餐飲創(chuàng)業(yè)，是個(gè)占山頭的行當(dāng)。每個(gè)地域都有其獨(dú)特的地方特色，所以，你一定要有自己的根據(jù)地！

01?區(qū)域化是餐飲業(yè)重要特征 ?

餐飲連鎖業(yè)與快消品、家電品牌有著一個(gè)截然不同的特征就是：巨大的區(qū)域化差異，必須本地化購(gòu)買和體驗(yàn)產(chǎn)品服務(wù)－－簡(jiǎn)單地說就是“區(qū)域化”。

微觀面表現(xiàn)為餐廳服務(wù)是以有限區(qū)域?yàn)榘霃降模患也蛷d能服務(wù)的顧客，80%－90%來自于本地商圈顧客（交通要塞除外）。

宏觀來看，中國(guó)是全球人口最多，幅員最遼闊的國(guó)家之一，單純從這兩點(diǎn)看，我們更像美國(guó)市場(chǎng)。但是中國(guó)又是一個(gè)多民族，區(qū)域文化極其多元的國(guó)家，南（米）粉北面，南甜北咸，不僅僅是口味差異，哪怕是相同相近似的餐飲品類，都有著完全不同的命名、做法、吃法。

例如：餛飩、抄手、云吞、餃子，找個(gè)老美來辨認(rèn)一下，他得瘋掉。就是一個(gè)中國(guó)消費(fèi)者，也未必能清晰明了地說清楚四者之間的差異。本地化、區(qū)域化是絕大多數(shù)品類都存在的特征。

正是因?yàn)檫@巨大的區(qū)域文化差異，餐飲品牌的建立就有著一個(gè)天然的“區(qū)域文化壁壘”與“區(qū)域口味壁壘”。 ?對(duì)于那些動(dòng)輒想成為全國(guó)品牌的企業(yè)，經(jīng)常受到這兩大壁壘的懲罰。

我們看到鄉(xiāng)村基曾經(jīng)幾度進(jìn)軍北京、上海市場(chǎng)受挫；呷哺呷哺在北方，尤其是北京幾乎是排隊(duì)第一神店，但到了上海、南京，生意平平，無一不受制約于這兩大壁壘。

中國(guó)未來二十年，如果能保持這樣的經(jīng)濟(jì)增速，我們必將成為全球擁有中產(chǎn)階層最多的國(guó)家。3-5億的中產(chǎn)階層，幾乎等于美國(guó)與日本的總和。

因此，奕宏經(jīng)常跟餐飲企業(yè)家分享，中國(guó)市場(chǎng)，不能看成是一個(gè)國(guó)家，而是半個(gè)地球。任何一個(gè)品牌拿下長(zhǎng)三角、珠三角、京津塘，甚至于精耕一個(gè)大省，都抵得上西方歐洲的一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)。

這是一個(gè)顯而易見的事實(shí)，可是很多品牌偏偏上來就要拿下北上廣深，甚至像做快消品一樣，在一二線城市撒芝麻式的鋪市場(chǎng)。更有甚者，奕宏接觸到一些餐飲老板，市場(chǎng)極度分散，南北跨度數(shù)千公里，真不知道他是如何經(jīng)營(yíng)管理（非加盟連鎖品牌）。

02?找到規(guī)律，才能運(yùn)用規(guī)律 ?

中國(guó)餐飲業(yè)未來二十年發(fā)展，品牌化、連鎖化、企業(yè)化、規(guī)模化是必由之路，但任何品牌都必須尊重行業(yè)規(guī)律，把握行業(yè)特征，先從區(qū)域品類冠軍開始。

這個(gè)區(qū)域，可以先是一個(gè)區(qū)、一個(gè)縣、甚至是一個(gè)商圈、一條街，就像絕味網(wǎng)聚資本的張衛(wèi)總所言：先成為區(qū)域口碑明星，再成為區(qū)域品類冠軍，是餐飲品牌成就未來的必經(jīng)之路。

這其中有三個(gè)關(guān)鍵詞： 1.區(qū)域；2.品類；3.冠軍。 ?

區(qū)域，是守住自己的陣地，找到自己的根據(jù)地，發(fā)展大本營(yíng)，精耕原點(diǎn)客群。

品類，是抓住潛在目標(biāo)顧客需求，以清晰的品類對(duì)接和滿足這個(gè)需求，差異化地重塑品類，建立強(qiáng)勢(shì)品類品牌。

冠軍，一定要成為當(dāng)?shù)啬繕?biāo)客戶心智中和市場(chǎng)中某一個(gè)細(xì)分品類的第一名，未來是一個(gè)贏家通吃、效率為王、體驗(yàn)為王的時(shí)代。第一名的市場(chǎng)占有率基本是第二名的三到四倍，但是人均生產(chǎn)率、創(chuàng)收利潤(rùn)率可能是第二名的九到十六倍。

因?yàn)榈谝幻麚碛凶罡哔|(zhì)量的顧客； 第一名擁有最好的商圈位置； 第一名擁有最高的媒體關(guān)注度和話題口碑熱度； 第一名擁有本地一流的人才團(tuán)隊(duì)。 ?

更可怕的是，這些優(yōu)勢(shì)對(duì)于第一名的企業(yè)來說，不是加法效應(yīng)，而是乘數(shù)效應(yīng)。

正如馬太效應(yīng)所言：好的讓他更好，差的就讓它失去更多。

對(duì)于那些只知道抄襲跟風(fēng)，朝三暮四，貪大求快的老板而言：沒有明確和可行的目標(biāo)，永遠(yuǎn)只是在假裝忙碌，家人抱怨、團(tuán)隊(duì)痛苦、自己疲勞。

沒有效率、只有規(guī)模，不過是虛胖，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就兵敗如山倒； 未來做強(qiáng)比做大重要一百倍。 ?

03?沒有大本營(yíng)，品牌就沒有根 ?

這個(gè)理念如果能夠讓更多餐飲老板看到、接受，人人爭(zhēng)做某一個(gè)街、某一個(gè)商圈、某一個(gè)區(qū)、某一個(gè)縣市、某一個(gè)省的區(qū)域冠軍，你的企業(yè)會(huì)比今天更輕松、發(fā)展更順利。

殊不知老鄉(xiāng)雞早期也是全國(guó)鋪市場(chǎng)，花了巨額咨詢費(fèi)買到的一個(gè)重要戰(zhàn)略就是“退回安徽，做好本地市場(chǎng)”，從而成為安徽第一快餐連鎖品牌，門店數(shù)超越洋快餐，單單一個(gè)安徽市場(chǎng)就創(chuàng)造10億營(yíng)業(yè)額，如今才開始向全國(guó)擴(kuò)張。

我們好友“將軍牛排韓國(guó)料理”，因?yàn)槭嗄暝枮I，全部門店均占據(jù)哈爾濱最佳商圈，成為哈爾濱韓餐第一品牌，近年來全國(guó)韓餐受“限韓令”影響，業(yè)績(jī)均有不同程度下滑，而將軍牛排逆勢(shì)增長(zhǎng)，并成為2017“中國(guó)好餐廳”全國(guó)總冠軍。這都得益于“做強(qiáng)比做大”更重要，成為“區(qū)域品類冠軍”比徒有規(guī)模更重要。

我開辦了十一期品類戰(zhàn)略導(dǎo)航班，接觸了近400個(gè)餐飲品牌，他們分布在不同的城市、不同的品類，有的只有一家起步的店，有的是數(shù)百家全國(guó)龍頭，但凡是盈利能力最強(qiáng)的，無一不是從當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)品類品牌做起。

即便是一個(gè)跨界的新手，如果懂得如何在區(qū)域上先成為旺鋪、口碑明星、再成為區(qū)域品類冠軍，就能輕松地?cái)[脫今天殘酷的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

大道至簡(jiǎn)，事實(shí)上奕宏在全國(guó)各地看到很多這樣的“隱形冠軍”，人家只是悶聲發(fā)財(cái)不愿聲張罷了。

就像弘毅資本王小龍總經(jīng)理所言：不了解五環(huán)外人們生活狀態(tài)的人很可能投不出大公司，更不可能管好需求講“性價(jià)比”和勞動(dòng)密集型的業(yè)務(wù)特性的公司。市場(chǎng)范圍決定勞動(dòng)分工，大市場(chǎng)最終都在五環(huán)之外，在三四五線城市。

奕宏認(rèn)為在那個(gè)廣袤的市場(chǎng)里，有無數(shù)誕生區(qū)域品類冠軍的機(jī)會(huì)。

而絕味網(wǎng)聚資本合伙人張衛(wèi)總說的更直接：未來只有差異化的區(qū)域品類品牌才能賺到錢。

西貝莜面村的賈總說：不爭(zhēng)第一，我們做什么！

奕宏品類觀：第一名的利潤(rùn)是第二名市場(chǎng)占有率比的平方，做強(qiáng)是由自己決定的，做大是由趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決定的。只有成為區(qū)域第一，才能累積遠(yuǎn)超同行的利潤(rùn)，才有實(shí)力發(fā)展自己。

你打算從哪一個(gè)品類，哪一個(gè)區(qū)域開始？

如何成為區(qū)域的品類冠軍，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注《品類冠軍三部曲》（下）---專門、專注、專業(yè)、專家，“四專”決定勝負(fù)！ ?