最新一輪的人才“泄洪”，將從根本上改變餐飲業(yè)的發(fā)展速度和質(zhì)量。

比如，當(dāng)前餐飲業(yè)面臨“數(shù)字化”、私域流量等新玩法。這對于傳統(tǒng)餐飲人來說，需要學(xué)習(xí)。但是對于互聯(lián)網(wǎng)人才來說，這是人家的基本功。

地產(chǎn)裁員30%，餐飲注冊量卻增長113.3%，跨界人才正批量涌入餐飲？

別悲觀！餐企注冊量Q1“逆勢增長”，同比增長10.5%！

當(dāng)?shù)禺a(chǎn)、教培、互聯(lián)網(wǎng)大廠、外貿(mào)和文旅行業(yè)紛紛在裁員，屢屢遭受疫情沖擊、但又往往是最快速恢復(fù)煙火氣的餐飲業(yè)，正在成為“人才泄洪區(qū)”。

和上世紀(jì)90年代那波“千軍萬馬進(jìn)餐飲”的小浪潮相比，這一輪入場的新餐飲人，餐飲業(yè)的人才競爭，到底有啥不同。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

01 餐飲業(yè)成為人才“泄洪區(qū)”

去年差不多這個時間，19家互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛被曝出各種裁員現(xiàn)狀。

事實上，裁員早就開始了。一位騰訊的員工稱，從今年7月份開始，部門領(lǐng)導(dǎo)就已經(jīng)口頭發(fā)出裁員預(yù)警，表示今年因為業(yè)績不好會裁一波人，讓大家都做好準(zhǔn)備。

“9月就開始，部門被裁的人有20個以上，一半人都走了。”

除了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才，人才泄洪的行業(yè)，還有教育培訓(xùn)和房地產(chǎn)。三大行業(yè)人才同時“泄洪”，餐飲業(yè)成為“泄洪區(qū)”。

因為，餐飲業(yè)的天然屬性是“民生”經(jīng)濟(jì)。而曾經(jīng)，楊國福麻辣燙那一代餐飲業(yè)的崛起，就受益于此。

在2001年清華大學(xué)的一項調(diào)查中，50.2%的下崗人員都選擇了商貿(mào)餐飲業(yè)作為自己的就業(yè)意向。

一來，餐飲的就業(yè)門檻看上去是最低的。尤其是麻辣燙，因為不用請大廚，所以不論技術(shù)門檻還是資金門檻都比較低。

二來，吃飯是剛需，只要價錢合理，總有相對應(yīng)的消費者。而麻辣燙和沙縣小吃的迅速發(fā)展，其實正好對應(yīng)了我國改革開放和城市化進(jìn)程中，流動人口大量爆發(fā)的階段。

而最新一輪的人才“泄洪”，將從根本上改變餐飲業(yè)的發(fā)展速度和質(zhì)量。

比如，當(dāng)前餐飲業(yè)面臨“數(shù)字化”、私域流量等新玩法。這對于傳統(tǒng)餐飲人來說，需要學(xué)習(xí)。但是對于互聯(lián)網(wǎng)人才來說，這是人家的基本功。

圖片來源：楊國福麻辣燙

02 守成很可能失掉老本

每個轉(zhuǎn)型期，都很殘酷。不僅連一個守成的機(jī)會都不給你，甚至還可能讓你一無所有。

比如去年年底的時候，新元素倒閉，讓很多餐飲人唏噓不已。同時，大家也很清楚：這只是一個開始。明年或?qū)⒏鼞K。

疫情模式下，餐飲如何轉(zhuǎn)型呢？

首先，我們要明確并統(tǒng)一認(rèn)知。

疫情已經(jīng)持續(xù)兩年了，餐飲人應(yīng)當(dāng)學(xué)會適應(yīng)疫情模式的不確定性，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。化悲觀為樂觀的說法是，經(jīng)過疫情模式“錘煉”之后，餐飲企業(yè)將成為真正的“新餐飲”。

其次，要明確希望和方向。

餐飲業(yè)經(jīng)過了兩個轉(zhuǎn)型期。

上一個轉(zhuǎn)型期，是2012年的“國八條”推出之后，高端宴請衰敗，市場化餐飲崛起。

而這一個轉(zhuǎn)型期，是疫情發(fā)生之后，堂食被禁止，外賣和線上成為重要渠道。并且，經(jīng)濟(jì)壓力倒逼，價格成為核心競爭力。

這兩次轉(zhuǎn)型期，都有餐飲企業(yè)失敗落幕。之前的代表品牌是湘鄂情和凈雅，而這一次是新元素。

湘鄂情定位中高端餐飲，成立于1999年9月。10年之后，公司在深圳證券交易所正式掛牌上市，成為我國第一家在國內(nèi)A股上市的民營餐飲企業(yè)。

2012年，控制公款消費的“國八條”出臺，中高端餐飲面臨轉(zhuǎn)型。湘鄂情將重點轉(zhuǎn)向發(fā)展大眾餐飲，但是并不成功。此后又做多種嘗試，轉(zhuǎn)向餐飲投資平臺等，最后都以失敗告終。

另一個讓人唏噓的是凈雅。凈雅集團(tuán)總經(jīng)理張桂君曾在一個論壇上以“失敗者”的角色現(xiàn)身說法。他認(rèn)為受傳統(tǒng)思維局限、缺乏勇氣改變，導(dǎo)致凈雅這個28年的餐飲品牌瀕臨死亡。

而同時期的大董，反而通過菜品創(chuàng)新和服務(wù)升級應(yīng)對“八項規(guī)定”的嚴(yán)格條例，實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。

這一次的轉(zhuǎn)型期，新元素之所以失敗落幕，很大程度上是缺乏改變。

新元素成立于2002年，一個將近20年的品牌，落幕了。但是它把責(zé)任都推給了疫情，卻忘記了自己在2年的時間都沒有主動轉(zhuǎn)型。

有消息者認(rèn)為，雖然新元素依舊有許多擁護(hù)者，但最終品牌倒掉，與越來越多“食材不新鮮”“難吃不劃算”“服務(wù)態(tài)度差”的評價不無關(guān)系。

也有人從定位角度分析認(rèn)為，新元素仍然在于創(chuàng)新力不足，最終造成價格和定位的尷尬：比它便宜的有更多選擇，比它貴的多是走更洋氣的網(wǎng)紅餐廳路線，夾在中間顯得“里外不是人”。

03 技術(shù)背后是人才

雖然最近關(guān)于“新冠大流行何時結(jié)束”引發(fā)熱議，但2022年年初的“疫情倒春寒”，著實難以讓我們輕易對新冠疫情徹底過去，保持盲目樂觀。

假設(shè)疫情模式還將持續(xù)一段時間，不定期、散點式的爆發(fā)還將持續(xù)一段時間，餐飲業(yè)總有一部分門店會在靜默管理或臨時防外溢管控區(qū)中被波及到。

在這樣的前提下，餐飲業(yè)該向何處去？方向早已經(jīng)清晰——數(shù)字化和私域流量。

對比上一輪餐飲市場化的浪潮，其實最具變革的力量，不是產(chǎn)品主義、不是食材升級，而是O2O技術(shù)的賦能。

而這一輪餐飲轉(zhuǎn)型，最具有變革的力量，就是大量的互聯(lián)網(wǎng)人才。

我們注意到，同樣疫情之下，傳統(tǒng)餐飲品牌在退縮，關(guān)店。而新興品牌在擴(kuò)張，瘋跑。

比如五爺拌面，3年突破1000家門店。

比如夸父炸串，2年突破1000家門店。

除了加盟模式的優(yōu)勢之外，這些品牌都采用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)字化管理，從而避免規(guī)模過大之后的失控。

疫情之下還有第二個現(xiàn)象，就是“線上線下融合”。

因為疫情關(guān)店堂食倒逼餐飲加大“線上化”；而流量太貴，又把餐飲逼到“線下”。最終，就是“線上線下融合”。

比如，和番丼飯先從線上外賣做起，做成頭部品牌之后又轉(zhuǎn)向線下門店，實現(xiàn)了“線上線下融合”。其中，線下賺取成本，線上賺夠增量。

疫情之下還有第三個現(xiàn)象：時代加速淘汰人，必須用年輕人獲得業(yè)績增長。

前兩天，一個餐飲人給我表達(dá)了一個血淋淋的現(xiàn)實。“外賣正在淘汰40歲以上的人，因為我看不懂啊。”“我也想明白了，我要選項目，就選那種不能被網(wǎng)絡(luò)替代的。”

當(dāng)傳統(tǒng)餐飲人還玩不轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)時，被稱為“網(wǎng)絡(luò)原住民”的新人類，已經(jīng)開始成為餐飲主力軍。

數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)的消費者和從業(yè)者都逐漸年輕化。2021年11月數(shù)據(jù)為參考，95后和00后從業(yè)者占比分別為22.42%、24.15%，合計幾乎占據(jù)餐飲行業(yè)整體從業(yè)者的“半壁江山”。

因此，餐飲轉(zhuǎn)型路徑已經(jīng)非常清晰了，就是從產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向人才競爭。而留給你的選擇只有兩個：要么人才為我所用；要么被人才打敗。

本文轉(zhuǎn)載自餐飲新連鎖，作者：道哥王新磊