放棄只需要一句話，堅(jiān)持卻需要一輩子。

如果你的手指受傷到深可見(jiàn)骨，你是否會(huì)在就醫(yī)包扎后馬上工作？站在理性的角度思考，答案都是不會(huì)。

但是創(chuàng)業(yè)的過(guò)程充滿不確定性，而答案也往往是非理性狀態(tài)的。

假設(shè)你現(xiàn)在的狀態(tài)是只有鹵肉飯這個(gè)生意或產(chǎn)品支撐你全部的生活開(kāi)支，而你身上的錢(qián)都拿去買(mǎi)了食材，煮了這些鹵肉及食物，如果不賣(mài)完這些食物，就沒(méi)有錢(qián)過(guò)日子，并且沒(méi)有錢(qián)購(gòu)買(mǎi)第二天的食材，資金周轉(zhuǎn)完全斷裂，試問(wèn)你還敢休息嗎？

張永昌的父親正是弄傷手指并且深可見(jiàn)骨的那個(gè)人，但站在命運(yùn)的巨輪面前他并沒(méi)有選擇的權(quán)力，因?yàn)椴毁u(mài)完那些食物他就沒(méi)有第二天購(gòu)買(mǎi)食材的現(xiàn)金，而那些錢(qián)也是在過(guò)去向親戚朋友借來(lái)，即便是沒(méi)有選擇的權(quán)力，但他卻也不向命運(yùn)低頭！

「想要改變命運(yùn)的人沒(méi)有條件哭泣！想改變命運(yùn)的人沒(méi)有抱怨的權(quán) 力！」胡須張鹵肉飯第二代接班人與現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)張永昌深刻地說(shuō)道，仿佛父親皮開(kāi)肉綻上班工作的那一幕就在眼前，也震撼所有在座的企業(yè)家。

打雞血和雞湯的文字讀多了，但能夠擁有穿透力和震撼人心的效果，一定是他的親身經(jīng)歷和過(guò)程，創(chuàng)業(yè)的世界和戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，戰(zhàn)場(chǎng)上哪能不見(jiàn)血?

五大階段轉(zhuǎn)型

從路邊攤營(yíng)業(yè)額 8千到年?duì)I業(yè)額 16億

一、

極致專注打造企業(yè)護(hù)城河

從路邊攤到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的五大階段

阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土里就決定了！事業(yè)并不會(huì)突然做大，一定是骨子里的 DNA 在開(kāi)始的時(shí)候就決定了，雖然是路邊攤，但只要骨子里的 DNA 是要做大的企業(yè)，即便是路邊攤也有策略和目標(biāo)！當(dāng)路邊攤決定要做大的時(shí)候，一步步思考如何完成目標(biāo)，找到方法和策略。決定要成長(zhǎng)的那刻，就決定要經(jīng)營(yíng)百年的決心，以終為始得規(guī)劃，逐漸完成階段性的目標(biāo)。

胡須張從路邊攤起家到開(kāi)店再到跨國(guó)開(kāi)到日本，經(jīng)歷了以下五大階段

帶動(dòng)成長(zhǎng)。

1. 路邊攤階段 : 1960年-1978年

目標(biāo)：安身立命，三餐溫飽

策略：好吃建立口碑

1960年從云林來(lái)到臺(tái)北，為了三餐溫飽經(jīng)營(yíng)路邊攤，前后 18年一直都是攤販的形式。胡須張的創(chuàng)辦人張炎泉，1960年創(chuàng)立「雙連魯肉飯路邊攤」，因?yàn)橐恢泵β担Φ竭B睡覺(jué)都不夠時(shí)間，連胡子都來(lái)不及剃，于是老顧客都稱他為「胡須張」，胡須張魯肉飯也因此聞名。

雖然創(chuàng)業(yè)賣(mài)鹵肉飯的目的，是為了維持生計(jì)，但張炎泉對(duì)于品質(zhì)卻有高標(biāo)準(zhǔn)的要求，和異于常人的堅(jiān)持。他在經(jīng)營(yíng)魯肉飯攤位的時(shí)候遇到一位貴人和他說(shuō)鹵肉飯的肉就應(yīng)該是要用手切，因?yàn)槭智械牟趴吹贸銎焚|(zhì)，絞肉看不出品質(zhì)。也因?yàn)槿绱耍瑥堁兹鲆煌敫鷦e人不一樣的鹵肉飯，他從選米、選肉開(kāi)始，逐步改良。

他苦心研發(fā)，采用高單價(jià)的新米、禁臠肉、特殊的純釀醬油為制作鹵肉飯的基礎(chǔ)食材，連鹵肉的長(zhǎng)度、厚度都講究，鹵汁的配方也不停調(diào)整，經(jīng)過(guò)兩三年不斷地改良，終于做出一碗色香味俱全都讓人感動(dòng)的鹵肉飯，自此聲名遠(yuǎn)播，生意也蒸蒸日上。

連臺(tái)風(fēng)天都照常營(yíng)業(yè)

張炎泉的長(zhǎng)子張永昌說(shuō)臺(tái)灣早期的下水道排水系統(tǒng)不好，只要下大雨或者臺(tái)風(fēng)天基本上都淹水，記得有一次淹水了，張永昌看大家都收攤回家，便問(wèn)父親是否繼續(xù)營(yíng)業(yè)，父親說(shuō)水會(huì)漲，但也會(huì)退去，于是他們?cè)陲L(fēng)雨中堅(jiān)守?cái)偽唬⑺膫€(gè)小時(shí)后，風(fēng)停雨歇，水也退了，人群逐漸外出覓食，這時(shí)候只有他們做生意，不到晚上10 點(diǎn)食物就賣(mài)完了。

「老顧客都知道胡須張，連臺(tái)風(fēng)天都會(huì)營(yíng)業(yè)，風(fēng)雨稍歇就能吃到一碗熱騰騰的飯、燒滾滾的湯。別的攤販笑我們傻瓜，臺(tái)風(fēng)天能做多少生 意？可是，父親會(huì)反向思考，別人不做，我們更要做，反而因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手少了，臺(tái)風(fēng)天我們的生意特別好！」張永昌說(shuō)。

2. 單店經(jīng)營(yíng)階段 : 1979年-1987年

目標(biāo)：開(kāi) 10家分店、SOP、CIS、聘顧問(wèn)、責(zé)任中心制

策略：家族生意公司化，建立制度，進(jìn)行傳承

世界華語(yǔ)詩(shī)壇泰斗洛夫曾說(shuō)道：「如果你迷戀厚實(shí)的屋頂，就會(huì)失去浩瀚的繁星。」

張永昌不希望一直是路邊攤，在退伍之后，要將鹵肉飯進(jìn)入店面的想法，他和父親一樣對(duì)于品質(zhì)嚴(yán)謹(jǐn)堅(jiān)持，也用于創(chuàng)新，進(jìn)行一連串的改革，打破了父親保守經(jīng)營(yíng)的方式，打開(kāi)臺(tái)灣小吃新的局面。

店面的經(jīng)營(yíng)和攤位不同，張永昌說(shuō)服父親租下店面，節(jié)省攤位搬進(jìn)搬出的時(shí)間與體力，并且安裝冷氣，成為第一家安裝冷氣的小吃店，改善夏天炎熱用餐的環(huán)境。

胡須張從寧夏夜市，創(chuàng)下「Number One 」的紀(jì)錄，也在全臺(tái)灣創(chuàng)下鹵肉飯「Only One 」的紀(jì)錄。包括：第一家從攤販到開(kāi)店的小吃品牌；第一家安裝冷氣的小吃店；第一家寫(xiě)年度計(jì)劃，推行責(zé)任中心制度的魯肉飯小吃店等，而這一切，都是來(lái)自張永昌的創(chuàng)新與改革，也帶動(dòng)臺(tái)灣餐飲小吃的改善。

張永昌的改革是打頭陣的將軍，不是戰(zhàn)死沙場(chǎng)，就是回來(lái)升官發(fā)財(cái)，但多次的改革和勝利，證明張永昌是對(duì)的，路邊攤時(shí)期最好可以賣(mài)出兩百多到三百碗鹵肉飯，但是開(kāi)店時(shí)最差都可以賣(mài)出四百多碗鹵肉飯，生意好的時(shí)候，平均一天可以賣(mài)出七百多碗，這些數(shù)據(jù)都證明當(dāng)初的決定是對(duì)的。

開(kāi)店的成本絕對(duì)會(huì)比攤販多上許多，但是以客為尊的想法，希望提供客人有個(gè)良好的用餐環(huán)境和品質(zhì)良好的食品，這樣的初衷都深得客人的贊賞，客人還會(huì)幫忙宣傳，帶上朋友前來(lái)分享，口碑一傳十，十傳百，這個(gè)時(shí)候胡須張也時(shí)常門(mén)庭若市。

麥當(dāng)勞啟發(fā)連鎖店的擴(kuò)張

1984年麥當(dāng)勞臺(tái)灣在民生東路開(kāi)第一家店，張永昌和父親前往參訪，干凈和座無(wú)虛席的門(mén)店，24小時(shí)大排長(zhǎng)龍的人龍，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序，在張永昌心里，投下一顆震撼彈！所謂有為者亦若是，張永昌認(rèn)為漢堡可以如此經(jīng)營(yíng)，小吃鹵肉飯也可以！于是他訂下開(kāi)十家分店為目標(biāo)，將小吃鹵肉飯做成連鎖店的想法。

有了想法和目標(biāo)之后，張永昌便四處學(xué)習(xí)，虛心請(qǐng)教比自己更有能力的人，并且聘請(qǐng)顧問(wèn)協(xié)助建立完整的人事、財(cái)務(wù)、連鎖管理制度；并且有明確的運(yùn)營(yíng)企劃書(shū)、KPI 管理、責(zé)任中心制度、人事獎(jiǎng)懲升遷管理、商標(biāo)設(shè)計(jì)及企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)。

胡須張不再是一家只求安身立命，三餐溫飽的小吃店，從原本以家族為主的團(tuán)隊(duì)，走向制度化，不論資排輩，而是以績(jī)效為導(dǎo)向。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程也都設(shè)計(jì)成簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、專門(mén)化、系統(tǒng)化的步驟，學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的呆人模式，讓笨蛋也都容易上手。

3. 多店經(jīng)營(yíng)階段 : 1988年-1993年

目標(biāo)：擴(kuò)大中央廚房，7家店到77家

策略：創(chuàng)造開(kāi)辦分店知識(shí)

張永昌等待時(shí)機(jī)不躁進(jìn)，雖然勇于創(chuàng)新和改革，因?yàn)樗靼撞讲綖闋I(yíng)的道理，沒(méi)有十足的把握，他寧可慢但也要求穩(wěn)。 1984年說(shuō)要開(kāi)十家分店，卻小心規(guī)劃，三年后才開(kāi)出了第二家店。

胡須張建立展店 SOP流程，系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)，從復(fù)制單店到多店經(jīng)營(yíng)，定下裝潢、開(kāi)店模型、店面大小等標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)擴(kuò)張。于是在短短一年間，又拓展三家店，到 1993年，胡須張?jiān)谂_(tái)北已經(jīng)擁有七家分店。

1993年4月設(shè)立中央廚房，胡須張的原物料供應(yīng)和配送統(tǒng)一化，奠定連鎖擴(kuò)張的重要基礎(chǔ)。

4. 連鎖經(jīng)營(yíng)階段 : 1994年-2000年

目標(biāo)：危機(jī)處理，3年內(nèi)新產(chǎn)品占營(yíng)業(yè)額 33%

策略：成立產(chǎn)品研發(fā)中心

1993年底成立加盟事業(yè)部，胡須張進(jìn)入快速展店期。加盟店在北臺(tái)灣遍地開(kāi)花，兩年展店到 50家分店，知名度大增，但也面對(duì)現(xiàn)今許多加盟總部面對(duì)的挑戰(zhàn)。

一些加盟主在品質(zhì)上偷工減料，替換原物料，也指責(zé)總部賣(mài)的貨比外頭昂貴，但是加盟商并沒(méi)有考量到背后的運(yùn)營(yíng)管理成本、倉(cāng)儲(chǔ)物流成本等因素，加盟店無(wú)法貫徹總部的政策和文化價(jià)值觀，品質(zhì)上也與總部出現(xiàn)差異，這都是對(duì)品牌造成不小的傷害，客人是認(rèn)品牌，而不是認(rèn)加盟商或總部，因此品質(zhì)難以管理的隱憂讓張永昌毅然喊CUT ! 因?yàn)橐坏┦タ腿藢?duì)胡須張的品牌信任，再多的金錢(qián)也無(wú)法挽回。

自此以后，胡須張開(kāi)始淘汰體質(zhì)不良的加盟店，專注朝直營(yíng)店展店方十前進(jìn)，重新建立胡須張的口碑，推行ISO 9001品質(zhì)保證管理系統(tǒng)、通過(guò)勞工安全、消防安全、衛(wèi)生安全的檢查、培訓(xùn)人員獲得中餐廚師執(zhí)照等，大力提升胡須張形象，讓客人安心。

也因?yàn)榻⒘藰?biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和建立指導(dǎo)手冊(cè)，通過(guò)ISO 9001認(rèn)證，獲得日本 FIT集團(tuán)合作，將品牌輸出海外，進(jìn)入連鎖跨國(guó)事業(yè)經(jīng)營(yíng)的里程碑。

5. 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段 : 2001年至今

目標(biāo)：賣(mài)到全世界知道

策略：跨國(guó)授權(quán)、機(jī)上餐、機(jī)場(chǎng)分店

跨國(guó)到日本開(kāi)店，透過(guò)高溫殺菌等技術(shù)做常溫包裝，讓鹵肉在飛機(jī)上也能吃到。

經(jīng)過(guò)連鎖加盟授權(quán)經(jīng)營(yíng)的危機(jī)，胡須張全面朝直營(yíng)店發(fā)展，也朝國(guó)際化的方向努力。

胡須張導(dǎo)入「臺(tái)灣訓(xùn)練品質(zhì)系統(tǒng)」服務(wù)計(jì)劃（TTQS）并且獲得金牌標(biāo)竿獎(jiǎng)并斥資新臺(tái)幣四千萬(wàn)元提升中央工廠，申請(qǐng)HACCP認(rèn)證，食品安全達(dá)到最高等級(jí)認(rèn)證—— ISO 22000。

門(mén)店的設(shè)計(jì)也從過(guò)去的第一代提升，從顏色、燈光、設(shè)備材質(zhì)等都有新的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，提升質(zhì)感，給客人帶來(lái)全新感受。

日本也因?yàn)榭粗泻殢埖膰?yán)謹(jǐn)經(jīng)營(yíng)，也在日本石川縣為開(kāi)出兩家日本分店。

二、學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞

1984年麥當(dāng)勞進(jìn)入臺(tái)灣，每一天營(yíng)業(yè)額一百多萬(wàn)，24小時(shí)一直排隊(duì)，顛覆了餐飲業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，于是張永昌就去請(qǐng)教麥當(dāng)勞，胡須張那個(gè)時(shí)候從路邊攤營(yíng)業(yè)額8千到開(kāi)店?duì)I業(yè)額每日20萬(wàn)，月?tīng)I(yíng)收600萬(wàn)，都無(wú)法想到如何超越麥當(dāng)勞。

1. 確立文化價(jià)值觀

A.重視衛(wèi)生

民國(guó) 73年，因?yàn)槁愤厰偠疾恢匾曅l(wèi)生，B型肝炎和C型肝炎盛行，大家都不重視衛(wèi)生。于是胡須張從自身開(kāi)始思考做出細(xì)節(jié)上的調(diào)整。

客人要加多一碗鹵肉飯時(shí)直接拿用過(guò)的碗給店家添飯，雖然店家也省去洗多一個(gè)碗的成本，但是以碗就口再添加飯進(jìn)去就有感染的危險(xiǎn)。但胡須張?jiān)谀莻€(gè)時(shí)代為了改善這點(diǎn)不良風(fēng)氣，不惜冒著得罪客人的「危險(xiǎn)」來(lái)做這件事。為什么看似正常的行為會(huì)讓客人生氣甚至沖突呢? 因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)代客人會(huì)覺(jué)得店家認(rèn)為他們付不起錢(qián)，要欺騙吃了三碗?yún)s付一碗的錢(qián)，所以這樣的行為是不尊重他們的。

但教育就是透過(guò)時(shí)間潛移默化的教導(dǎo)，時(shí)間和堅(jiān)持很重要，從政府的政策要求到店家落實(shí)遵守，消費(fèi)者全民監(jiān)督才能改善。

B.重視服務(wù)

早期大家只重視賺錢(qián)而不重視服務(wù)，如果臺(tái)灣要和國(guó)際接軌的話要重視服務(wù)，不能只是在思考賺錢(qián)。早期大家都不重視消費(fèi)者，但消費(fèi)者是我們的衣食父母，除了消費(fèi)者付錢(qián)我們提供產(chǎn)品外，還有什么附加價(jià)值？而服務(wù)就是附加價(jià)值。

服務(wù)需要時(shí)間、需要人力，這些都是成本，路邊攤小吃很難做到。

C.規(guī)劃未來(lái)

臺(tái)灣老板早期總是想到哪里，做到哪里。一下子突發(fā)奇想，員工就要應(yīng)變。老板是領(lǐng)頭羊，不按理出牌，員工跟不上老板的腳步，看不到未 來(lái)。

今天的營(yíng)業(yè)額是在前幾個(gè)月就規(guī)劃出來(lái)的，而不是今天開(kāi)店等客人自動(dòng)上門(mén)才產(chǎn)生的。要達(dá)到目標(biāo)，需要規(guī)劃，并將目標(biāo)拆解，落實(shí)到每一天。

2. 制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程

將手上正在做的事情做成 SOP，定時(shí)、定量，拍照作為成品標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)

立標(biāo)單，寫(xiě)下文字作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。

SOP 的制定是為了將產(chǎn)業(yè)知識(shí)化，制定 SOP 包含以下四大標(biāo)準(zhǔn)步驟: A.簡(jiǎn)單化

確保品質(zhì)要求之下作業(yè)流程盡可能 "化繁為簡(jiǎn)"，減少經(jīng)驗(yàn)因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響。

B.標(biāo)準(zhǔn)化

一切工作都按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)去做，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)整體形象標(biāo)準(zhǔn)化。

C.專業(yè)化

企業(yè)或個(gè)人在某方面努力追求卓越，將工作進(jìn)一步尋求強(qiáng)而有力的開(kāi)

發(fā)，創(chuàng)造出獨(dú)具特色的核心能力。

D.系統(tǒng)化

指采用一定的方式，對(duì)已經(jīng)制定頒布的規(guī)范性文件或者流程、制度辦法進(jìn)行歸類、整理或加工，使其集中起來(lái)做有系統(tǒng)地排列，以便于使用。

這些標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程最后集結(jié)成 1388本品質(zhì)系統(tǒng)，也拿到 ISO22000、 HACCP、TTQS 等證照，被最挑剔的日本人接受。品質(zhì)系統(tǒng)涵蓋人力資源、品質(zhì)手冊(cè)、服務(wù)手冊(cè)、訓(xùn)練品質(zhì)手冊(cè)、財(cái)務(wù)管理五大手冊(cè)做為品質(zhì)系統(tǒng)的五大支柱。

3. 發(fā)展事業(yè)規(guī)模

制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程之后，就開(kāi)始透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練來(lái)培養(yǎng)中堅(jiān)干部，所培養(yǎng)的干部都成為訓(xùn)練講師，將文化知識(shí)傳承下去，開(kāi)展分店，將事業(yè)規(guī)模化發(fā)展。

奠定事業(yè)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)的四大工程:

A. 年度計(jì)畫(huà)

設(shè)定 5年計(jì)畫(huà)，建立策略地圖。

B. 經(jīng)營(yíng)方針

寫(xiě)下愿景宣言，將想法落實(shí)到現(xiàn)實(shí)。

C. 章則匯編

公司章程制度建立，符合勞工法令人事管理規(guī)劃

D. 職位權(quán)責(zé)劃分表

設(shè)立升遷職位，將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分工

張永昌從家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為企業(yè)家族，用數(shù)字說(shuō)話，擺脫家族企業(yè)的弊端問(wèn)題，不再使用感覺(jué)和情緒說(shuō)話，而是靠制度化和系統(tǒng)化規(guī)范，讓事業(yè)規(guī)模有系統(tǒng)且穩(wěn)定的擴(kuò)張。

三、

建立責(zé)任中心

栽培領(lǐng)袖的慣性循環(huán)

為了"代代相傳代代湠"，張永昌設(shè)立責(zé)任中心制。責(zé)任中心制不只是講業(yè)績(jī)，也講利潤(rùn)。如果要同仁當(dāng)責(zé)，財(cái)務(wù)就要透明，要透明就需要知道成本和利潤(rùn)，知道成本和利潤(rùn)也就知道了財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和公司的一些機(jī)密，這對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言是個(gè)考驗(yàn)，因?yàn)橐嘈湃诵裕芏鄷r(shí)候人性經(jīng)不起考驗(yàn)。

民國(guó)75年做為一家魯肉飯的小生意，卻能做到財(cái)務(wù)透明化，讓同仁知道所有成本和賺到的利潤(rùn)，才能更好的讓同仁知道要做怎樣的調(diào)整才能提升業(yè)績(jī)，大家才對(duì)當(dāng)則有感。

責(zé)任中心制有三大關(guān)鍵:

1. 訓(xùn)練店經(jīng)理

店經(jīng)理是成為具備老板觀念的專業(yè)經(jīng)理人才，也許對(duì)方加入事業(yè)體只有幾年時(shí)間，也有可能會(huì)離職，但胡須張對(duì)于人才的教育培訓(xùn)投入?yún)s不手軟，因?yàn)槿瞬啪褪鞘聵I(yè)發(fā)展的根基。

2. 每周召開(kāi)經(jīng)營(yíng)會(huì)議檢討進(jìn)度

從產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)檢討和調(diào)整方針，每周開(kāi)會(huì)也能掌握最新情況，不會(huì)等到出問(wèn)題或者每個(gè)月

3. 建立團(tuán)隊(duì)

用外部資源內(nèi)部化來(lái)建立團(tuán)隊(duì)，提供良好的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)環(huán)境幫助人才成長(zhǎng)。

為了更好的建立團(tuán)度，需要透過(guò)計(jì)畫(huà)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)驗(yàn)傳承來(lái)教育大家。

人才是企業(yè)的永恒課題，因此要不停學(xué)習(xí)。市場(chǎng)上各種課程和書(shū)籍，從領(lǐng)導(dǎo)力、方法論、分錢(qián)模式等，都在教我們?nèi)绾芜x、育、用、留，但人性會(huì)變，而我們要如何抓住底層邏輯，因應(yīng)變動(dòng)的人性，走出企業(yè)自己的一套栽培人才法則，是每個(gè)企業(yè)家要去思考的。而胡須張從代理人制度到不同職位輪崗都規(guī)劃出一套循環(huán)體系，讓人才供應(yīng)源源不絕。

1.

雙代理人制度，實(shí)習(xí)代理戰(zhàn)略

短期跨部實(shí)習(xí)，長(zhǎng)期跨部輪調(diào)

在培養(yǎng)店長(zhǎng)或者責(zé)任者的時(shí)候會(huì)有試用期，先讓對(duì)方輪崗至少 2~3 個(gè)星期，然后檢驗(yàn)工作是否有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)領(lǐng)袖人才的跨部門(mén)和輪調(diào)能力。如果沒(méi)有做好則經(jīng)營(yíng)階層發(fā)展計(jì)畫(huà)不佳，繼承人規(guī)劃不當(dāng)，無(wú)法傳承，形成蜀中無(wú)大將，廖化作先鋒的情況出現(xiàn)。

2.

高階主管皆由企業(yè)內(nèi)部晉升

高階主管不只是栽培一個(gè)人，而是兩個(gè)人或者幾個(gè)人一起，否則缺少

強(qiáng)勁的內(nèi)部人選，就會(huì)形成一面倒的局面。

不采用外來(lái)空降部隊(duì)或者高階主管，所有的中高階主管皆由內(nèi)部培養(yǎng)

晉升，從文化價(jià)值觀到做事規(guī)章系統(tǒng)都一脈相承。

3.

內(nèi)部卓越領(lǐng)導(dǎo)的一貫性

卓越的領(lǐng)袖都有特征，對(duì)于公司文化價(jià)值觀和技術(shù)方法，帶兵打仗都有一套系統(tǒng)，也能培育人才傳承，如果領(lǐng)袖不培養(yǎng)，則會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)袖斷層領(lǐng)袖斷層、公司停頓、尋找救星等現(xiàn)象。

總結(jié)

張永昌的英文名為 FINGER，即是 NO. 1 也是指引方向的意思，胡須張不僅是鹵肉飯的標(biāo)竿，更是小吃連鎖化的典范。導(dǎo)入西方連鎖的餐飲經(jīng)營(yíng)模式，以麥當(dāng)勞為標(biāo)竿，經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)和調(diào)整，胡須張發(fā)展出一套屬于臺(tái)灣小吃的連鎖管理體系，也為中餐小吃連鎖化經(jīng)營(yíng)打下基礎(chǔ)，成為典范，從寧夏夜市的攤販到小吃連鎖店的霸主。