同樣一個麻辣燙，一個肉夾饃，一個水餃，一個奶茶，在不同的人手中有不同的演繹，有的人把它做成了養(yǎng)家糊口，有的人把它做成了圈錢游戲，有的人把它做成了終身的事業(yè)。這其中真正的差異在哪里呢？ ?

我們認為其實是在于創(chuàng)始人的眼界和格局。

在奕宏看來，餐飲是一個非常偉大的事業(yè)，也是一個非常美好的事業(yè)，他幾乎沒有任何的天花板，它不受時代的變遷而消失，也不會因為技術(shù)的革命，而發(fā)生所謂顛覆性的改變。（在外就餐或者外賣就餐、在家就餐）

正像巴菲特所說的一樣，餐飲連鎖事業(yè)是一條長長的雪道，它可以讓你從一個小小的雪球開始，滾啊滾，變成一個巨大的雪球。這是一個真正和時間交朋友的生意。

更加有幸的是中國的餐飲人，我們生活在一個14億人口，未來會有3到5億中產(chǎn)階層的這樣一個國家。甚至我認為中國根本不是一個國家，而是一個世界，據(jù)說老鄉(xiāng)雞在一個安徽市場就做出15億的營業(yè)額，可以想見，一個華東地區(qū)，或者一個長三角，足以讓他成就數(shù)十億的份額，而全中國，老鄉(xiāng)雞可以做多大，我們其實很難想象。

在這么廣袤的市場里，我們還有著充沛的豐富的品類，中餐是世界上品類最多的餐飲體，沒有之一。也就是說，任何一個品類，我們做到5億10億，甚至百億的市場，其實都是有可能的。

前兩天，因為菜單規(guī)劃的業(yè)務，我和王小白老師去了一趟巴奴毛肚火鍋總部鄭州，跟他們的高層去交流的時候，大家一致認為，中國餐飲的品牌年才剛剛開始，也就是說真正的競爭其實也才剛剛開始。

品類品牌的機遇，對于我們今天的每一位餐飲人，都是公平的，也都是公開的，因為餐飲不像其他的行業(yè)，大多數(shù)品類其實都是老祖宗傳給我們的，而不是我們自己發(fā)明創(chuàng)造出來。肉夾饃，麻辣燙，小面，等等等等，這些品類，古已有之，延綿至今。

可是很神奇的事情是，把火鍋做大的創(chuàng)始人來自四川的簡陽，和河南的安陽。海底撈的張勇，巴奴毛肚火鍋的杜中兵，這兩位數(shù)一數(shù)二的品牌高手，今天在中國慘烈的川渝火鍋大戰(zhàn)中，脫穎而出！

把麻辣燙，做成全中國的國民午餐的，恰恰是哈爾濱人，楊國福和張亮；把重慶小面走上資本的舞臺的，是東北人宋奇。

為什么這些看似知名的大品類，在本地卻沒有成為真正的品牌，或者，并不是由本地人把它走上全國的舞臺。這背后的原因究竟是什么？

今天我不想跟大家去分享所謂什么創(chuàng)始人的格局，這么空洞的東西。

我認為只有簡單的兩個字，叫做“舍得”。

舍得

巴奴毛肚火鍋的杜中兵，在2012年，決定去做一個真正的火鍋品牌的時候，他擁有一百多家加盟店。能夠下決心一夜之間把這一百多家正在賺錢的加盟店，全部遣散，這需要的是一種大舍得。

我也曾經(jīng)當面去請教過張亮麻辣燙的創(chuàng)始人張亮，我說為什么是張亮，把麻辣燙做向了全國。

他說事實上在剛剛開始去做麻辣燙的時候，張亮并不是最早的，也不是做得最好的，更不是那個賣的最火的。麻辣燙是一個非常容易存活，也非常容易賺錢的品類，也特別適合用加盟連鎖的方式去經(jīng)營，而當時他的同行在麻辣燙這個品類上賺到錢之后，有的去做了小貸，有的去干了別的什么事情，而只有我傻傻笨笨的守著麻辣燙這個品類。

如今，張亮麻辣燙以每年一千家店的這個速度在全國拓展，并且，他的門店的存活率非常的高，這背后是其實是張亮麻辣燙投入巨大的供應鏈的支持和運營體系的支持。

當初的堅守是舍得，如今的投入更是舍得。

優(yōu)糧生活的創(chuàng)始人2010年就開始在國貿(mào)經(jīng)營餐飲外賣，可是他們花了幾年時間，數(shù)百萬建立It系統(tǒng)，而不是一開始就忙著賺錢。直到他們成為北京外賣第一品牌，建立了完整的產(chǎn)品研發(fā)、中餐標準化系統(tǒng)，供應鏈，數(shù)據(jù)系統(tǒng)，才開始向全國拓展業(yè)務，這些投入的背后都叫：舍得。

遇見小面的宋奇是香港科技大學的研究生，立志要在餐飲連鎖企業(yè)里，創(chuàng)下一番事業(yè)。畢業(yè)后放棄高薪，在麥當勞和百盛集團，能夠從基層做起，這是常人很難想象。學成后進入餐飲創(chuàng)業(yè)，他在創(chuàng)業(yè)的初期，也還是遇到種種的挑戰(zhàn)和困難，只是他從來沒有放棄。

上一個月他來北京，我們有過一次面對面的交流。我問他，你覺得為什么是你，獲得了市場的追捧和資本的青睞！你覺得你成功的秘訣是什么？

他說他在研究任何事情的時候喜歡去追究事物的本質(zhì)。我就問他，那你覺得餐飲的本質(zhì)是什么？他說，餐飲的本質(zhì)是以產(chǎn)品為核心，服務，環(huán)境，等一切動作都應該緊緊圍繞產(chǎn)品而展開。

我又問他，那你覺得創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是什么？他說創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)其實就是創(chuàng)始人敢分，肯分，會分。

無論是他從放棄高薪、進入基層打工，還是他的敢分、肯分、會分，背后都隱藏著兩個字，叫做舍得。

戰(zhàn)略不是我們多做了什么，而是放棄了什么。舍棄的是貪婪，欲望，恐懼，得到的是簡單，專注，信念，生死與共的創(chuàng)業(yè)團隊。

品類王者不是比開店多寡，快慢，而是比節(jié)制與平衡，比人才結(jié)構(gòu)。

計較眼前，失去未來，斤斤計較，只得兩斤！

在創(chuàng)業(yè)的這條路上，我看到很多的創(chuàng)始人，舍不得投資學習，舍不得投資請外腦，舍不得把錢分給骨干，只在那里自己瞎琢磨，賺錢了就知道自己享受，但最終把自己累到死。

宋奇說，我把投資人、第三方協(xié)作公司、核心團隊都當作合伙人來看待，請問是單打獨斗力量強，還是團隊協(xié)作力量強。

相信

建立品類品牌第一步：舍得。

建立品類品牌第二步：相信。

關(guān)于品牌，人人都想建立品牌。沒有品牌，沒有尊嚴；沒有品牌，沒有人才；沒有品牌，沒有地位；沒有品牌，沒有利潤；

但什么是品牌，恐怕很多人都沒有思考過。

曾經(jīng)有個餐飲老板跟我說，我才不相信什么品牌，店開多了，就是品牌。

店開多了，就是品牌；還是因為是品牌，所以店才能開得多？就好像先有雞再有蛋，還是先有蛋再有雞。

對于這個觀點，我不想辯駁，我們來看看品牌是什么？

品牌是指在消費者心智中發(fā)生預售，也就是你還沒有看到他，就想購買。

簡單講：我們顧客上大眾點評，餓了么，是搜你的品牌，還是查找附近，還是比價決定。

品牌才有溢價能力，就是你漲價依然有顧客買單。

今天很多人都知道了消費者以品類做選擇，以品牌來購買，也就是品類品牌，但是如何成為品類品牌，又缺乏時間去思考。

打造品牌，更需要舍得。舍得時間，舍得投資，甚至是舍得股份。

我們羨慕那些所有的成功品牌，背后都是大量人力、物力、財力的投資。

西貝莜面村的董事姜鷹私下說，賈總當年想明白要做品牌，不惜一切代價請?zhí)貏谔?、里斯、華與華三家頂級的戰(zhàn)略咨詢公司，咨詢費加市場費用過億，要知道那時的上億投資幾乎是賈總多年的累積。今天來看，這些投資幫助西貝搶占了莜面，其實是占據(jù)了健康營養(yǎng)的心智資源，這個投資回報是無價的。

雖然西貝在定位的過程中，有很多波折，導致賈總今天對定位理論持有不同的聲音，但事實上，西貝今天的最大品牌價值，就是定位成功的結(jié)果，也是品類戰(zhàn)略驅(qū)動的結(jié)果。

西貝＝莜面，西貝＝健康營養(yǎng)，越來越多重視食材健康營養(yǎng)的家庭和個人選擇西貝，真正做到了一詞占據(jù)心智，沒有比這更成功的品牌戰(zhàn)略了。

品牌要么占據(jù)品類，要么封殺特性，否則何談品牌。

有人會說，那是西貝，那是賈總完成了原始資本的積累，所以有錢投入。事實上，我在近20年的廣告生涯里，看到凡是掌握正確的品牌觀和品類觀的創(chuàng)始人，都懂得三個競爭原則：

1.有品牌勝無品牌；

2.有定位勝無定位；

3.晚投入不如早投入；

對于品牌，所有的創(chuàng)業(yè)者沒有”有錢“和無錢的區(qū)分，只有重視和不重視之分；錢多有錢多的干法，錢少有錢少的策略。

品牌是一種意識，而不是一種動作。品牌是一種投資，而不是一個花費。

對于品類品牌的打造，我把創(chuàng)始人分為四個等級：

1.不知道。對品類品牌如何建立一無所知，思維里根本就沒有這個概念，什么品類品牌，賺錢活下去就行。但今天沒有品牌意識，恰恰很難活下去，因為我們消費者來到了品牌時代。

2.知道。看了一些公眾號，聽了幾次免費在線分享，知道了一些定位和品類戰(zhàn)略的概念；

3.相信 。至少精讀過三本以上定位、品類戰(zhàn)略相關(guān)的書籍，參加過一次以上付費的完整的課程，認識和深交至少一位以上的品牌戰(zhàn)略行家；

4.堅定。 思想里完全認同定位和品類戰(zhàn)略理論，并且形成了一套體系，懂得了品類品牌建設的規(guī)律，不被亂七八糟的新鮮詞匯和所謂的新理論迷惑，從開始建立品牌的第一天起（建立品牌和開店是兩個概念，賈總做餐飲近三十年，建立品牌也就近五年），就明白品牌才是建立企業(yè)的終極和最高目標。

毛主席和蔣委員長在一起討論戰(zhàn)爭，蔣說：我有美式裝備的武器的軍隊，你們共產(chǎn)黨人有什么？毛主席說：我有一個主義。

人最怕沒有一個堅定的主義，大多數(shù)人不成功，就是”早上一個主意，晚上一個主意”。拜神太多，六神無主。

對于品類戰(zhàn)略運用，有三個層級，不同的層級，不同的結(jié)果。

1、招式層級

就是清晰的知道：什么是品牌名？什么是品類名？品類的命名原則？品牌名的命名原則。

什么是slogan，或者叫做戰(zhàn)斗口號？如何鑒別口號的有效性？如何取一個直擊消費者心智的口號。

什么是logo，為什么要有l(wèi)ogo？什么是好的logo？

我們今天看到，滿大街的某某品類領(lǐng)導者，某某品類開創(chuàng)者，這些口號真的有效嗎？他們真的能夠激發(fā)消費者對我們的認知嗎？還是他們只是所謂定位理論的盜版者，只知其然，不知其所以然。

檢驗口號的有效性一句話就可以搞定：用戶傳不傳，一線服務員用不用，競爭對手恨（疼）不恨（疼）？

如果你的slogan或者口號沒有這三點的驗證，那也就是它是一個無效的口號.

我們來看看巴奴毛肚火鍋的口號：服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是我們的特色。這句話據(jù)說就來自于消費者的口碑，今天，當然也是巴奴服務員的口頭禪，更是讓競爭對手海底撈頭疼的一句話。

我們今天都說要做品牌，但是如果我們連品牌名，品類名，以及基礎的口號都不能清晰的知道背后的命名原則和法則，就好像一個人要修煉武功，結(jié)果連馬步都站不好，這點基本功都沒有，我們又何談建立一個品類品牌呢？

2、心法層級

懂得了定位或者是品類戰(zhàn)略的意義，對外是認知，對內(nèi)是聚焦。知道企業(yè)該如何做減法，又該如何做加法，如何去把所有的戰(zhàn)略動作，配合我們的定位。

優(yōu)秀的企業(yè)，沒有多余的動作。所有的動作都為了更好地建立品類品牌，也是為了建立或者占據(jù)在目標消費者心智中的地位。

創(chuàng)始人在明確品類品牌的定位之后，知道如何調(diào)動企業(yè)的一切資源，為建立品類品牌服務，就是知道哪些動作是對品牌有價值，哪些動作無價值。

舉例：

餐飲企業(yè)，跟其他的企業(yè)有所不同，他的產(chǎn)品是一個完整的解決方案。廣義上來說，包含，出品，服務和環(huán)境。狹義上來說，他的產(chǎn)品，也包括整個的產(chǎn)品組合和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

那么我們要建立品類品牌，第一個戰(zhàn)略配稱就是，如何優(yōu)化出我們最完美的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這也是菜單規(guī)劃的最重要的意義，可以說菜單規(guī)劃就是實施品類戰(zhàn)略的第一個戰(zhàn)略配稱。

無規(guī)劃，不菜單。連一個小小的菜單都沒有做好，連一個完整嚴謹合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都沒有優(yōu)化，盈利從何談起，規(guī)模又從何談起，連鎖又從何談起，品牌又從何談起。

心法層級的創(chuàng)始人，已經(jīng)能夠掌握品類戰(zhàn)略的落地動作，已經(jīng)懂得用最少的動作，完成品牌的建設。

如何判斷一個創(chuàng)始人是否進入心法階段：就是看他有沒有多余的動作，那些沒有品類戰(zhàn)略心法的人，企業(yè)動作很多，有效的很少。

3、人劍合一

我和巴奴毛肚火鍋的創(chuàng)始人杜總有過近距離的交流。

談到品類品牌的建立，他認為有九個層級，最高的一個層級就是人劍合一。也就是企業(yè)的任何一個動作，任何一個招數(shù)，出去都是可以攻擊對手，搶占消費者的心智。

就拿最近海底撈和巴奴的鴨血大戰(zhàn)而言。

一個小小的鴨血，就能引發(fā)一次兩大火鍋巨頭的pk。

表面上看是在爭執(zhí)鴨血和血旺的標準，本質(zhì)是巴奴用產(chǎn)品主義在對立海底撈的服務精神。

一個菜品都成為兩個品牌之間競爭的武器，正應了杜總所說的舉手投足皆是招數(shù)，真正做到人劍合一。

到達這個層級，企業(yè)和競爭對手的任何一個動作，都可能是一個殺招，而不再是簡單的經(jīng)營動作。

在這個層級的創(chuàng)始人，無所不能。

每一個層級都需要經(jīng)歷數(shù)年的修煉和歷練，這跟修煉武功是一個道理，沒有一蹴而就的事。

定位理論的開創(chuàng)者里斯先生說：開創(chuàng)并占據(jù)一個品類，是企業(yè)唯一的戰(zhàn)略。

分眾傳媒創(chuàng)始人江南春說：企業(yè)建立品牌，要么占據(jù)品類，要么封殺特性。

餐飲進入品類品牌時代，你的品類戰(zhàn)略，從你的舍得和相信開始。

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