連鎖不是簡單的復制，更是一場從“1店”走向“萬店”的進化。這一課，帶你回望中美連鎖百年歷程，洞察中國連鎖企業六大躍遷的內在邏輯，解構蘇寧、國美、海瀾之家、名創優品等品牌背后的增長密碼。

內容來源：馬瑞光博士新書《萬店連鎖之道》

“連鎖到底該怎么做，才能從一店走到萬店？”這是每一個連鎖品牌在增長路上都必須回答的問題。

逸馬連鎖產業集團創始人馬瑞光博士，在其新著《萬店連鎖之道》中，提出了“連鎖進化論”這一全新理論框架，從中國連鎖三十年發展的真實案例中，總結出一套可以復現的增長邏輯。而本節內容，正是這一進化體系的核心篇章之一。

作為《萬店連鎖之道》的第二課，《從一店到萬店：領袖品牌的連鎖進化論》從美國連鎖商業的百年起源談起，系統梳理了中國連鎖企業如何從“1.0 復制時代”邁入“6.0 全域連鎖時代”的全過程。從蘇寧、國美的連鎖復制，到海瀾之家、名創優品的模型突圍，這一課不僅是在回顧歷史，更是在揭示規律。

無論你是正在拓展門店的連鎖創業者，還是在尋找下一輪增長路徑的品牌操盤手，這一課都值得反復研讀、深入思考。因為連鎖的本質，不只是復制門店，而是構建一個可以復制成功的系統。

以下為書籍原文內容：

連鎖商業的起源與發展

現代連鎖經營，最早誕生于美國。

1859 年，美國紐約的一家普通茶葉店開創了連鎖經營的先河。這家名為大美國茶葉公司的店鋪采用統一采購、統一品牌、統一管理的經營模式，開創了連鎖經營的先河。這一創新模式迅速展現出其在成本控制、規模效應和品牌建設方面的優勢，為后來者樹立了典范。

二十世紀初，連鎖商業模式在美國得到進一步發展。1902年，杰西潘尼創立了以其名字命名的連鎖百貨公司，采用“合伙經營 ”的模式，允許店長持有部分股份，這一激勵機制極大地提升了單店運營效率。192 年，白城堡開創了快餐連鎖的先河，其標準化的菜單、服務和建筑風格成為后來快餐業的模板。

二戰后，美國連鎖產業迎來了黃金發展期。1954年，麥當勞兄弟與雷 · 克洛克合作，將特許經營模式系統化、規模化，創造了全球最成功的連鎖餐飲帝國。這一時期的連鎖擴張主要依靠特許經營模式，品牌方提供標準化的運營體系和管理方法，加盟商提供資金和本地化運營，實現了品牌與資本的快速結合。

二十世紀七十至八十年代，沃爾瑪、家得寶等零售連鎖巨頭崛起，通過先進的供應鏈管理、信息技術應用和全球化采購，將連鎖商業的規模經濟和范圍經濟發揮到極致。特別是沃爾瑪推出的“天天低價 ”策略和高效的物流配送系統，徹底改變了零售業的競爭規則。

進入二十一世紀，美國連鎖產業面臨互聯網經濟的沖擊，開始向線上線下融合方向發展。亞馬遜從線上書店發展為全品類零售平臺，同時通過收購全食超市布局線下；星巴克通過移動支付和會員體系實現了數字化升級，展示了連鎖商業在數字時代的轉型路徑。

美國連鎖商業百余年的發展歷程，經歷了從單一店鋪到全國連鎖，從實體經營到虛實結合，從國內擴張到全球布局的演進過程，為世界各國連鎖產業的發展提供了豐富的經驗和模式借鑒。這一歷程中形成的標準化運營體系、特許經營模式、供應鏈管理方法和品牌建設經驗，也為中國連鎖產業發展初期提供了重要參考。

中國連鎖商業的六大躍遷

從上世紀九十年代至今，中國連鎖產業用三十年時間走完了發達國家百年的發展歷程。 這不僅是速度的比拼，更是商業智慧的集中體現。從最初的模仿學習到如今的創新引領，中國連鎖企業走出了一條獨特的發展道路。這條路上，每個時代都涌現出具有代表性的領袖品牌，它們通過連鎖模式實現了從1到N的跨越，創造了令人矚目的商業成就。

1.0 連鎖復制時代（1995-2009年）：標準化的奠基之戰

1995 年的中國零售市場，正處在計劃經濟向市場經濟轉型的關鍵時期。在這個階段，一批具有遠見的企業家開始探索連鎖經營模式。在南京，一家名為蘇寧的空調專營店開始嘗試連鎖化經營；在北京，國美電器正忙于布局它的第一家連鎖門店。中國連鎖商業的第一個黃金時代就這樣悄然開啟了。

張近東先生帶領蘇寧走出了一條“直營為王 ”的道路。在逸馬的參與下，蘇寧建立了店長復制的標準化系統。每家門店都像是一個精心調校的精密儀器，從商品陳列到售后服務，都遵循著嚴格的標準流程。同時，將空調安裝服務拆解為128個標準動作。從上門時間到工具擺放，從安裝步驟到服務用語，每個環節均嚴格規范。正是這種對標準化的極致追求，為蘇寧建立了難以復制的核心競爭力——極致的服務體驗和強大的供應鏈掌控力。

在1996年到1999年間，蘇寧的門店數量從24家迅速擴張到100多家。到2009年，蘇寧電器在全國已擁有門店超過900家，銷售額達到493億元。

國美在標準化的道路上亦是超前的。國美也相當注重標準化運營，從商品采購、庫存管理、價格策略到門店陳列、服務標準，都實現了全國統一，甚至連員工的著裝和服務用 語都有明確的標準。此外，通過激進的并購擴張和價格戰策略，國美在短短幾年內就完成了全國布局。2004年，國美在香港上市時，已經擁有超過200家門店。這種“快魚吃慢 魚 ”的打法，展現了中國市場的獨特魅力——規模即話語權。

這個時期，還有一群人在默默耕耘。1996年，聯華超市在上海開設了第一家標準超市；1999年，華聯超市啟動全國擴張戰略。通過建立統一的采購體系和配送網絡，這些連鎖企業成功將商品零售價壓縮15%-20%，從根本上重構了城市消費場景。

由此，也在業內形成了如下共識：沒有標準化，連鎖做不大。連鎖要做大，就要標準化。

1.0 連鎖復制時代還有兩個關鍵詞是：直營、線下。

為了保證服務質量和品牌形象，國美和蘇寧不約而同選擇了直營模式。這種模式使得企業能夠更好地控制產品和服務的質量，同時也能夠更直接地與消費者溝通。

蘇寧在擴張的時候更加注重供應鏈的優化和物流體系的建設。通過自建物流中心和配送體系，實現了商品從廠家到門店的快速流通，降低了運營成本。此外，蘇寧還推出了一 系列增值服務，如售后維修、家電安裝等，進一步提升了消費者滿意度。

這種直營的線下標準化門店模式非常適合當時的中國市場——在經濟持續增長的時代背景下，企業對外資源整合及線上運營能力仍較初級。與此同時，在2005至2007年間， 逸馬在和蘇寧、聯想等優秀企業的合作過程中形成了比較完善的理論及實踐體系，也完成 了三本著作，《無限連鎖》、《復制連鎖帝國》、《中國式連鎖》，創立了中國的特色連鎖經營體系，奠定了中國連鎖體系的基礎。

連鎖就是復制，復制就要標準化，標準化就要形成運營體系、訓練體系、督導體系，三位一體，持續升級。正如茶道大師通過嚴格流程保證每一杯茶的品質，連鎖企業也需要通過標準化來確保每一次服務的質量。這就是中國連鎖1.0時代，即連鎖復制時代。

2.0 模式創新時代（2010-2012年）：輕資產的智慧突圍

2010年的中國商業地產市場，優質商鋪資源日趨緊張，租金成本節節攀升。許多連鎖企業面臨一個艱難的選擇：是放緩擴張步伐，還是尋找新的出路？

海瀾之家給出了一個令人眼前一亮的答案。周建平先生設計的托管加盟模式，創造性地重構了商業要素的配置：加盟商負責100-200萬元的門店投資和人員工資，總部輸出品牌和管理，雙方按銷售額35:65分成。這種模式既保留了總部對品牌的控制力，又突破了資金約束。到2014年上市時，海瀾之家門店數量突破3000家，年均增速超過40%。

名創優品的葉國富先生也開創了新的模式。他設計的“投資合作 ”模式，讓加盟商承擔全部200萬元的開店成本，總部專注于產品開發和供應鏈管理，收取8萬元/年的品牌使用費和38%的流水抽成。這種深度分工的模式，讓名創優品在創立三年內就實現了全球2000家門店的布局。

此外，中國連鎖2.0模式創新時代還有一種模式叫：特許經營。它打破了直營連鎖的局限，實現了從“復制產品與服務 ”到“特許與授權”的華麗轉身。在這一階段，企業們如破繭成蝶，通過契約的形式，將品牌、技術和管理經驗等無形資產授權給加盟商，實現了快速擴張和品牌影響力的提升。

樊文花是特許經營模式的成功典范。一方面，通過向加盟商提供品牌、產品和培訓支持，實現快速擴張。另一方面，樊文花創新中西結合的面部護理方式，針對性改善10種面部肌膚，注重顧客體驗，通過優質的服務和產品贏得消費者信賴。截止2023 年，樊文花全國門店突破6000家，已經成為面部護理領域的知名品牌。

在餐飲領域，肯德基在中國市場創新特許經營模式，針對不同市場設計了差異化的加盟方案：一線城市“特許經營 ”模式，加盟費高達800萬元；三四線城市“小城鎮特許經營 ”，加盟費降至200萬元左右。這種因地制宜的策略，幫助肯德基在2012年就實現了中國門店數量突破4000家的目標。特許經營的裂變，讓連鎖經營如虎添翼，亦讓連鎖企業得以迅速做大做強，在中國連鎖商業領域開疆拓土。

中國連鎖 2.0 模式創新時代，其本質上是擴張與管理的平衡，利益分配機制的不斷創新，激勵利益相關者全力投入連鎖事業中，開拓了“連天下、鎖未來”的全國乃至全球視野。

3.0 全網連鎖時代（2013-2017年）：渠道壁壘的消融

2013年的中國，智能手機用戶突破5億，移動支付交易額達到1.2萬億元。這場數字化浪潮正在重塑消費者的購物習慣，線上購物、線下體驗的全網連鎖時代應運而生，也給連鎖企業帶來了前所未有的挑戰與機遇。

酒仙網的郝鴻峰先生敏銳地捕捉到了這一趨勢，率先建立了自己的線上電商平臺，為消費者提供了一個便捷的在線購物平臺。用戶可以在網站上瀏覽各種酒類產品，了解產品詳情，進行價格比較，并享受在線購買的便利。線上平臺的存在極大地拓寬了酒仙網的銷售渠道，使其能夠覆蓋更廣泛的消費者群體。

同時，酒仙網開設了線下體驗店。這些店鋪不僅作為銷售網點，更重要的是提供了一個讓消費者親身體驗產品的場所。對商品尚有疑慮的客戶，可以先在體驗店內品嘗各類酒水，獲得專業的推薦和服務，從而增加購買的信心和滿意度。此外，酒仙網也對線下門店進行了數字化改造，引入了智能貨架、自助結賬等技術，這些技術的應用不僅提高了門店的運營效率，也讓酒仙網能更好地管理庫存和供應鏈。“線上訂單+線下配送 ”的模式，極大程度上提升了消費便利性，更將庫存周轉天數從傳統的90天降至45天，資金使用效率提升了一倍。

最關鍵的是，對于線上、線下店，酒仙網實現了價格同步，并且建立了統一的會員體系。無論是線上還是線下購物，消費者都能累積積分、享受優惠。這種統一的會員體系增強了消費者的忠誠度，同時也為酒仙網提供了更多的消費者數據，幫助其更好地進行市場分析和營銷策略的制定。

通過精準把握消費者需求，將線上平臺的流量優勢與線下門店的體驗優勢相結合，酒仙網一躍成為中國領先的酒類電商平臺。據官方數據顯示，到 2017年底，酒仙網的年銷售額已經突破50億元人民幣。

無獨有偶，2015年的上海金橋，侯毅先生帶領團隊開出了第一家盒馬鮮生門店，帶來了更徹底的創新。這個“超市+餐飲+物流 ”的復合體，徹底重構了人、貨、場的關系： 消費者可以在店內選購生鮮食材，現場加工食用；也可以通過APP下單，享受30分鐘送達服務。為了保證配送時效，盒馬開發了懸掛鏈倉儲系統，使揀貨效率比傳統超市提升了10倍。

與此同時，移動支付的普及推動了更深層次的變革。2014年微信支付推出“掃碼支付 ”，2015年支付寶推出“ 口碑 ”平臺。這些創新不僅改變了交易方式，更成為連接線上線下的重要紐帶。星巴克在2016年接入微信支付后，其會員消費占比在半年內從25%提升至40%。

當技術改變消費者行為時，企業需要重構而非改良商業模式。線上線下融合不是簡單的渠道疊加，而是要從根本上重構商業邏輯。

4.0 數字化連鎖時代（2018-2020年）：數據驅動的質變

隨著算法、大數據、人工智能等詞匯頻繁地出現在大眾視野中，數字化時代悄然來臨。 阿里巴巴的“新零售 ”戰略全面落地，騰訊的“智慧零售 ”解決方案快速推進。數字化不再是錦上添花的選項，而是關乎企業生死存亡的戰略抉擇。

比起3.0全網連鎖時代，線上線下壁壘依然存在，4.0 數字化連鎖時代已經成長為線上與線下全面融合。跨界業態協同趨勢明顯，社交化場景化模式成為主流，大部分連鎖企業都進行了智能供應鏈體系的重構。

社區商業進入黃金發展期，開車一個小時去買東西的這種場景已是明日黃花。網上買與下樓買，成為了絕大多數消費者的選擇。服務業的比例逐步增加，零售業進行了全面服務化的改革，實體店的場景化成為了新的迭代。

盒馬鮮生在這一階段展現了數字化的真正威力。每家門店配備的電子價簽系統，可以實現每小時一次的價格調整；基于300多個變量的智能補貨算法，將庫存周轉控制在21天左右，僅為傳統超市的三分之一；懸掛鏈倉儲系統使線上訂單的揀貨效率提升了3倍。 同時，通過搭建起B2B2C的三層冷鏈物流體系，盒馬可以將低溫短保商品用最快的速度送 達用戶餐桌。

2020年的口罩事件也對企業的數字化能力進行了嚴峻的考驗。那些提前布局數字化的企業展現出驚人的韌性：銀泰百貨通過“云柜姐 ”直播帶貨，線上銷售額同比增長500%；沃爾瑪的小程序訂單量增長15倍；傳統的老字號全聚德，也通過社群營銷實現了 線上銷售突破。

數字化的獨特魅力體現了智慧連鎖的核心競爭力。以前叫三十年河東，三十年河西，在數字化連鎖時代的浪潮下變成了三個月河東，三個月河西，甚至是三天河東，三天河西，變革速度可謂一日千里。

5.0 萬利連鎖時代（2021-2024年）：品牌生態的彰顯

在消費升級和市場競爭的雙重驅動下，中國連鎖進入5.0的萬利連鎖時代，連鎖企業以模式裂變為基礎、平臺為手段、品牌授權為核心，實現快速擴張。中國連鎖行業百花齊放，涌現出一大批優秀的TOP級連鎖企業，如百果園、華住酒店集團、喜茶等。

連鎖企業通過品牌授權，進一步強化品牌無形資產，擴張市場。無本萬利時代到來，突破了以往的一本萬利，并且跨越了有形資產贏利的規模經濟。在保羅 ·羅默的內生增長理論、知識溢出模型的支持下，企業進入邊際收入遞增階段，越授權品牌越值錢，越值錢越容易授權；無本萬利模式下，部分企業毛利接近100%，凈利高達80%，超級連鎖由此普及，賺錢打造品牌的模式開辟了新的天地，打開了一扇新的窗口。

在傳統認知中，水果行業是一個高度分散、難以整合的領域。然而，百果園用二十年時間重構了水果行業的商業邏輯，成功構建了以標準化為核心的品牌生態系統。在與逸馬的戰略合作中，雙方共同探索出一條“工業化思維+農業特性 ”的標準化之路。逸馬將工業化流水線的精準復制理念引入百果園的連鎖體系，幫助其建立了覆蓋種植、采購、倉儲、 配送、門店運營的全流程標準。也正是這套標準化體系支撐著百果園在高速發展時期以每周10家新店的速度擴張，使“萬店計劃 ”從愿景變為可執行的路線圖。

品牌生態的生命力在于標準化與個性化的有機統一。逸馬提出的“80/20 法則”在百果園得到完美詮釋：80%的標準化確保品質一致和運營效率，包括統一的采購標準、門店形象和服務流程；20%的特色化則保留區域市場的靈活空間，如因地制宜的產品組合和社區化營銷。這種剛柔并濟的模式，既保證了規模化復制的可行性，又維持了品牌在各地的在數字化生態的構建中，標準化基礎體現了極大價值。

百果園依托逸馬在連鎖經營領域的經驗積累，將線下標準化優勢延伸至線上，通過收購一米鮮等平臺，實現了 “線上下單-門店履約 ”的閉環。標準化的門店網絡成為天然的倉儲節點，標準化的品控體系保障了線上體驗，這正是百果園能夠承諾“一小時達 ”的底層支撐。

從單店經營到萬店生態，百果園的實踐證明：標準化不是限制，而是構建品牌生態的關鍵能力。通過標準與特色的有機統一，百果園成功解決了規模與品質、效率與體驗的行業難題，為傳統行業的生態化轉型提供了標桿案例參考。

華住酒店集團的“酒店操作系統 ”戰略則展現了平臺化思維的魅力。通過中央預訂系統、共享會員體系等基礎設施的開放，華住構建了包含20多個品牌的生態圈。截至2023年，華住旗下酒店超過8000家，會員數量突破1.8億。

喜茶則代表了新消費品牌的生態化探索。除了核心的茶飲業務，喜茶通過數字化會員系統積累了超過5000萬會員；開發了包括茶包、餅干在內的零售產品線；與多個時尚品牌推出聯名產品。通過平臺運營和品牌授權的運作，實現單店年收入突破 1000萬元，門店數突破4000家，估值更是達到600億元，觸及新式茶飲估值“天花板”。

連鎖從最初的產品和服務復制，發展到最高階段的品牌生態，實際上是從經營有形資產發展到經營無形資產的過程。連鎖最終售賣的是品牌理念和認知，消費者為之買單的除了產品本身，更多的是品牌生態和文化。萬利連鎖時代，也真正實現了從“一本萬利”轉 向“無本萬利”的超級連鎖。

6.0 全域連鎖時代（2025-未來）：當下即是未來

展望未來，中國連鎖正在進入全域連鎖的新階段。在這一階段，中國連鎖企業的發展將圍繞一個核心、七個基本點展開，即“F Special 逸馬非凡模型”，實現全領域的覆蓋 和可持續發展。中國連鎖 6.0 全域連鎖時代即將到來。

一個核心即“無形有形的融合（Fusion）”。正如《道德經》所言：“道生一，一生二， 二生三，三生萬物”。品牌生態的共建與共贏，讓連鎖企業實現了從單店贏利到復制贏利、從模式裂變到平臺運營、從平臺運營到品牌生態的華麗蛻變。“萬物生于有，而有生于無 ”， 如今，無形的思想、文化、品牌、組織、人工智能已成為主流，而有形的產品、門店、服務成為了配角。二者互融共生，以有限經營有形資產、無限經營無形資產的方式推動時代變革，世界進入了百年未有之大變局，企業也進入了真功夫的干貨比拼時代。

所謂七個基本點，即“直營特許的協同、品牌組織的優化、橫向縱向的拓展、公域私域的聯動、場景產品的創新、線上線下的整合、國內海外的布局”。這七個基本點是連鎖經營的又一次重大創新，它打破了傳統消費與零售的界限，實現了多業態跨界協同發展， 在人工智能等技術的加持下，形成了規模與靈活性兼具的生態型組織。

直營特許的協同（Synergy)）保證了連鎖品牌既快又穩地擴張，既內生增長，又通過整合成熟資源進行外生增長。多樣化的利益分配模式，不同利益相關者的共同奮斗，成就企業的規模和影響力。

品牌組織的優化（Perfection）成為了企業永恒的主題，一家連鎖企業，站在消費者角度是品牌，從企業內部來看就是組織，品牌的優劣實際上是組織能力強弱的表現。企業既要向內求，又要了解消費者，看似“格物”實則“格心”。

橫向縱向的拓展（Expansion）代表著企業的連鎖廣度與深度，既決定了企業的規模與協同核心競爭能力，也決定了公司的發展戰略，是橫向平臺化、多品牌化，還是縱向一體化、深度化，亦或二者兼而有之。

公域私域的聯動（Collaboration）決定了公司品牌的影響力與公司的持續經營能力，公域代表的是企業的全域影響能力，私域代表的是公司的自留地，是企業與客戶的粘性，并且是否可以成為終生用戶。公域與私域的相互轉化裂變、相互促進，是企業用戶資產的 根本，并且代表了企業的活力。

場景產品的創新（Innovation）不僅代表了對客戶基本功能需求的滿足，更是對客戶精神需求的滿足，企業既需要滿足消費者的物質需求，同時也需要豐富消費者的精神世界。

線上線下的整合（Aggregation）是當代連鎖企業的標配，為客戶提供了隨時隨地、 無時無刻的服務與滿足。既是“多快”，又是“好省”，既有想象空間又有真實體驗。線上平臺與線下專業化并存，已成為企業的常態。

國內海外的布局（Layout）成為了品牌全球化的標志，國內擴張與品牌出海相結合，助力企業在全球化浪潮中獲取競爭優勢，確保企業的安全與活力，全球化成為中國連鎖品牌新的長征。

“F Special 逸馬非凡模型”不僅是對全域連鎖時代核心要素的精準提煉，更是對系統科學實踐應用的生動展現，由各大支柱協同作用，共同構成了連鎖產業全域布局與可持續發展的堅實基石。后面的章節我們也將重點圍繞“一個核心、七個基本點”展開探討。

中國連鎖經營的發展歷程是一部充滿創新與變革的史詩。從1.0的連鎖復制時代到6.0的全域連鎖時代，每一次升級都推動著行業向更高效、更智慧的方向發展。回顧中國連鎖三十年，我也想和各位企業家朋友分享幾點心得：

第一，標準化是基礎，但不是終點。蘇寧從128個服務標準起步，最終構建了包含3000多項標準的體系。這說明標準化需要與時俱進，持續迭代。

第二，技術是工具，更是驅動力。從POS機到移動支付，從ERP系統到 AI算法，技術變革不斷重塑行業格局。但技術應用必須服務于商業本質，不能本末倒置。

第三，價值多元化是未來趨勢。單一維度的競爭已經結束，但生態化發展要建立在核心能力基礎上。無論百果園圍繞“水果 ”延伸，還是華住集團聚焦“住宿 ”拓展，都是基于核心業態的生態版圖構建。

站在新的歷史起點，中國連鎖企業正面臨前所未有的機遇與挑戰。那些能夠將標準化根基與創新活力相結合，將技術應用與商業本質相融合，將規模優勢與生態協同相統一的連鎖企業，必將在全球商業舞臺上書寫新的傳奇。

真正的商業之道，不在于追逐風口，而在于把握本質；不在于盲目擴張，而在于持續進化。就像竹子，四年時間只能生長3厘米，但從第五年開始，每天能以30厘米的速度生長。連鎖經營也是如此，前期的標準化建設和模式打磨看似緩慢，但一旦突破臨界點，就能實現質的飛躍。

在這個變革加速的時代，愿每一位連鎖行業的從業者都能把握好適合自身的連鎖之道，實現從一店到萬店的跨越，向成為領袖品牌的目標邁進。在傳承中創新，在變革中成長，共同連贏天下，鎖定未來，推動中國連鎖商業邁向新的高度。

寫在最后

中國連鎖商業三十年走完了全球百年的路，但真正的“萬店之道”，并非只是數量的追逐，而是組織模式、商業邏輯、品牌哲學與戰略能力的集成。每一個邁向萬店的品牌，都需要不斷在復制中創新、在標準中進化、在競爭中自我革新。

《萬店連鎖之道》第二課，是一次從“1店到萬店”的底層邏輯復盤，更是送給中國連鎖企業的一本進化說明書。

《萬店連鎖之道》將于2025年正式出版，我們將不定期公開部分章節內容，歡迎關注后續推送。

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作者：馬瑞光