在過去飛速狂奔的二三十年間，外企在華經營的弊病被快速增長的營業額所掩蓋。如今增長放緩，競爭愈發激烈，它們在決策運營模式上的弊端日益凸顯，甚至成為了其在中國市場發展的嚴重掣肘。

進入中國市場多年后，外資品牌需要重新審視中國的市場和消費者了。這其中，星巴克可以說是最具代表性的案例——從中國咖啡市場的啟蒙者，到如今以出售中國市場股權的方式尋求本地合作。

顯然，星巴克正在尋找更能理解本土市場的“合伙人”。

今年7月，路透社和CNBC等多家外媒報道，星巴克中國股權出售已吸引到潛在的股權出售要約，估值高達100億美元。Centurium Capital、高瓴資本、KKR等超20家國內外私募股權機構已向星巴克提交非約束性報價。報道稱，星巴克會保留30%的股份，其余股份則由一組買家瓜分，每個買家的持股比例均不超過30%。

這樣的股權分配結構，某種程度上體現了星巴克對于中國市場的依依不舍。雖然面臨著巨大的競爭壓力，星巴克在中國市場依然保持了極高的市場增速。

數據顯示，2025年6月末，星巴克門店數增加到7828間，約占星巴克全球門店總數的五分之一。但競爭對手更勝一籌，截至2025年一季度末，瑞幸咖啡門店總數達24097家，幾乎是星巴克中國門店數量的3倍之多。

在這樣的市場壓力下，星巴克的市場份額也從2017年的42%，降至2024年的14%。

與此同時，宜家的姐妹公司也在尋求中國合作方的加入。8月，有市場消息稱，英格卡正計劃打包出售包括北京、武漢、無錫在內的10座薈聚購物中心，此次出售涉及資金160億元，接盤方為泰康人壽領投的基金。

作為一家全球性的商業地產開發及運營管理公司，英格卡購物中心隸屬于英格卡集團。該集團旗下還包括宜家零售。目前，英格卡購物中心在華運營著10家薈聚購物中心，投資總額約275億元，擁有約94.3萬平方米的總租賃面積。

外界普遍認為，此次出售意味著，在薈聚購物中心所面臨的巨大經營壓力下，英格卡正在試圖從重資產經營模式向輕資產運營模式轉型。

相較于剛剛進入中國市場，外資企業的品牌和服務，很多時候起到了由零到一的作用，提供了當時中國消費市場需要的新供給，從咖啡館到購物中心都是如此，現如今，供給本身早已不是問題，而是需要更好的適應中國新一代的消費者。在這方面，外資消費企業需要新的中國合伙人。

焦慮的外企們

最近這三五年時間里，中歐國際工商學院管理學副教授王安智的課堂上，外企的中高管學員的焦慮愈發明顯了。

其中，外資車企員工的焦慮尤為突出。他們大多是汽車制造領域里的精專型人才，在外資車企發展平穩的日子里，過著工作生活相對平衡的好日子。

2020年左右，這種歲月靜好的生活出現了變化。從過去休假正常，少有KPI壓力，到如今加班成了常態，每天工作都被KPI追著跑。

更可怕的問題是競爭優勢的消失。很多外資車企的決策層都遠在歐洲，在他們心目中，中國仍然是一個制造中心。當遠在歐洲總部的決策者們高枕無憂的發展了幾十年后，突然發現，他們在中國的競爭對手已經完成了快速迭代，積累多年的經驗和優勢，自家企業已經無法追趕上市場的變化。外資車企在中國車企的猛烈攻勢中，很多時候都節節敗退。

“現在很多外企都已經被逼到了墻角。”在王安智看來，外資車企所面臨的處境，幾乎可以被視作絕大多數外資企業在華遭遇挑戰的一個縮影。過去的輝煌，成為今天阻擋前進的阻力，等所有人意識到問題的時候已經有點晚了。

食品、飲料、美妝、制造業……這些行業的外企，在華都面臨著國產替代問題。如果一家外企只把中國當成制造中心，或者在中國販賣一些沒有行業壁壘的產品，那么這家企業就會處于非常焦慮的狀態。

只有在精專領域里擁有領先地位，且尚未遇到國內同類企業競爭的外企，仍然能夠保持著較好的生存狀態。但想在今天的中國市場持續保持這樣的優勢，也已經變得愈發困難了。

為了保住中國分公司的市場份額，部分外企的中國管理者開始主動承擔起東南亞、中東、非洲等市場的開拓任務，以完成總部設定的營收KPI。

創新差異的背后

不過，僅以文化基因來解釋外企如今所面對的新一輪挑戰，仍然難以真正解釋這背后的原因。

對于這一窘境，王安智覺得可以引用“創新大師”克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）的著作《創新者的窘境》一書中的觀點，給予解讀。

克里斯坦森在書中首次提出了“破壞性創新”理論（Disruptive Innovation）。他將技術進步類型分為兩類：“破壞性創新”是通過引入全新技術來顛覆現有市場，“漸進性創新”則是在現有技術基礎上進行逐步改進。

克里斯坦森認為，盡管破壞性技術最初只能應用于遠離主流市場的小型市場，但只要產品技術進步的步伐，能創造出主流客戶目前尚未要求或者未能完全消化、但確實需要的改善幅度，日后其性能將足以與主流市場的成熟產品一爭高下。而那些主要特色和相關功能幾乎與市場需求完全匹配的產品，通常會遵循一個既定的性能改善軌道，最終創造出看似已有精進、卻逐漸與主流市場實際需求背離的產品。

在克里斯坦森看來，當一個企業面臨破壞性技術變革時，良好的管理方法反而加速了成功企業的失敗，對企業面臨的各種問題——如更加良好地規劃，更加努力地工作，更多地聽取客戶的意見，以及以更長遠的眼光來看待問題等——的常規解答，將使這一問題更加惡化。

從蘋果智能手機的問世，對諾基亞等企業形成的顛覆，到手機支付對于現金交易以及傳統交易場景的顛覆，一系列現實案例的印證，都讓其成為了二十一世紀初最有影響力的商業理論。

在王安智看來，破壞性創新理論或許可以作為一個視角，用以分析外企在中國市場遭遇的發展瓶頸。如果站在中西方社會發展和文化溯源的角度，這或許又能夠得出進一步的結論——

整個歐洲大陸雖然面積不大，但地理形態支離破碎，從而誕生出了眾多的城邦，并形成了更加偏向個人主義的文明狀態，鼓勵進行自我實現和超越。在這種文化背景的熏陶下，西方人相對比較擅長破壞式的創新。

相較之下，中國大陸的地理形態較為完整，人口相對密集，需要通過密切合作，方能應對生存壓力。在這種非常緊密的、鼓勵合作共贏的、懲罰不遵守規則的、平衡多方需求的文化背景下，則更容易產生漸進式的創新。

因此，在中國市場更常見的模式是各式各樣的漸進式創新——基于蘋果手機生態進行各類新功能的迭代開發，抑或基于ChatGPT所帶來的AI技術革新，進行各種新應用場景的探索。

不同的文化根基奠定了中西方創新模式基調的差異，也造成中西方企業在技術、企業管理模式上的理念分歧。

根據王安智的觀察，歐美外企在推進在華本土化策略的過程中，其實始終存在著與其核心文化的對抗——雖然所有人都知道，只有以中國的方式經營才能在這個市場生存下去，但為什么很多企業要將研發部門留在歐洲？中國市場的策略調整都要經過總部的審核，再做執行？

“西方基于破壞式創新的文化傳統，所以更難接受把大腦也移到東方，同時也更難追上東方企業快速迭代、進行漸進式創新的效率。”王安智說。

這種基于文化根基所導致的經營理念沖突，形成了漫長的決策鏈條。

在過去飛速狂奔的二三十年間，這樣的弊病被快速增長的營業額所掩蓋。而如今，增長放緩，競爭愈發激烈，外企在決策運營效率上的弊端開始日益凸顯，甚至成為了其在中國市場發展的嚴重掣肘。

尋找中國話事人

“我們沒有咖啡文化信仰，或者說，我們更信仰價格，也更信仰口味。而星巴克作為全球化的咖啡品牌，其提供的僅僅是普適性的口味，如果不能在口味上提供獨特的體驗，又不能提供具有競爭力的價格，那么就不能怪消費者用腳投票了。”在咨詢行業工作了幾十年，連鎖產業專家、和弘咨詢總經理文志宏觀察到，對于外資品牌來說，在中國市場遭遇到極大壓力的時候，讓聽得到炮火的人決定戰斗的方向，這或許會成為歐美外資企業應對本土企業競爭，重新贏得中國市場的最佳努力方向。

但這個過程，仍然充滿了挑戰。這其中，最大的挑戰就來自于中國市場掌舵人的選擇——他最好是個中國人，他需要有資深的外企背景，了解總部的文化基因和產品理念，他還需要對中國市場具有深刻的理解和洞察能力，并且具備極強的決斷力推動組織變革。

“但事實上，從中國本土市場成長起來的職業經理人簡直是鳳毛麟角。從這個角度上來講，歐美外資企業想要實現進一步的中國化轉型，特別困難。中國市場掌舵人的綜合能力，決定了轉型的成功與否。”據文志宏分析，除了中國市場掌舵人的綜合實力外，股權結構的變化也嚴重影響著企業內部的決策機制。

從麥當勞（金拱門）和肯德基母公司百勝中國這兩大西式餐飲外資巨頭身上，或可一窺股權的差異對于中國市場戰略的影響。

以麥當勞中國為例，由于中國區業務由中信資本控股，因此除了品牌維護和產品標準外，中國市場的戰略和運營決策，可以不再受制于總部。

隨著2023年凱雷將其持有的麥當勞中國全部28%股權轉讓給麥當勞全球，麥當勞全球在麥當勞中國的持股比例從20%增至48%，中信聯合體持股52%。股權的變化，讓麥當勞全球對于門店規模達7000家的麥當勞中國，有了更強的話語權。

而百勝中國的股權結構則明顯復雜得多。

2016年11月1日，百勝中國從百勝集團分拆，在紐交所獨立上市交易。2020年9月，百勝中國在港交所二次上市。機構股東包括景順（Invesco）、貝萊德、春華資本等，并且百勝中國CEO屈翠容持股0.36%，近1.5萬名餐廳經理有持股。從整體上看，百勝中國股權較分散，無控股股東和實際控制人。

分散的股權結構，或許成為了百勝中國管理層具備極強話語權的關鍵原因。也正是在這樣的管理結構下，讓百勝中國以更加靈活、本土化的市場策略，成為了擁有16395家門店的中國餐飲最大餐飲企業。

而在星巴克創始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）的只言片語中，似乎也能細微的看到總部與各國分部之間在企業文化和管理話語權上的爭奪，以及糾結。

在2024年3月到訪復旦大學的演講中，舒爾茨表示，“我從過去學到了一個很好的教訓。你能找到一位偉大的戰略家或是運營熟手（作為繼任者）。但是，如果他們不夠尊重過去、歷史、傳承、傳統，你會得到一個教訓：文化高于戰略。每一次回歸，都是因為我意識到，當時的領導團隊并沒有尊重星巴克文化的傳承與價值觀，并且正在侵蝕我們的文化。這一點就會體現在我們的財務表現上。因此，我的回歸是為了讓公司重新認識到這一點：為了在這個不斷變化的市場中生存和取得成功，你就要確保這座百層建筑的基礎足夠牢固。”

由此看來，麥當勞和百勝的成功經驗或許很難直接套用在星巴克身上。因此，在王安智看來，中國市場掌舵人的選材標準，不應該只審視其業績能力水平，更應該從文化的適配性角度來選拔。

中國市場變化莫測，過去一飛沖天的銷售業績并不能完全代表外企職業經理人的管理能力。而對企業核心文化的融入和理解程度，以及對本地文化是否有足夠的認識，才是評判一個管理者是否具備成為中國市場“話事人”的關鍵所在。

這不僅僅是星巴克一個品牌所面對的問題，更是當下大部分中高端外資品牌都需要攻克的難點。不同于沒有文化層面顧忌的平價品牌，中高端外資品牌的核心使命愿景，既是利刃，也是負累，更容易因其精英化的敘事策略，在今天這個平民敘事時代，造成難以輕易消除的誤解。

作為一個將咖啡文化推廣向全球，開創了全球咖啡連鎖模式的品牌，星巴克的強項就在于“破壞式創新”。在王安智看來，在瑞幸、manner等本土品牌攻城略地的時候，星巴克不應該再拘泥在“漸進式創新”的模板里，“作為過去20年中，咖啡文明的引領者，未來20年應該帶領咖啡文明走向何方，星巴克是世界上最有資格回答這個問題的人。你不回答，這世界就不會有你的位置了。”

這是星巴克需要解決的問題，更是新一代“中國合伙人”需要給出的答案。

本文轉自：消研所trendmakers；作者：謝璇