從理念原則出發(fā)，企業(yè)在人的管理，貨的管理，場的管理三個(gè)方面，全面貫徹精益管理的工具和方法，消除浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)好的顧客滿意和經(jīng)營業(yè)績。

什么是精益經(jīng)營之道呢？

精益經(jīng)營之道，如下圖：

一句話概括精益經(jīng)營之道：

從理念原則出發(fā)，企業(yè)在人的管理，貨的管理，場的管理三個(gè)方面，全面貫徹精益管理的工具和方法，消除浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)好的顧客滿意和經(jīng)營業(yè)績。

精益理念原則

“人性尊重，持續(xù)改善，現(xiàn)地現(xiàn)物”！讓我們從理念原則出發(fā)，為我們的工作指明方向。

# 人性尊重 #

所謂人性，是視人為人！視人為人有兩層含義：

第一、不要把員工當(dāng)作工具，尊重員工，激發(fā)員工的內(nèi)心，積極性和創(chuàng)意。

第二、不要把員工當(dāng)作神，員工是人，是人都會(huì)出錯(cuò)。

領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)出錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)下屬一起優(yōu)化流程和標(biāo)準(zhǔn)，減少犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。以尊重人，尊重人性的角度出發(fā)，必將激發(fā)更多的善意和創(chuàng)意。

# 持續(xù)改善 #

持續(xù)改善，永無止境，其關(guān)鍵是什么呢？

第一、從客戶價(jià)值出發(fā)的改善。

第二、消除浪費(fèi)，浪費(fèi)往往超過50%。因此：任何現(xiàn)狀都至少有50%的改善空間。

第三、沒有問題就是最大的問題，改善無止境。

當(dāng)然，如果以改善的結(jié)果來做嚴(yán)格的績效考核，就違背了“人性尊重“。

# 現(xiàn)地現(xiàn)物 #

走出辦公室，去門店，去倉庫，去物流送貨的車上，去觀察。現(xiàn)場有神靈，很多你想不到的事情，去了現(xiàn)場，就找到了答案。連鎖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如何做好現(xiàn)地現(xiàn)物呢？

第一、去門店不是“巡店”，是“訪店”。不是皇帝去了巡視，去罵人，而是拜訪，了解實(shí)際情況，看看能做什么協(xié)助門店。門店的問題，大概率都是總部各個(gè)部門的問題。

第二、將“訪店”標(biāo)準(zhǔn)化，去的頻率和幅度。所謂層層落地，跨級(jí)跟進(jìn)。

第三、關(guān)注公司支持部門的“現(xiàn)場”。可能是在管理流程和工作行為中。

精益工具的不斷實(shí)踐

精益的工具，都不復(fù)雜。首先需要對(duì)各個(gè)工具的底層邏輯理解正確，然后就是不斷實(shí)踐。

# 5S #

可能是我們連鎖行業(yè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐最多的。可惜，大部分做的5S，不但沒有精益，反而是浪費(fèi)。真正的5S，其終極目標(biāo)是“在安全的前提下，員工更高效地工作”。一切只是以擺整齊，好看為目的的5S，可能只是做給老板看的吧。

5S的正確打開方式，是從研發(fā)開始，到采購，倉儲(chǔ)物流，生產(chǎn)，營建工程，營運(yùn)操作，現(xiàn)場管理。仔細(xì)想想，前面的幾個(gè)環(huán)節(jié)才是關(guān)鍵！

# 可視化 #

大多數(shù)的人，都是視覺優(yōu)先的，所以視覺是最好傳遞信息的方法。精益改善，從視覺出發(fā)，一目了然。可以大大提高工作效率，同時(shí)，可視化還可以用作防錯(cuò)。

在管理工作中，可視化同樣有效。就像我們?cè)谌粘９芾砜窗宓牟糠趾痛蠹曳窒淼摹Ｈ绻粋€(gè)會(huì)議，使用的報(bào)表，還需要報(bào)告人去念數(shù)據(jù)，還需要解釋什么是好的，什么是異常，那么就是浪費(fèi)，浪費(fèi)大家寶貴的時(shí)間。

# 自働化 #

自働化背后的思考，是讓機(jī)器具有人的防錯(cuò)能力，其實(shí)就是解放了人。豐田左吉先生發(fā)明的織布機(jī)設(shè)置，可以在線斷了的時(shí)候停機(jī)，因此一名工人可以看多臺(tái)機(jī)器。信息爆炸的時(shí)代，你可以很容易學(xué)習(xí)在工業(yè)企業(yè)中常用的防錯(cuò)，防呆，或者自働化的方法。

但是，難點(diǎn)在于，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，你是選擇去責(zé)備員工，嚴(yán)加考核，還是出于人性尊重地去思考，如何讓員工工作更輕松，更不容易出錯(cuò)？比如，一位抱怨門店總是不按照規(guī)定日期提報(bào)員工晉升的人力資源經(jīng)理（比如，每月1日和16日是允許的），其實(shí)可以把不允許提報(bào)的日期，系統(tǒng)直接鎖定？

# 標(biāo)準(zhǔn)化 #

米其林大師，高級(jí)驗(yàn)光師，烘焙大廚都是值得尊重的。但是，你始終要相信：任何可重復(fù)的工作，都應(yīng)該被標(biāo)準(zhǔn)化。但是，你是否相信，標(biāo)準(zhǔn)不是拿來考核的，標(biāo)準(zhǔn)是拿來改善的。建立和修改標(biāo)準(zhǔn)，是基層和中層管理者的責(zé)任。大野耐一先生說：一直沿用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的管理者，是無能的。

# JIT #

Just In Time 是永恒的追求。我們把JIT理論用在了人和工時(shí)。提出了“人的JIT”的概念。當(dāng)然，JIT主要還是產(chǎn)品和半成品的JIT。流動(dòng)和拉動(dòng)，節(jié)拍時(shí)間。這些最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理工具，在各行各業(yè)都可以運(yùn)用。

# 均衡 #

均衡生產(chǎn)，是高質(zhì)量高效率的關(guān)鍵。所以豐田有三個(gè)M。其中Muda是浪費(fèi)，Muri 超負(fù)荷，Mura不均衡。無論是超負(fù)荷，還是不均衡，都是會(huì)造成工作的質(zhì)量和效率的問題。連鎖企業(yè)常見的不均衡，影響最大的是：新店開店的不均衡。

奇怪的是，現(xiàn)實(shí)工作中，企業(yè)里有一些領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)非常享受那種，因?yàn)楦鞣N原因造成的超負(fù)荷困難挑戰(zhàn)，并且樂此不疲。理想的均衡狀況，就如同技藝高超的花樣滑冰選手，緊張而優(yōu)美地在冰面之上，為觀眾呈現(xiàn)力量和美的享受。

# 價(jià)值流 #

就是豐田版本的流程管理。豐田的信息和物料流動(dòng)圖，可視化地呈現(xiàn)了為顧客生產(chǎn)產(chǎn)品，提供服務(wù)的流程。價(jià)值流的改善，其難點(diǎn)很多時(shí)候在企業(yè)內(nèi)部的部門墻。一些企業(yè)甚至干脆以價(jià)值流來重新組織自己的公司。當(dāng)然，在保持部門職能矩陣的架構(gòu)的情況下，成立特定價(jià)值流的委員會(huì)和跨部門小組的形式，也是一種解決方法。

連鎖企業(yè)如何精益管理？

人的管理

人的“選、育、用、留”，最終就是要實(shí)現(xiàn)“人的JIT” – 在合適的時(shí)間，合適的地點(diǎn)，合適的能力，合適的人數(shù)。

# 選 #

我們無法夢(mèng)想著招募很高學(xué)歷和素質(zhì)的員工，打造一個(gè)夢(mèng)之隊(duì)。而更應(yīng)該學(xué)習(xí)豐田的“造車先造人”。

也就是說，我們的核心競爭力，應(yīng)該是招募普通的人，通過正確的人力編制，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，能力模型和培養(yǎng)體系，結(jié)合階梯式的人才發(fā)展和晉升機(jī)制，讓普通人成長為企業(yè)的棟梁之才。

# 育 #

人才發(fā)展不是上課！人才發(fā)展是根據(jù)業(yè)務(wù)需求，在組織架構(gòu)，角色職責(zé)的指導(dǎo)下，以“領(lǐng)導(dǎo)就是教練 leaders as coach”的方法，設(shè)計(jì)一整套符合70/20/10的學(xué)習(xí)體系，讓各級(jí)員工學(xué)習(xí)成長。無論是培養(yǎng)人，還是教練的培養(yǎng)，都需要結(jié)合需求，做到JIT。復(fù)制門店就是復(fù)制人才，不能復(fù)制人才的企業(yè)，是無法做大做強(qiáng)的。

# 用 #

連鎖企業(yè)因?yàn)槿肆Τ杀镜膲毫Γ蠹叶荚谔崛诵Ч芾怼＞嫒诵В娴牟皇强丝酃r(shí)！市面上很流行的“讓三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的錢”。真的是胡扯。為什么老布說是胡扯，請(qǐng)看我視頻號(hào)置頂視頻。

有效的精益人力管理，是讓組織健康發(fā)展，員工得到正確的培養(yǎng)和工作能力，工作環(huán)境。在這個(gè)前提下，我們做好人的JIT。發(fā)揮人的最大能力，為顧客創(chuàng)造價(jià)值！千萬要記住，八大浪費(fèi)，最大的浪費(fèi)是“未利用“。員工的聰明才智沒有很好地利用，這是最大的浪費(fèi)。

# 留 #

必須再次重復(fù)的就是“人性尊重”。

所有的人的管理，必須回歸人性尊重，尊重員工，尊重顧客。只有以此為出發(fā)點(diǎn)，方能真正激發(fā)員工的善意。讓所有人更努力地工作和生活。前面我們提到的“防錯(cuò)”，“持續(xù)改善”，“精益領(lǐng)導(dǎo)力”等等都是精益在人性尊重上體現(xiàn)。

記得John Shook先生曾經(jīng)講過一個(gè)故事：

當(dāng)年他作為日本豐田雇傭的第一個(gè)美國人，在豐田生產(chǎn)線工作的時(shí)候，由于他的個(gè)子比大多數(shù)的日本人都高，而生產(chǎn)線的大多數(shù)設(shè)計(jì)，都是以日本人的身高做的人體工學(xué)設(shè)計(jì)的。

所以，Shook先生在某些工作崗位，他的身高是很別扭的，自然他的工作質(zhì)量和工作效率會(huì)有影響。有一天，Shook先生在上班的時(shí)候，突然來了好幾個(gè)人，都是工廠里面的領(lǐng)導(dǎo)和主管。他們圍著Shook先生，指指點(diǎn)點(diǎn)。據(jù)說，大家在討論的是，生產(chǎn)線讓個(gè)子高的員工不方便了，有沒有什么辦法能改善？

貨的管理

所有的精益老法師，都反復(fù)提醒我們“庫存是萬惡之源”。如何讓我們的貨品，原材料流動(dòng)起來？

庫存是萬惡之源。大多數(shù)的連鎖零售和餐飲企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)，都很差。我們參與了很多企業(yè)管理的改善，如何通過價(jià)值流改善，讓貨流動(dòng)起來，提升企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率，從而提升企業(yè)的經(jīng)營績效。很多企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率都是提升2倍以上。

# 進(jìn) #

研發(fā)- 研發(fā)是源頭。研發(fā)需要理解業(yè)務(wù)的整個(gè)流程，而不是閉門造車。星巴克的研發(fā)茶博士，孫博士曾經(jīng)在直播間和我分享，說星巴克的研發(fā)流程里，有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，就是門店測(cè)試。

如果測(cè)試門店的伙伴不通過，這個(gè)新產(chǎn)品是無法上市的。可惜的是，我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)都看到，研發(fā)在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，并沒有考慮整個(gè)流程的需求。比如，采購的需求，是不是原材料是一個(gè)新產(chǎn)品一個(gè)特定原材料。季節(jié)性新產(chǎn)品上市以后，這個(gè)原材料怎么辦？

采購- 采購只是價(jià)格嗎？—— 肯定不是！

有一個(gè)重要的話題，精益的企業(yè)和供應(yīng)商之間是什么關(guān)系？這一點(diǎn)，豐田的做法值得我們好好學(xué)習(xí)。供應(yīng)商和豐田是一個(gè)命運(yùn)共同體的概念。當(dāng)然，實(shí)際上，豐田也的確入股了很多上游供應(yīng)商。

在豐田體系中，供應(yīng)商都是長期合作伙伴。為豐田公司供應(yīng)的企業(yè)，在質(zhì)量，成本和交付的要求上，是很高的。但是，豐田并不會(huì)一味地壓榨供應(yīng)商，甚至還派自己顧問老師，去輔導(dǎo)供應(yīng)商學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，從而更好地合作。

宜家家具的精益部門，負(fù)責(zé)輔導(dǎo)供應(yīng)商降本增效，然后宜家和供應(yīng)商分享改善成果。比如，節(jié)約了10%，大家一人一半。

# 銷 #

銷售 – 銷售的目的是什么？推銷？產(chǎn)生業(yè)績？還是滿足顧客的需求？對(duì)于零售連鎖和餐飲連鎖企業(yè)來說，這是一個(gè)根本性的拷問。很可惜，大部分的企業(yè)都選擇了推銷。可能Apple門店是一個(gè)例外。

因?yàn)椋銐驈?qiáng)大的產(chǎn)品和品牌力，是不需要推銷的。門店主要是做好服務(wù)就好。適當(dāng)?shù)耐扑]和搭配，如果是為了客戶需求出發(fā)，是值得稱贊的。這也是我們?cè)谔进B女裝試圖和團(tuán)隊(duì)一起推行的方法。2020年，我們?cè)谔进B女裝和公司管理層一起，把門店導(dǎo)購改稱“搭配師”，并且根據(jù)審美搭配，梳理了一整套SOP。

# 存 #

倉儲(chǔ) – 流動(dòng)起來，倉儲(chǔ)越少越好，追求JIT。但是，很多時(shí)候，倉儲(chǔ)主管無能為力。因?yàn)椋瑐}庫很多東西，可能更不是他們能決定的。比如，采購的批次，一次30噸？還是5噸？我們?cè)诜?wù)一家烘焙企業(yè)的時(shí)候，就討論一個(gè)進(jìn)貨雞蛋的量的問題。

之前采購每次采購很多，雞蛋先送到原料倉庫，然后車間需要的時(shí)候取貨。我就問他們，雞蛋這樣的通用原材料，為什么要這樣存貨？為什么不是供應(yīng)商每天送貨，倉儲(chǔ)收到了，直接送到工廠？所以，這家公司，采購是倉儲(chǔ)的敵人。

物流 – 也是一個(gè)很有意思的話題。搬運(yùn)是浪費(fèi)。這個(gè)我們學(xué)習(xí)精益都學(xué)過。如何高效率地物流，專業(yè)的物流公司，會(huì)給你路線規(guī)劃，容積率等等測(cè)算。我們就不去說了。我們?cè)谠缙诎l(fā)展中的喜茶案例中有一個(gè)故事，已經(jīng)布局很多門店城市，物流部門仍然不加大每一家門店的送貨頻率，造成門店的倉庫不夠用，很多門店還要外租倉庫。

因此產(chǎn)生的外租倉庫租金，門店每天理貨，補(bǔ)貨工時(shí)，還有整個(gè)公司的庫存資金占用，周轉(zhuǎn)率的下降等等，是非常得不償失的。

場的管理

我們把連鎖企業(yè)的場的管理，分成門店和公司。

一、門店 – 門店的管理

就是產(chǎn)品、服務(wù)和管理的標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)然，具體到不同業(yè)態(tài)，細(xì)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)可能不同。但是，我們反復(fù)提醒的是，管理標(biāo)準(zhǔn)是門店復(fù)制的關(guān)鍵。

國際化的大型連鎖企業(yè)，不是靠非常優(yōu)秀的店長和區(qū)經(jīng)理來發(fā)展的，而是靠一套優(yōu)秀的門店管理和多店管理，甚至是分公司管理的體系來復(fù)制的。

有關(guān)門店的一切，各個(gè)部門都應(yīng)該從系統(tǒng)性思考出發(fā)，把好的經(jīng)驗(yàn)，提煉出好的標(biāo)準(zhǔn)。為什么我們很多企業(yè)看起來產(chǎn)品都一樣了，門頭也一樣了，但是卻連而不鎖？就是因?yàn)楦鞣N管理標(biāo)準(zhǔn)沒有建立。

舉例來說，門店應(yīng)該有幾個(gè)海報(bào)架？尺寸多大？陳列的道具尺寸？等等這些標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，請(qǐng)問每次市場部的海報(bào)，新產(chǎn)品的陳列如何統(tǒng)一？如何管理？

二、公司 – 公司的場的管理

就是從方針管理出發(fā)，加入項(xiàng)目管理和日常管理機(jī)制。不過，所有的管理都以企業(yè)文化和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)力作為地基。

# 方針管理 #

• 使命愿景對(duì)齊
• 中期計(jì)劃，3年規(guī)劃，企業(yè)要成為什么？
• 年度計(jì)劃和目標(biāo)？企業(yè)級(jí)別和部門級(jí)別
• 可視化報(bào)表體系
• 目標(biāo)和現(xiàn)狀之間的差距，這就是問題

方針管理：圍繞顧客需求，企業(yè)的中期計(jì)劃，年度計(jì)劃展開。

上圖的范例，方針規(guī)劃矩陣從表格下方的3-5年目標(biāo)出發(fā)，到左手邊的年度目標(biāo)，上方的優(yōu)先級(jí)改善項(xiàng)目，右邊的改善目標(biāo)。位于角落的交叉格子和其中的“點(diǎn)”，可視化地呈現(xiàn)了，這些目標(biāo)，改善項(xiàng)目之間的關(guān)系。以確保整體的方針目標(biāo)和具體落地的工作之間的一致性。除此之外，表格最右邊的負(fù)責(zé)人板塊，也是可視化呈現(xiàn)出“主要負(fù)責(zé)人”和“次要負(fù)責(zé)人”。

# 項(xiàng)目管理 #

為什么方針管理之后一定要加入項(xiàng)目管理呢？因?yàn)橹皇前涯繕?biāo)拆解了，目標(biāo)不會(huì)自然實(shí)現(xiàn)，一定要拆解為工作任務(wù)。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)一些中長期的目標(biāo)，企業(yè)一定要投資于一些長期的改善項(xiàng)目。比如，在2011年星巴克宣布每年要新增幾百家新店的時(shí)候。

人力資源部啟動(dòng)的，校園宣講，兼職轉(zhuǎn)正，快速培養(yǎng)儲(chǔ)備店長，星光計(jì)劃培養(yǎng)儲(chǔ)備區(qū)經(jīng)理，支持部門外聘經(jīng)理的企業(yè)文化融入等等專案，無不是為了支持這樣的快速發(fā)展。有些項(xiàng)目可能沒有特別明確的數(shù)字目標(biāo)，有些項(xiàng)目可能周期比較長，短期很難衡量。

1、 采用甘特圖等項(xiàng)目管理工具，可視化管理重大改善項(xiàng)目的進(jìn)展

2、 將大的項(xiàng)目，拆解為若干子項(xiàng)目，最好一個(gè)子項(xiàng)目的周期不要超過一個(gè)季度。

3、 建立每月和每季度的重大改善項(xiàng)目的復(fù)盤機(jī)制

A3如何幫助項(xiàng)目管理和持續(xù)改善？

A3是豐田版本的PDCA，目標(biāo)和現(xiàn)狀之間的差距，是需要分析問題解決問題。

A3持續(xù)改善：基于方針目標(biāo)，戰(zhàn)略規(guī)劃，報(bào)表結(jié)果，各個(gè)層級(jí)各自啟動(dòng)的A3。

① 從上而下的重大問題解決A3

比如，我們?cè)贚inlee手打檸檬茶公司的年度目標(biāo)和戰(zhàn)略方針管理中，大家在公司層面啟動(dòng)的新產(chǎn)品上市流程改善，營建工程造價(jià)改善項(xiàng)目。

② 中層管理人員，主要是部門級(jí)別的A3

比如，開發(fā)選址部門為優(yōu)化門店選址成功率，開展的從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，到選址談判和角色流程改善。

③ 基層管理人員，一些不能立即解決，需要開展一定程度的問題分析和行動(dòng)計(jì)劃

比如：一家門店針對(duì)自己的顧客滿意度或者成本管控，開展的問題分析和行動(dòng)計(jì)劃。

#日常管理#

我一直有點(diǎn)糾結(jié)，要不要用這么樸素的“日常”兩個(gè)字，顯得一點(diǎn)也部高大上。然而，很多次企業(yè)的陪跑之后，我們發(fā)現(xiàn)，恰恰是“日常”管理的基礎(chǔ)動(dòng)作，決定了一個(gè)企業(yè)的管理水平。所謂“把簡單的招式，練到極致”就是絕招。

日常管理需要注意以下幾點(diǎn)：

1、分清楚高管，中層管理，和基層管理的不同角色。

高管是策略和消除不均衡，中層是系統(tǒng)性解決問題，基層是現(xiàn)場改善。

2、日常管理的基礎(chǔ)是管理的可視化。

管理看板，我們喜歡叫“健康指數(shù)”。

3、例會(huì)制度

日周月季度會(huì)議應(yīng)該怎么開？

4、高效的會(huì)議

報(bào)表足夠可視化；區(qū)分what和how的會(huì)議；問題分析和解決思路同頻（上下一致，使用A3）；最后正確的會(huì)議管理。

# 組織文化 #

企業(yè)文化：是員工未被監(jiān)督下的行為！精益的組織文化，其核心就是：人性尊重，持續(xù)改善，現(xiàn)地現(xiàn)物。組織文化的落地，是需要管理機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)者身體力行。而不僅僅是口號(hào)，故事，傳播。因?yàn)椋瑔T工會(huì)更相信發(fā)生的事情。勉為其難地陪著領(lǐng)導(dǎo)作秀，是浪費(fèi)大家的時(shí)間。

# 領(lǐng)導(dǎo)力 #

領(lǐng)導(dǎo)力：就是如何影響他人，共同完成任務(wù)的能力。精益領(lǐng)導(dǎo)力的核心是：

1、豐田套路的提問方式

2、《學(xué)習(xí)型管理》告訴我們，如何輔導(dǎo)下屬分析問題解決問題

3、尊重人的精益人力資源體系，如何推動(dòng)主管提拔下屬？正確的績效管理，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)設(shè)定高目標(biāo)，持續(xù)改善

4、以身作則，去現(xiàn)場

總結(jié)

藤本隆宏先生的《能力構(gòu)筑競爭-日本汽車產(chǎn)業(yè)為何強(qiáng)盛》一書中寫道：“這種在有限的資源和需求情況下，倒逼出來的豐田生產(chǎn)方式，成為豐田的競爭力。而更重要的是，豐田公司在不斷變化的市場環(huán)境下，組織內(nèi)部形成的持續(xù)關(guān)注性能的提升和競爭力打造的“進(jìn)化能力”，成為了豐田的核心競爭力。”

（本文轉(zhuǎn)載自：老布精益經(jīng)營；作者：老布）