黃太吉又拿到最新一輪B輪融資1.8億，當(dāng)投資遇冷，被諸多吐槽的黃太吉卻被老東家再次追加投資，黃太吉究竟存在著哪些魔力？

最近網(wǎng)上瘋傳了一個(gè)黃太吉融資商業(yè)計(jì)劃書(shū)《3萬(wàn)億蛋糕的3.0時(shí)代》，有很多餐飲朋友來(lái)問(wèn)我怎么看？

作為黃太吉的持續(xù)觀察者，互聯(lián)網(wǎng)餐飲的深度研究者，我想理性地分析我是怎么理解黃太吉的商業(yè)模式。

為什么說(shuō)理性呢？雖然我本人是赫暢的鐵桿粉絲，我又是互聯(lián)網(wǎng)餐飲或者叫餐飲互聯(lián)網(wǎng)化的信徒，我深信餐飲業(yè)必將因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)而發(fā)生巨大變革。但是這個(gè)變革在哪出現(xiàn)，我還沒(méi)有看到。（大眾點(diǎn)評(píng)、餓了么、美團(tuán)等等都是只完成了餐飲業(yè)信息流的變革，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上對(duì)餐飲業(yè)的重構(gòu)。）

因此我花了一年的時(shí)間，深入地研究餐飲業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可能會(huì)發(fā)生哪些變革，包括我成立失控互聯(lián)網(wǎng)餐飲俱樂(lè)部，就是為了接觸大量的一手案例，來(lái)洞察整個(gè)行業(yè)的不同人群的不同痛點(diǎn)。

曾經(jīng)有位資深的投資人跟我說(shuō)：如果你的生意解決了用戶的剛需高頻硬痛點(diǎn)，就會(huì)是一個(gè)十億級(jí)的生意，如果你的商業(yè)模式能解決行業(yè)痛點(diǎn)，就是一個(gè)百億級(jí)的公司；如果你的商業(yè)模式能夠解決產(chǎn)業(yè)鏈的痛點(diǎn)，就是一個(gè)沒(méi)有邊界、無(wú)法想像的生意。

所以，我想用他所說(shuō)的三重痛點(diǎn)來(lái)闡釋黃太吉的外賣3.0模式的商業(yè)價(jià)值。

1、不知道該吃什么？

中午吃什么是cbd人群的世紀(jì)難題，其實(shí)不是選擇太少，而是選擇太多，所以遇到選擇困難癥；

2、心里沒(méi)底，時(shí)間不可控。

就像泰囧里那個(gè)司機(jī)所說(shuō)，你們中國(guó)人最著急，因?yàn)橹袊?guó)人普遍有焦慮綜合癥，對(duì)于高壓力的寫(xiě)字樓白領(lǐng)來(lái)說(shuō)更是如此。而目前現(xiàn)有的外賣平臺(tái)都是要到店里取貨，再到擁擠的大樓里送貨，這個(gè)效率是非常低的，而時(shí)間對(duì)于外賣來(lái)說(shuō)，意味著口感下降、意味著饑餓難忍。

3、安全嗎？衛(wèi)生嗎？干凈嗎？

除了一些大品牌的餐飲店，往往平臺(tái)上最多的是一些不知名的小店，它所供應(yīng)的品類是我喜歡的，（比如特色面點(diǎn)）但是他的食品衛(wèi)生狀況，我就不知道了。吃壞了肚子，到底該找誰(shuí)呢？

（據(jù)說(shuō)新食品安全法對(duì)外賣平臺(tái)有嚴(yán)格的要求了，這是個(gè)好事，但是要看如何執(zhí)行。）

黃太吉的外賣透過(guò)在cbd地區(qū)自建中央廚房工廠店，成為空中餐飲大食代，精選優(yōu)秀品牌、優(yōu)質(zhì)快餐，只集中cbd三公里范圍，自建外賣團(tuán)隊(duì)，徹底解決選擇困難癥、等待焦慮癥、安全恐慌癥，一個(gè)配方，三種療效，全部搞定。

當(dāng)黃太吉的外賣平臺(tái)出現(xiàn)，cbd人群的外賣痛點(diǎn)就被徹底解決，一個(gè)正確的生意就此誕生。

餐飲這個(gè)生意真奇怪，一般來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者花了十元錢(qián)，吃到的食材成本大概是20％－－30％不等，所以消費(fèi)者覺(jué)得老板黑心賺了很多錢(qián)，但是實(shí)際老板因?yàn)榉孔?、人工、營(yíng)運(yùn)、稅費(fèi)等其他成本高企，所得的凈利并不高。

尤其是連鎖餐飲業(yè)，表面看因?yàn)橐?guī)模降低了部分采購(gòu)成本，但是管理成本由無(wú)形增加了，最頭痛的莫過(guò)于為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?，大家都繞不過(guò)建立中央廚房這一關(guān)。且不說(shuō)建立中央廚房的難度，就說(shuō)因?yàn)橹醒霃N房成本的激增，就要了很多餐飲企業(yè)的老命。因?yàn)榉值晖卣共焕蛘呓?jīng)營(yíng)不善，中央廚房的成本拖垮了很多企業(yè)。

經(jīng)過(guò)近年的深入研究，奕宏與很多餐飲老板有個(gè)共識(shí)，那就是餐飲是360行里最苦逼、最難做的行業(yè)，沒(méi)有之一。從上游供應(yīng)鏈、中央廚房生產(chǎn)、門(mén)店加工、門(mén)店服務(wù)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、品牌建設(shè)、營(yíng)銷促銷，既是零售業(yè)，又是服務(wù)業(yè)，還有加工業(yè)，想做好太難了。

所以很多人拉我和他們合伙做餐飲，我一律拒絕，因?yàn)槲抑廊绻麤](méi)有創(chuàng)新的商業(yè)模式，沒(méi)有改變這個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn)，我進(jìn)去就是找死，開(kāi)幾家店，憑借我對(duì)品牌建立、社交網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)還能玩，但是后期一定還是陷入那些成本陷阱。

假如，有一個(gè)平臺(tái)，他幫你完成供應(yīng)鏈撮合、幫你建設(shè)中央廚房熱鏈加工、幫你完成訂單接洽、幫你完成外賣售前、售中、售后服務(wù)，而你只需要認(rèn)真研發(fā)產(chǎn)品、做好品牌、配合營(yíng)銷，那么不就解決了兩類餐飲品牌的痛點(diǎn)。

對(duì)于傳統(tǒng)餐飲品牌，其實(shí)總有一些爆款產(chǎn)品，又特別適合外賣的。但是過(guò)去的銷售范圍僅限于自己的門(mén)店，其他的外賣平臺(tái)也僅限于在現(xiàn)有門(mén)店周圍實(shí)現(xiàn)外賣，而透過(guò)黃太吉的外賣平臺(tái)，理論上可以伴隨黃太吉產(chǎn)能中心、外賣軍團(tuán)的建設(shè)，無(wú)須再建立任何一家店，就可以無(wú)限制擴(kuò)大銷售時(shí)間和空間。

這個(gè)部分的所產(chǎn)生的利潤(rùn)是在企業(yè)極少增加成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，也就是解決企業(yè)不用大幅擴(kuò)張店鋪，就能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷售半徑的痛點(diǎn)。

而對(duì)于初創(chuàng)餐飲品牌來(lái)說(shuō)，這些品牌往往原本就是單品突破，依靠一兩個(gè)爆款打天下。如果不能做到擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)區(qū)域，單品的衰竭是非?？斓?。但是你讓一個(gè)初創(chuàng)業(yè)者要去完成標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈、中央廚房、門(mén)店運(yùn)營(yíng)體系的建立，這每一個(gè)關(guān)卡都可能卡住他。

而如果透過(guò)黃太吉的平臺(tái)，不是可以快速高效地?cái)U(kuò)張了嗎。舉例，今年三月我見(jiàn)到幸福冒菜的創(chuàng)始人，他當(dāng)時(shí)還在為建外高昂的房租，畸形的客流（只有周一到周五中午是高峰）而擔(dān)憂，如今憑借黃太吉的外賣平臺(tái)，在縮小單店面積的情況下，經(jīng)營(yíng)范圍已經(jīng)伴隨黃太吉平臺(tái)的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)北京四個(gè)核心cbd范圍的外賣。

從銷售數(shù)字上看，原本幾乎沒(méi)有外賣，到上線一周80單外賣，一月后日均500單外賣，如今一個(gè)黃太吉的產(chǎn)能店就可以給他帶來(lái)300單左右的外賣，六個(gè)月時(shí)間，不僅僅是營(yíng)業(yè)額暴增。（在沒(méi)有開(kāi)店的情況下）更重要的是他還透過(guò)黃太吉開(kāi)放的供應(yīng)鏈體系，完成了從非標(biāo)產(chǎn)品到標(biāo)準(zhǔn)化qs認(rèn)證產(chǎn)品的過(guò)程。

而這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)菄?guó)內(nèi)一流的企業(yè)，如果僅憑幸福冒菜老板的資源和銷量是沒(méi)有可能獲得的。

也就是說(shuō)，黃太吉的外賣平臺(tái)開(kāi)始解決餐飲同行業(yè)經(jīng)營(yíng)者的痛點(diǎn)：無(wú)須擔(dān)憂供應(yīng)鏈、無(wú)須自建中央廚房、無(wú)須開(kāi)拓大量門(mén)店、無(wú)須建立運(yùn)營(yíng)體系，只要做好產(chǎn)品研發(fā)，品牌建設(shè)。

可以說(shuō)，當(dāng)黃太吉把自己的產(chǎn)能中心、供應(yīng)鏈信息、品牌勢(shì)能、線下外賣運(yùn)力都共享給其他餐飲企業(yè)，他就解決了很多餐飲老板的痛點(diǎn)。

今天的企業(yè)，賺錢(qián)當(dāng)然是第一位的，但是如果你存在的價(jià)值只是競(jìng)爭(zhēng)，而不是為行業(yè)作出貢獻(xiàn)，你的估值是有限的。資本能夠認(rèn)可黃太吉，絕不是像網(wǎng)上所講的擊鼓傳花。

中國(guó)的餐飲業(yè)，一個(gè)近三萬(wàn)億的市場(chǎng)，為什么誕生不了一個(gè)巨人品牌，不是因?yàn)橹胁筒荒軜?biāo)準(zhǔn)化，而是因?yàn)槲覀兊闹貜?fù)建設(shè)、重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)太多了?；蛘哒f(shuō)，我們的集中度太低了、太低了。

這個(gè)有多重原因造成：1、過(guò)去的中餐，都是大餐飲、大飯店占主導(dǎo)，標(biāo)準(zhǔn)化程度極低，這是根本沒(méi)法復(fù)制、沒(méi)法量產(chǎn)的；2、人們選擇餐飲消費(fèi)也是就近原則，只有線下選擇、線下消費(fèi)，所以餐飲企業(yè)只能靠開(kāi)店來(lái)靠近消費(fèi)者，這個(gè)速度效率必然低下。

別跟我講kfc、麥當(dāng)勞，他們?cè)诤Ｍ獾哪Ｊ脚c國(guó)內(nèi)不盡相同，而他們?cè)缙趹{借品牌文化優(yōu)勢(shì)，獲得低成本的擴(kuò)張（主要是房租、人力成本），而今天當(dāng)國(guó)內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)價(jià)格暴漲、人員成本暴漲，kfc、麥當(dāng)勞都面臨著關(guān)店潮，因此，今天任何品牌想靠復(fù)制他們的模式來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；讶徊豢赡?。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，餐飲的巨人一定不會(huì)是工業(yè)化時(shí)代的巨人。

而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者在線尋找、在線下單的可能，集中度迅速提升；城市化進(jìn)程，又加速了中央辦公區(qū)的積聚，密集的外賣消費(fèi)人口，讓諸如黃太吉這樣的平臺(tái)生存成為可能。（美國(guó)是誕生不了這個(gè)模式的，所以黃太吉這個(gè)模式應(yīng)該算是國(guó)內(nèi)原創(chuàng)。）

沒(méi)有集約化，哪有規(guī)?；．?dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)，透過(guò)連接與重構(gòu)，黃太吉本質(zhì)上就是透過(guò)外賣平臺(tái)、外賣軍團(tuán)連接消費(fèi)者，透過(guò)加工廠連接第三方品牌商，透過(guò)產(chǎn)能中心鏈接上游供應(yīng)鏈，徹底打通產(chǎn)業(yè)鏈，從而實(shí)現(xiàn)外賣領(lǐng)域的商業(yè)模式重構(gòu)，真正解決了因信息不對(duì)稱而造成的各種重復(fù)建設(shè)的資源浪費(fèi)。

可以設(shè)想未來(lái)，當(dāng)更多的餐飲企業(yè)選擇與黃太吉品牌合作，就會(huì)形成數(shù)十億、數(shù)百億的銷售額，而對(duì)于上游供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，就可以明確地知道有哪些需要采購(gòu)的食材，這種集約化采購(gòu)，既可以降低餐飲品牌的成本，也對(duì)上游供應(yīng)鏈預(yù)判提出指導(dǎo)，甚至對(duì)于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地都有指導(dǎo)意義

就像京東的劉強(qiáng)東所說(shuō)，任何一種商業(yè)模式，如果不能降低行業(yè)的交易成本，不能夠提升行業(yè)的交易效率的話，那么最后注定會(huì)失敗的。

而資本存在的目的就是借用資本的力量，壓縮時(shí)間周期，快速幫助有價(jià)值的商業(yè)模式盡早實(shí)現(xiàn)。我想這就是為什么黃太吉最新B輪融資1.8億，估值18億的投資邏輯。

奕宏欣喜地看到黃太吉經(jīng)過(guò)三年的裂變，赫暢經(jīng)過(guò)三年的披荊斬棘，終于探索到一條為解決中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈痛點(diǎn)的道路，雖然這條路還很長(zhǎng)，但找到路，就不怕路遙遠(yuǎn)。

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