會員體系的設(shè)計思路，是根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展階段和所遇到的增長瓶頸為出發(fā)點(diǎn)，分析不同層級用戶的痛點(diǎn)，并結(jié)合企業(yè)自身的資源優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)會員體系下的增長戰(zhàn)略。

本篇文章會以喜茶的會員體系發(fā)展歷程為例，剖析喜茶與樂樂茶會員體系差異化背后的原因。

01 會員體系是市場競爭下的戰(zhàn)略選擇

如今奶茶市場可謂是三足鼎立，以喜茶、樂樂茶、奈雪的茶領(lǐng)跑整個市場，且在資本的催化下，這三家也在不斷擴(kuò)張，形成了“搶人、搶錢、搶地盤”的競爭格局。

喜茶成立于2012年的江門市，最早名為皇茶，前五年基本上是無人問津，直到2016年下旬才更名為喜茶，并在上海開了第一家店，因其獨(dú)特的口味和品牌文化，在互聯(lián)網(wǎng)的推動下迅速成為了網(wǎng)紅奶茶品牌。

如今喜茶已經(jīng)在全國開設(shè)了數(shù)百家門店，注冊會員有2000多萬，付費(fèi)會員超過36萬。

高品質(zhì)下必然是對于制作工序的苛刻

一個餐飲品類的研發(fā)，同樣需要經(jīng)過上百次甚至上千次的嘗試與打磨。

所以，喜茶的制作工序比普通奶茶要更加繁瑣，平均制作一杯喜茶要3-5分鐘，加上其網(wǎng)紅口碑效應(yīng)，最火爆的時期，想要買一杯喜茶，平均要1個小時來排隊(duì)點(diǎn)單，然后再等1個小時的制作，長長的隊(duì)伍也是喜茶一個特有的標(biāo)志。

在這一杯難求的市場供需下，也因此誕生出了很多專業(yè)的喜茶黃牛，提供代買、代排隊(duì)的服務(wù)，據(jù)說一個專職的喜茶黃牛，可以月入萬元。

這也反映出，喜茶的市場歡迎程度和用戶對于排隊(duì)等待的痛點(diǎn)需求。

難建易拆的行業(yè)壁壘

隨著消費(fèi)者的升級，餐飲行業(yè)的競爭也逐漸變成了資本與流量的競爭。

樂樂茶的出世，是對于喜茶的一個阻擊，從名字logo到裝修設(shè)計，再到口味和更加豐富的品類，完全是在對標(biāo)喜茶，最可怕的是在客單價上還要比喜茶便宜30%。

融資歷程

喜茶在2016年曾獲得今日資本和IDG資本上億元投資，在2018年又獲得美團(tuán)龍珠資本和黑蟻資本4億人民幣投資。

樂樂茶成立于2016年10月，雖然比喜茶晚了半年多，但在資本運(yùn)作上卻毫不遜色，先后于2018年、2019年獲得三輪融資，7家知名機(jī)構(gòu)累計投資金額達(dá)到數(shù)億元。

雖然喜茶作為芝士奶蓋茶的鼻祖，但餐飲行業(yè)在制作工藝和配方上的競爭壁壘卻是難守易攻，反而是誰能夠更快搶占到流量入口和消費(fèi)者紅利，誰就能成為行業(yè)的老大。

如今喜茶的會員體系是：179元全年星球會員

開卡后可以即可得到 2張優(yōu)先券，2張免運(yùn)費(fèi)券，2張買二贈一券和1張買一贈一券，且根據(jù)用戶的經(jīng)驗(yàn)值，劃分成了六個等級，分別是：白銀、黃金、鉑金、鉆石、黑金、黑鉆，每個等級各自享有不同的權(quán)益。

樂樂茶的會員體系是：38元開通三個月的英雄會員

開卡后每月可以得到1張買一贈一券，3張免運(yùn)費(fèi)券，2張優(yōu)先券，且根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值，劃分成1-5顆原石的會員等級。

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1）喜茶的會員體系歷程

喜茶最早的會員產(chǎn)品是在2017年推出的。

為了更好地服務(wù)自己的忠實(shí)客戶，也為了解決線下的排隊(duì)問題，當(dāng)時的會員產(chǎn)品有三種分別是：

59元的季度卡

99元的半年卡

179元的全年卡

會員權(quán)益包括：買一贈一券，優(yōu)先券，代金券和免運(yùn)費(fèi)券。

之后在2018年6月，喜茶曾因?yàn)椤皶T積分滿一年自動扣除”的規(guī)則，引起了很多高等級用戶的不滿和投訴，隨即又取消了該規(guī)則。

喜茶為了全面開啟線上會員的管理，于2019年1月1日，在小程序喜茶GO上推出了9.9元為期15天的星球會員體驗(yàn)卡：

消費(fèi)者在這15天可以享受會員的積分權(quán)益，開卡后贈送三張優(yōu)惠券（買二贈一和指定商品九折券），同時還有一張“會員開通紀(jì)念日贈飲券”和“5. 28會員日贈飲券”，這兩張優(yōu)惠券的使用限制分別顯示為2020年2月12日和2019年5月28日可用。

在這之外，喜茶還引入了拼多多式的電商裂變手段：用戶通過分享的頁面,當(dāng)好友購買會員數(shù)量達(dá)到5名以上，便可獲得特定的獎勵（如親友邀請券、帆布袋等）。且在體驗(yàn)期內(nèi)，用戶可以按兩倍速累積積分。

據(jù)喜茶方面提供的數(shù)據(jù)，喜茶“星球計劃”上線十天內(nèi)便新增16萬星球會員，復(fù)購率提升了20%。

喜茶的這波拉新會員體驗(yàn)活動，截止到2019年的2月28日，隨后大概維持了幾個月的原星球會員體系（59元季卡、99元半年卡和179元全年卡）后，便取消了季卡和半年卡，只剩下目前唯一的179元年卡會員。

2）不同發(fā)展階段中的企業(yè)需要不同的會員體系戰(zhàn)略

從喜茶的會員體系歷程可以看出，餐飲企業(yè)初期的核心競爭力還是在于產(chǎn)品。

好的產(chǎn)品帶來好的口碑，好的口碑自然會帶來更多的客戶。

但復(fù)購率和同質(zhì)化競爭，永遠(yuǎn)都是餐飲品牌不可逃避的問題。

當(dāng)產(chǎn)品差異帶來的紅利逐漸消逝時，就需要尋找下一個增長點(diǎn)，因此會員體系作為連接用戶、激活復(fù)購的有效工具，就必然會成為企業(yè)在一定階段的戰(zhàn)略方向。

①新用戶是流量，老用戶是品牌

喜茶的會員體系歷程大致可以總結(jié)為三個階段：?

第一階段：2017年 推出 59元季卡、99元半年卡、179元全年卡

第二階段：2019年 推出 9.9元15天的星球體驗(yàn)會員?

第三階段：砍掉了季卡和半年卡，只剩下如今的179元年卡會員

喜茶會員歷程的背后是綜合了大量的數(shù)據(jù)反饋和彎路經(jīng)驗(yàn)，才有了今天的會員體系。

②餐飲行業(yè)的會員體系不應(yīng)以時間維度來劃分

首先，喜茶在2017年推出的季卡、半年卡和全年卡，以時間維度來區(qū)分會員用戶的權(quán)益，本質(zhì)上犯了一個成本邏輯錯誤，那就是線下餐飲行業(yè)的邊際成本是很難隨著用戶的增長而遞減的。

換句話說，就是喜茶的流量主要來自于線下，這就決定了一家店的固定成本，而新購買者的購買決策來自于口碑和時間成本，當(dāng)口碑與等待的時間成本形成絕對矛盾時，反而會提高獲客成本。

所以，按時間維度來確定會員價格并以此來區(qū)分會員權(quán)益，并不能有效實(shí)現(xiàn)增長。

因?yàn)闀T用戶的增加不會降低一家店的獲客成本與固定成本，反而可能因?yàn)闀T的增加，導(dǎo)致新用戶更難買到產(chǎn)品，從而導(dǎo)致新用戶流失給競爭對手。

我們可以看到，這三種會員卡的首次權(quán)益是一樣的，一張買一贈一券和兩張10元代金券，主要區(qū)別就在于開通后贈送的買贈券，打折券和優(yōu)先券數(shù)量上的差別。

我相信，大部分會員用戶應(yīng)該會選擇第一種59元的季卡，因?yàn)槿N卡的首次權(quán)益一樣，而開卡后的權(quán)益又不足夠性感，想從時間維度來讓用戶付出更多成本，完全是沒有道理的。

當(dāng)然，我相信喜茶在2017年-2018年應(yīng)該也只是試水一下會員產(chǎn)品，并沒有特別看重這部分，因?yàn)楫?dāng)時的喜茶，生意的火爆程度是不會因?yàn)闀T數(shù)量而受影響的。

而2018年6月的會員降級事件，應(yīng)該是為了防止黃牛黨倒賣會員的行為而不得已的舉措，雖然出發(fā)點(diǎn)是好的，但卻引起了絕大部分忠實(shí)用戶的憤怒。

直到2019年，隨著樂樂茶和奈雪的茶的攻勢，喜茶才開始真正重視起自己的會員體系，于是在19年元旦做了一波三個月之久的9.9元15天體驗(yàn)會員拉新活動。

如今，喜茶的會員產(chǎn)品只剩下179元全年卡，糾正了從時間維度來區(qū)分會員權(quán)益的不合理性，也明白了新用戶是來自于線下的流量，而老用戶才是自己品牌的基礎(chǔ)。

所以，喜茶的179元年卡會員，核心目的就是要維系好忠誠的老用戶，而并不想依靠會員產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)新用戶的增長。

樂樂茶目前的會員體系相對簡單，而且對于新用戶也較為友好，38元的門檻不高，且在各種權(quán)益優(yōu)惠的吸引下，極大降低了用戶的購買決策成本。

③會員體系的兩個關(guān)鍵點(diǎn)：價格錨點(diǎn)與刺激頻率

在餐飲行業(yè)的會員體系設(shè)計過程中，價格錨點(diǎn)與刺激頻率是極其關(guān)鍵的兩個指標(biāo)。師弟在之前的文章中也有提到過——《拆案例：和府撈面的數(shù)字化【會員策略】》

會員產(chǎn)品的價格錨點(diǎn)決定了用戶的購買決策成本，會員產(chǎn)品的價格一般建議是客單價的1-2倍，且需要參考同行業(yè)競品的會員價格，從而設(shè)計出具有競爭優(yōu)勢的會員產(chǎn)品。

而刺激頻率里包含會員權(quán)益和購買頻率，會員權(quán)益的設(shè)計需要從用戶的痛點(diǎn)出發(fā)，比如：排隊(duì)、運(yùn)費(fèi)都是比較痛的點(diǎn)。

由于奶茶是非剛需產(chǎn)品，且喜茶和樂樂茶平均35元的高客單價，也注定了這不是一個能夠建立強(qiáng)粘性的需求。

所以，在設(shè)計會員體系的過程中，從用戶的消費(fèi)行為出發(fā)，把握好發(fā)放會員權(quán)益的時間點(diǎn)，是極為關(guān)鍵的。

發(fā)早了或者一次性都發(fā)了，用戶會遺忘，但發(fā)放的時間如果周期太長，用戶又可能會變得麻木，難以實(shí)現(xiàn)刺激復(fù)購的目的。

02 積分是果，不是因

傳統(tǒng)的會員體系基本逃不掉兩個坑：

充值和積分

為什么說這是兩個坑呢？

1）用戶不是牛

想要通過充值來拴住用戶的消費(fèi)型企業(yè)，不僅高估了用戶的忠誠度，也高估的自己在行業(yè)中的地位。

2）積分不是目的，刺激要趁早

在如此激烈競爭的市場環(huán)境下，搶奪用戶的時間與眼球，就是在搶奪流量。

積分是消費(fèi)行為結(jié)果，而不是消費(fèi)行為本身的主要目的。

積分表面上看是在培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣與用戶建立一個長期利益綁定關(guān)系，但實(shí)際上是在將用戶的權(quán)益和價值無限期地延后。

當(dāng)用戶想起來自己在你這還有積分沒用時，可能你的店也早已經(jīng)倒閉了。

所以，會員權(quán)益的刺激不能再完全依托于積分，而是要盡可能將會員權(quán)益放在眼前，提高刺激用戶的頻率，從被動消費(fèi)變?yōu)橹鲃右龑?dǎo)。

總結(jié)：當(dāng)一個行業(yè)的競爭從產(chǎn)品與流量的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷與用戶的競爭時，就代表著產(chǎn)品紅利與資本的作用正在逐漸消逝，而會員體系就成為了企業(yè)挖掘用戶價值的重要增長戰(zhàn)略。