2020年6月28日，瑞幸咖啡從納斯達克退市，撇開陸正耀的資本局不談，這是近八年來，又一次跨界餐飲創(chuàng)新的挫敗。

從2012年的黃太吉，2015年的人人湘，2018年阿里的筷馬熱食，瑞幸咖啡，無數(shù)在餐飲行業(yè)的創(chuàng)新探索都遭遇了滑鐵盧，他們都遭遇了什么樣的行業(yè)壁壘？又都犯了哪些戰(zhàn)略性的錯誤？ ?作為行業(yè)的觀察者和戰(zhàn)略研究者，我在近5年的時間里面或遠或近的觀察了他們的探索，談談我的思考。

不以成敗論英雄，不以個人好惡來評判。

我認為他們最初的時候都是想如何改變餐飲行業(yè)的成本結構，打破邊際成本遞增的詛咒，找到改造和顛覆傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的道路。 ?

雖然他們遭遇挫折，但每一家企業(yè)都給行業(yè)變革帶來了新的啟發(fā)，或多或少地推動了行業(yè)的進化。奕宏也只是拋磚引玉，希望我的思考給大家?guī)韱l(fā)。（掃碼關注余奕宏門頭戰(zhàn)略微信視頻號，每天一條餐飲戰(zhàn)略思考。）

這次新冠疫情對餐飲業(yè)進行了兩次精準打擊，我們能夠清晰看到餐飲行業(yè)是一個高固定成本、高競爭、反脆弱性極差的行業(yè)。

就連行業(yè)翹楚西貝、老鄉(xiāng)雞遭遇這樣的突發(fā)疫情，瞬間現(xiàn)金流枯竭，要靠外部資本補血江湖救急。

這個勞動密集型行業(yè)，固定成本高、生產(chǎn)效率低、人均產(chǎn)值低。 ?

即便海底撈、西貝這樣的頭部企業(yè)，年人均創(chuàng)收不過二三十萬元，人均創(chuàng)利幾萬元，可以說餐飲業(yè)是線下商業(yè)里最像公益事業(yè)的行業(yè)。

無論是跨界新手還是餐飲老司機，都不停地思考如何提升生產(chǎn)效率、如何打造自己的壁壘、建立護城河，才能最終獲得持續(xù)的增長。 ?

只是不同的人，由于基因不同，資源稟賦不同，對行業(yè)的認知不同，他們在不同的方向上發(fā)力罷了。

2015年的黃太吉赫暢，憑借廣告人和策略人的背景，微博營銷加話題營銷橫空出世，一個二十多平方小店年營收數(shù)百萬。但是一旦開店擴張，就遭遇規(guī)模不經(jīng)濟的壁壘，也暴露了運營管理的短板。 赫暢一直在思考的就是如何改變成本結構， 當他發(fā)現(xiàn)做門店的連鎖生意，不是他的所長，也無法打破邊際成本遞增的魔咒，于是最終轉向了外賣生產(chǎn)倉。

今天來看他應該是中國外賣共享廚房的鼻祖，而當初它的模式最符合食品安全的標準，也吻合三大外賣平臺需求，可惜戰(zhàn)略上由于選錯了競爭對手，滑入了巨頭的賽道，慘遭封殺。

而2015年人人湘無人餐廳的實踐，應該說走在了全行業(yè)的前列（比阿里、美團推進無人餐廳要早兩三年），當初人人湘被《紐約時報》等大量海外媒體當作中國餐飲互聯(lián)網(wǎng)化的典型案例報道。

他的受挫主要的原因是有兩個： ?

第一、干早了。在那個時間段，即便是在北京CBD地區(qū)要求顧客100%掃碼支付，還是需要不斷教育市場；

第二、戰(zhàn)略上既要做餐飲連鎖品牌，又要做saas系統(tǒng)，這對于一個初創(chuàng)企業(yè)來講，幾乎是不可能完成的任務。

至于阿里的筷馬熱食，曾經(jīng)一度揚言要投資10億進入快餐和零售食品賽道。一時間讓餐飲業(yè)人人發(fā)抖，最終也是雷聲大雨點小。我和王小白老師討論過它的單店模型和產(chǎn)品結構，太復雜，內部思維嚴重。 好在阿里還是非常克制，沒有過早地擴張這種未經(jīng)驗證的模式，及早收手。

2018年瑞幸咖啡橫空出世，無論是在資本布局、團隊架構、賽道選擇、單店模型、品牌傳播、用戶運營、商業(yè)模式，都令行業(yè)耳目一新，看上去完美無缺。

短短兩年就在納斯達克上市，可謂是資本天局、豪華團隊、千億賽道、百億市值、風光無限。遺憾的是最終的結局居然是數(shù)據(jù)造假、慘遭退市，創(chuàng)始人還要面臨天價罰單。

正可謂是看它起高樓、宴賓客，又眼看它樓塌了。??

我們從瑞幸咖啡的崛起能夠學到什么？

1、數(shù)字化和數(shù)據(jù)化

起步就使用小程序和APP點餐，可以說是一家完整的數(shù)據(jù)公司。奕宏反復強調餐飲企業(yè)三大資產(chǎn)：品牌、用戶、數(shù)據(jù)。 ?瑞幸作為新餐飲的代表，一開始就具備了這樣的基因，也是他商業(yè)模式不可或缺的要素，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶。

2、品牌的流量池打法

當年的CMO楊飛還專門寫了一本書，就叫《流量池》。關聯(lián)和對立星巴克迅速起勢，完整的拉新裂變用戶，明星代言廣告轟炸，線下迅速規(guī)模化開店，四管齊下。

這種先進的品牌建立思想值得我們學習和借鑒，不能因為瑞幸咖啡受重創(chuàng)，而否定別人的一切。

那么瑞幸今天的困境又源于什么？ ?

奕宏認為根源在于違背了行業(yè)本質與發(fā)展規(guī)律： ?

首先，實體餐飲門店是一個規(guī)模不經(jīng)濟的生意，規(guī)模化餐飲企業(yè)如何真正實現(xiàn)持續(xù)邊際成本遞減， 是個挑戰(zhàn)！

其次，餐飲實體生意是一個需要精細化運營、處處摳成本、不斷優(yōu)化效率和體驗之間平衡 ?。 瑞幸的高舉高打、高獲客成本與門店內部的數(shù)字化運營沖突。這恐怕也是最終導致數(shù)據(jù)不得不瘋狂造假的原因。

最后，開店容易，但要適應千家萬家店的組織規(guī)模，組織建設是個長期工程，欲速則不達。 ?

老陸想靠資本來彌補這個幾個短板，就好像一個嬰兒想靠激素一夜之間長大成人，這個巨嬰的細胞組織承受不了。

相反當這一撥家門口的野蠻人在橫沖直撞之時，我們來看看餐飲老司機們做了哪些布局：

1、數(shù)字化與數(shù)據(jù)化 ?

海底撈和阿里共同開發(fā)了全新的海底撈超級app，海底撈應該是大型餐飲企業(yè)里全數(shù)字化、全數(shù)據(jù)化的企業(yè)，大哥就是大哥。當然西貝、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等知名連鎖企業(yè)也在saas系統(tǒng)上做了巨額的投入。

2、組織建設與組織變革 ?

餐飲的最大挑戰(zhàn)其實是如何帶領成千上萬、甚至是數(shù)十萬人，365天不間斷地保證同樣的出品與服務體驗。海底撈、西貝、喜家德、九毛九等企業(yè)他們始終圍繞著組織建設與組織變革在不斷的探索。

海底撈從師徒制，計件制到接班人計劃；西貝從分部賽場到好漢計劃；喜家德的合伙制已經(jīng)迭代無數(shù)次；九毛九內部創(chuàng)業(yè)制讓企業(yè)活力四射。 ?

你會發(fā)現(xiàn)老司機們紛紛都在組織上下功夫，因為他們有著數(shù)十年的經(jīng)驗，最終發(fā)現(xiàn)餐飲業(yè)就是依賴人來去創(chuàng)造穩(wěn)定的出品和滿意的服務。 ?

對于行業(yè)的本質和規(guī)律，顯然老司機們認知更高。所以，外行不要看低餐飲，不要認為這是一個傳統(tǒng)行業(yè)、落后行業(yè)，這個行業(yè)如今在行業(yè)翹楚的帶領下，不斷在創(chuàng)新創(chuàng)造。

3、模式創(chuàng)新 ?

無論是西貝的甄選商城，還是海底撈的生態(tài)化、上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化布局，他們在探索中餐發(fā)展之路上，為了突破邊際成本，也是走出了一條中餐商業(yè)模式創(chuàng)新之路。

奕宏在近五年的長期觀察和研究中，也始終在思考行業(yè)本質，找到助力行業(yè)發(fā)展的原點。 ? ?在緊緊圍繞用戶的視角和用戶的體驗出發(fā)，提出的三大效率理論：

認知效率 即“門頭戰(zhàn)略” ?，解決消費者對品牌認知、偏好、選擇的難題；

結構效率即“菜單規(guī)劃” ?，解決消費者點選、品牌認知印象、單店盈利模型問題；

運營效率即“裂變增長” ?，解決消費者拉新、留存、復購、裂變增長的問題；

核心是幫助餐飲企業(yè)在前端提升各項效率， ?打造鋒利的單店模型和商業(yè)模式，源源不斷地獲取優(yōu)質顧客，實現(xiàn)企業(yè)品牌戰(zhàn)略落地與用戶增長。

過去的三年的時間，我們在用培訓的方式普及和推廣我們的理念，這一次疫情我們絕大多數(shù)學員快速業(yè)績恢復論證了我們的理論成果。 ?

跨界創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)老司機、外部協(xié)作者都在以不同的姿勢，不同的視角、不同的理念在前行。

這是一個迷人的行業(yè)，也是一個磨人的行業(yè)。

總之飯要一口一口吃，路要一步一步走；

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索！??