餐廚設(shè)備自帶的B端屬性，公司在產(chǎn)品上線第一天時(shí)就同步開通了亞馬遜企業(yè)購(gòu)。作為嵌入亞馬遜全球開店板塊的業(yè)務(wù)，亞馬遜企業(yè)購(gòu)主要針對(duì)B端交易，是更多企業(yè)買家和賣家的優(yōu)選。

作為傳統(tǒng)B2B貿(mào)易商，張凱此前感受到的痛點(diǎn)很明顯，比如交易流程復(fù)雜，要經(jīng)過(guò)出口商、進(jìn)口商、分銷商等多個(gè)交易方，制造商不僅缺乏定價(jià)權(quán)和控制力，且可能有被調(diào)換的風(fēng)險(xiǎn)。而新型外貿(mào)交易鏈則通過(guò)亞馬遜企業(yè)購(gòu)將流程縮短，形成了“制造商（工廠）”到“企業(yè)用戶”的DTB模式，減少了交易環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)及不可控性。

“而且DTB模式下的客戶復(fù)購(gòu)率更高，退貨率更低。通過(guò)亞馬遜平臺(tái)背書，客戶也會(huì)更相信我們。建立起信任感后，各方面數(shù)據(jù)都會(huì)好。我們目前的退貨率已經(jīng)比店鋪剛上線時(shí)減少了兩到三倍。”Rocco補(bǔ)充道。

Rocco認(rèn)為，商家要善用工具來(lái)了解用戶、拓寬客群。“在企業(yè)購(gòu)里，你可以直接看到后臺(tái)的用戶畫像，了解到客戶的類別及占比，比如酒店餐飲類、政府單位、學(xué)校等客戶的比例都不一樣。了解比例后，你再投放站內(nèi)廣告就可以很精準(zhǔn)地選擇場(chǎng)景和客群，起到降本增效的作用。”

此外，亞馬遜全球開店推出的“退貨分析”功能，也為店鋪運(yùn)營(yíng)增色不少。“之前有客戶退貨，我們可能看不到他的理由，但現(xiàn)在亞馬遜后臺(tái)會(huì)統(tǒng)計(jì)到底是因?yàn)橘|(zhì)量、尺寸還是其他問題導(dǎo)致退貨。我們能更清晰地看到產(chǎn)品的痛點(diǎn)，也能更好地改進(jìn)產(chǎn)品。”

為此，張凱也舉了一個(gè)例子。“通過(guò)用戶反饋，我們發(fā)現(xiàn)部分退貨與產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)關(guān)，主要是尺寸不合適。現(xiàn)在我們會(huì)針對(duì)不同國(guó)家設(shè)計(jì)產(chǎn)品尺寸，比如歐美國(guó)家人均身高比較高，產(chǎn)品就要增大尺寸，當(dāng)然配件也要做得更牢固，防止力氣過(guò)大掰壞手柄的情況發(fā)生。”

對(duì)Rocco而言，亞馬遜企業(yè)購(gòu)最大的優(yōu)勢(shì)在于其融合度很高，“你不需要單獨(dú)再起一個(gè)B端賬號(hào)，只要開通企業(yè)購(gòu)服務(wù)，再設(shè)置一個(gè)企業(yè)購(gòu)價(jià)格就好。這樣其實(shí)C端、B端雙端都可以同步運(yùn)營(yíng)，工具使用上也可以互相參考，整體操作很順暢，對(duì)此前沒做過(guò)跨境電商、處于初轉(zhuǎn)型期的賣家很友好。”

03.全球化戰(zhàn)略，工廠型賣家的第二增長(zhǎng)曲線

回想傳統(tǒng)外貿(mào)時(shí)期，張凱發(fā)現(xiàn)，除了中間商多、交易流程復(fù)雜外，最大的痛點(diǎn)，或許是其抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足。2020年的“黑天鵝”事件影響了全球線下店的經(jīng)營(yíng)，公司也因此損失了部分訂單和收入，“如果只做制造商，不做自營(yíng)品牌的話，主動(dòng)權(quán)就不在自己手中。”張凱對(duì)工廠型賣家的建議，是“不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”。

依靠亞馬遜走出去的工廠型賣家，不只是張凱。

商用餐廚設(shè)備品牌HARDURA以生產(chǎn)水槽工作臺(tái)為主，曾經(jīng)也是傳統(tǒng)代工廠模式，其創(chuàng)始人何善助發(fā)現(xiàn)，“實(shí)際上，我們面對(duì)的都是各大進(jìn)口商、品牌商，無(wú)論我們的產(chǎn)品生產(chǎn)得多好，性價(jià)比多高，市場(chǎng)和消費(fèi)者都不知道我們的存在。好處是我們不用去‘沖鋒陷陣’，但沒有機(jī)會(huì)去面向終端的消費(fèi)者。”

2022年底，HARDURA決定組建跨境電商團(tuán)隊(duì)，2023年5月，HARDURA亞馬遜店鋪上線，伴隨企業(yè)購(gòu)的賦能，半年時(shí)間內(nèi)，店鋪銷售額就上漲了900%。如今，HARDURA已經(jīng)成為北美商用餐廚行業(yè)的頭部供應(yīng)商。

深耕商用餐廚品類十余年的型德國(guó)際原本為海外知名品牌做代工，后因傳統(tǒng)渠道的沉沒成本、押貨成本及不可控風(fēng)險(xiǎn)，決定轉(zhuǎn)型跨境電商，上線亞馬遜，并同步開通亞馬遜企業(yè)購(gòu)。上線第一周，就收獲了一筆超千元美金的訂單，而后發(fā)展也一騎絕塵，成為品類中的佼佼者。

其總經(jīng)理Francisco也表示，面對(duì)傳統(tǒng)渠道的種種痛點(diǎn)，“跨境電商是我們擺脫這些問題的絕佳機(jī)會(huì)。”

一位行業(yè)內(nèi)人士分析稱，“工廠型賣家本身備貨足，又掌握研發(fā)技術(shù)，天然就有做跨境電商的基因。而且商用餐廚設(shè)備屬于小眾品類，目前的市場(chǎng)還有很大增長(zhǎng)潛力，如果品牌發(fā)展起來(lái)，可能一個(gè)月就能做傳統(tǒng)模式一年的量。”

事實(shí)上，海外還有許多藍(lán)海，亟待工廠型賣家發(fā)掘。

正如張凱發(fā)現(xiàn)了中小企業(yè)和家庭客戶對(duì)中小型制冰設(shè)備的需求一般，HARDURA邁出全球化步伐的契機(jī)，也是因?yàn)榘l(fā)掘了國(guó)產(chǎn)水槽工作臺(tái)在美國(guó)的市場(chǎng)機(jī)遇。

其中的邏輯是共通的——在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，仍存在著許多未被滿足的客戶需求，其原因主要是因?yàn)楸就疗放苾r(jià)格過(guò)高，且市場(chǎng)選擇太少。而中國(guó)工廠在經(jīng)過(guò)了數(shù)十年的積累后，其制造力、產(chǎn)品力均已升級(jí)，伴隨全球物流及供應(yīng)鏈的進(jìn)化，此時(shí)，正是他們走出去的時(shí)刻。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型必然會(huì)有陣痛。張凱回憶，“之前（做代工）只需要純生產(chǎn)，把貨賣給國(guó)外的客戶，相當(dāng)于我們只需要把貨交到港口。但現(xiàn)在，我們需要把貨交到客戶手中。其中涉及的營(yíng)銷、物流、售后等問題，是我們之前不需要考慮的，所以也會(huì)有難度和挑戰(zhàn)。”

對(duì)此，亞馬遜企業(yè)購(gòu)也有相應(yīng)的服務(wù)。張凱表示，“（亞馬遜企業(yè)購(gòu)）經(jīng)常給我們上課，也有專門的服務(wù)人員，會(huì)有針對(duì)性地給我們解決困難，態(tài)度上很扶持賣家。”此外，亞馬遜企業(yè)購(gòu)還會(huì)提供旺季和促銷專題，助力賣家營(yíng)銷，且為賣家提供百萬(wàn)流量資源，提升B端曝光和銷售轉(zhuǎn)化。

目前，張凱已經(jīng)在計(jì)劃拓展歐洲、澳洲、日本等站點(diǎn)，向“成為全球化賣家”的目標(biāo)繼續(xù)邁進(jìn)。他認(rèn)為，商用餐廚設(shè)備出海已成趨勢(shì)，而亞馬遜企業(yè)購(gòu)，為賣家搭建了高效、高增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)換渠道。

做自己的品牌，始終是一條更長(zhǎng)期主義的路徑。張凱總結(jié)道，“除了客觀分析利弊外，工廠型賣家也需要勇氣開啟全球化，未來(lái)會(huì)屬于有全球化戰(zhàn)略眼光的企業(yè)。你可以在困難中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，但最關(guān)鍵的是，要先跨出這一步。”

*文中張凱、Rocco均為化名。

本文轉(zhuǎn)載自霞光社，作者：馮葉