新茶飲戰(zhàn)事進(jìn)入下半場，這個(gè)低調(diào)的茶飲品牌憑何穩(wěn)步前行？

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：周里希。

龐大的用戶基礎(chǔ)、年輕消費(fèi)者們的吃喝玩樂需求，撐起了新茶飲數(shù)千億元的市場空間。小到鄉(xiāng)鎮(zhèn)街鋪，大到城市地標(biāo)商場，賽道里關(guān)于產(chǎn)品、場景、供應(yīng)鏈的創(chuàng)新升級持續(xù)浮現(xiàn)，資本也不斷涌入其中。

然而在市場火熱的背面，當(dāng)下許多茶飲品牌過得其實(shí)并不輕松。根據(jù)工商注冊信息，2022年僅上半年就有超過37萬家餐飲店倒閉，其中有約8萬家就是奶茶店。

當(dāng)然，大變局下，也有少數(shù)過得還不錯的品牌。

近日，我們與凱鷗愛（上海）企業(yè)管理有限公司董事總經(jīng)理潘昱廷展開了一場深度對談。KOI Thé（可宜奶茶）（以下簡稱：KOI可宜）是該公司旗下的品牌，而KOI 可宜的前身則是知名奶茶啟蒙品牌——五十嵐，首個(gè)將真奶、真茶和真果的“新式茶飲”理念帶入中國市場的茶飲品牌。

△凱鷗愛（上海）企業(yè)管理有限公司董事總經(jīng)理潘昱廷

在過去的幾年里，這家經(jīng)營了16年之久的國際化茶飲企業(yè)，在產(chǎn)品力、品牌力以及線上業(yè)務(wù)等多方面均取得了長足的發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)非常少見。從2011年9月正式進(jìn)軍內(nèi)地茶飲市場，到如今在大部分一線城市當(dāng)中，人們都能見到其門店的身影，KOI可宜低調(diào)地持續(xù)穩(wěn)步前行著。

如此一家經(jīng)久不衰的茶飲品牌背后，有著怎樣的經(jīng)營之道？潘昱廷和我們復(fù)盤KOI可宜發(fā)展脈絡(luò)的同時(shí)，也回顧新茶飲賽道今年以來的危與機(jī)，試圖揭示出整個(gè)茶飲賽道的底層邏輯。

01.新陳代謝是2022年的品牌主旋律

據(jù)了解，如今，KOI可宜已經(jīng)在中國、新加坡、柬埔寨、印尼、日本、越南、泰國、馬來西亞、美國、迪拜、孟加拉等國家擁有超過500家門店，是國際上認(rèn)知度頗高的茶飲品牌之一。

雖然說門店數(shù)量不是衡量品牌實(shí)力的唯一維度，但從門店的增長情況當(dāng)中，人們往往能夠直觀感受到一個(gè)品牌的經(jīng)營狀況與成長性。

KOI可宜在中國市場的門店就始終保持著增長。截至12月，KOI可宜今年已開業(yè)60家新店，其中一線、新一線城市占比75%，包括廈門、廣州、上海、杭州、北京、成都等城市。

但在潘昱廷看來，門店數(shù)量和規(guī)模增長并非KOI可宜的主要經(jīng)營目的，品牌更重視的是單店?duì)I收與門店業(yè)績增長。為此，KOI可宜在疫情這幾年來一直堅(jiān)持做的事是“新陳代謝”。

“特殊時(shí)期，大家都會被影響，我們也不輕松。”潘昱廷坦言，“但因?yàn)镵OI可宜是多城市發(fā)展的品牌，所以希望盡可能分散風(fēng)險(xiǎn)，因此做了人員調(diào)度與支出平衡。”

具體而言，在門店經(jīng)營上，KOI可宜提高新開店速度的同時(shí)，也將一批門店汰舊換新，比如撤出了長沙、西安的兩家店；與此同時(shí)，還加強(qiáng)了不同區(qū)域的調(diào)度，并調(diào)整了同區(qū)域內(nèi)新店的開店密度，集中精力攻克了重點(diǎn)地域。

例如解封的上海有了一段短暫的“空窗期”，KOI可宜利用了逆向思維、加大了資源的投入力度，由此也取得了業(yè)績上的突破。

而在產(chǎn)品領(lǐng)域，KOI可宜同樣做到推陳出新，如經(jīng)典的芋泥系列再度出新，博得了消費(fèi)者的喜愛；餅干系列也在原本的餅干奶茶的基礎(chǔ)上推出新品，成為了當(dāng)季熱款。相應(yīng)地，品牌也積極對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，如在福建以外的地區(qū)下架焦糖系列；經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)與研發(fā)評測后，下架錫蘭紅茶茶底。

當(dāng)下，產(chǎn)品同質(zhì)化早已成為品牌們的第一大難題，如何尋覓下一個(gè)爆款始終困擾著茶飲商。大家為此絞盡腦汁、紛紛增多品牌SKU,創(chuàng)新成本居高不下。KOI可宜卻反其道而行之，一方面自主創(chuàng)新并收集海外KOI可宜門店的最新創(chuàng)意；另一方面，持續(xù)縮減SKU，將門店產(chǎn)品控制在35款內(nèi)。

“對企業(yè)自身來說，減少SKU既縮短了產(chǎn)品周期，也減少了試錯成本。對消費(fèi)者而言，選擇也不是越多越好，菜單越長反而加重了消費(fèi)者的選擇困難，爆品也越難出現(xiàn)。”潘昱廷表示。

特殊時(shí)期，許多茶飲品牌都在調(diào)整業(yè)務(wù)范圍、砍掉了大額經(jīng)營支出，KOI可宜也在“瘦身”。但正因?yàn)?ldquo;新陳代謝”，品牌才仍有著向上增長的勢頭與動力。潘昱廷透露，2022年，KOI可宜仍保持著整體營收增長。

02.KOI可宜的長期主義與底層邏輯

有人認(rèn)為，茶飲產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)簡單且易復(fù)制，創(chuàng)業(yè)門檻較低，市場競爭已是一片紅海。一些業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，品類經(jīng)歷了多年的野蠻生長，風(fēng)口已過、賽道格局已定。在今天，茶飲頭部品牌們逐漸向下沉市場滲透，區(qū)域品牌亦層出不窮、搶攻市場份額，市場的天花板似乎已然顯現(xiàn)。

但16年來，在紛紛擾擾的競爭當(dāng)中，KOI可宜始終保有一席之地，并形成了自己的競爭優(yōu)勢。這與其產(chǎn)品理念、供應(yīng)鏈實(shí)力、組織架構(gòu)、線上管理與運(yùn)營體系有著密不可分的關(guān)系。

首先，KOI可宜遵守產(chǎn)品“長期主義”。

當(dāng)下的茶飲市場上有著許多流行趨勢，如此前流行的國風(fēng)路線、今年出現(xiàn)的養(yǎng)生系列等。但在潘昱廷看來，這些路線都有著或長或短的生命周期，與KOI可宜的長期主義、永續(xù)經(jīng)營的理念不符。

其解釋道，“無論市場流行什么、競爭格局如何，我們都扎扎實(shí)實(shí)做好自己該做的事情。”

而在KOI可宜的所有門店中，該做的事情就是做好經(jīng)典手搖珍珠奶茶。長期以來，KOI可宜一直堅(jiān)持把“黃金珍珠奶茶”作為拳頭產(chǎn)品，不斷打磨黃金珍珠系列，確保招牌商品的營收穩(wěn)定。

“我們通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，無論新產(chǎn)品最初銷量如何，消費(fèi)者到最后還是會回到黃金珍珠奶茶。” 潘昱廷表示。一開始KOI可宜就給珍珠設(shè)定了兩小時(shí)保鮮期，也專門制定了系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系，而后來，KOI可宜還從“長期主義”出發(fā)，為打造一杯更好的珍珠奶茶，長年累月地推動供應(yīng)鏈升級。

如在供應(yīng)鏈端，KOI可宜作為當(dāng)下少有的國際化茶飲品牌，需要面對不同國家、不同食品安全、進(jìn)出關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，不斷積累中提高了供應(yīng)鏈實(shí)力；又得益于全球范圍內(nèi)龐大的門店保有量，品牌在與供應(yīng)商對話的過程當(dāng)中既有著更強(qiáng)的議價(jià)能力，也能夠定制化產(chǎn)品。

再者，在疫情散點(diǎn)頻發(fā)的2022年里，消費(fèi)者行為習(xí)慣的變化對茶飲行業(yè)有著普遍影響。人們居家辦公和生活時(shí)間增加，對外賣業(yè)務(wù)起到了側(cè)面促進(jìn)作用。即使疫情逐漸遠(yuǎn)去，消費(fèi)者通過外賣點(diǎn)茶的習(xí)慣得到了保留，數(shù)字化運(yùn)營升級因此成為每個(gè)茶飲品牌必須面對的環(huán)節(jié)。

此背景下，KOI可宜于今年建立了品牌O2O部門，彌補(bǔ)了多年來缺位的線上運(yùn)營。如今，KOI可宜微信、微博、抖音、小紅書、視頻號等媒體矩陣已健全并持續(xù)更新，累計(jì)會員數(shù)已超過350萬人。

值得一提的是，與一些茶飲品牌將O2O部門劃入市場部不同，KOI可宜的品牌O2O部門更像運(yùn)營單位。“O2O部門主要圍繞著整合開源、明確運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化提升、持續(xù)渠道增量等關(guān)鍵工作的展開。其中，甚至包括處理‘調(diào)整外賣優(yōu)惠力度’‘更改配送范圍’等細(xì)致入微的問題。”潘昱廷透露。

此外，今年也是KOI可宜實(shí)行“雙總部”全新架構(gòu)的開始。上海品牌策略總部與廈門行政總部相互協(xié)同，在中國市場實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展，穩(wěn)固的團(tuán)隊(duì)為品牌發(fā)展打下扎實(shí)根基。

與此同時(shí)，KOI可宜也通過一系列聯(lián)名活動，有效提升并拓展了品牌力。“我們與Realme真我手機(jī)聯(lián)名跨界營銷，這些聯(lián)名產(chǎn)品擴(kuò)寬了消費(fèi)群體。”潘昱廷表示。

經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變的環(huán)境中，KOI可宜通過一系列調(diào)整與升級，已為品牌的當(dāng)下與未來尋找到了確定性。

03.從全球直營到開放加盟，KOI可宜的下一程

眼下，隨著疫情的過去以及政策的明朗，不同地區(qū)、不同品類的明星品牌先后放棄了全直營模式，嘗試開放加盟。KOI可宜在新的發(fā)展階段后，也決定于2023年1月開放加盟。

據(jù)悉，品牌的首批加盟機(jī)會將先給曾經(jīng)或現(xiàn)職在KOI可宜服務(wù)的員工們，在內(nèi)部培訓(xùn)記錄下?lián)碛蟹€(wěn)定經(jīng)營能力的員工優(yōu)先考慮，同時(shí)也會開放50個(gè)名額給予外部有興趣加盟的合伙人進(jìn)行報(bào)名審查。

在潘昱廷看來，此時(shí)正是品牌開放加盟的絕佳時(shí)機(jī)，“國內(nèi)疫后的餐飲環(huán)境變化，再次讓茶飲賽道過濾掉了許多體質(zhì)不良的品牌。漸趨穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境下，也適合讓更多對KOI可宜有興趣共同經(jīng)營的伙伴加入，助力我們延伸經(jīng)營的觸角。”

事實(shí)上，加盟是有力的擴(kuò)張杠桿，過去也有不少品牌通過加盟的模式實(shí)現(xiàn)了品質(zhì)、效率與規(guī)模的兼顧。然而在餐飲行業(yè)下，大眾對于加盟模式仍然褒貶不一，不少創(chuàng)業(yè)者與消費(fèi)者都認(rèn)為加盟的門店在品質(zhì)上難以得到保證。

對此，潘昱廷則認(rèn)為，“開放加盟并不意味著品質(zhì)降低，加盟店重質(zhì)不重量。”

KOI可宜對外強(qiáng)調(diào)，盟友必須喜愛KOI的飲品并且認(rèn)同經(jīng)營理念——“給全世界一杯好茶”。此外，在15道加盟流程中，加盟商還需要宣誓共同捍衛(wèi)對質(zhì)量的要求。而總部也將為有信念的盟友可提供各部門資源，促使每一間店擁有最佳獲利的體質(zhì)。

“在堅(jiān)守質(zhì)量的管理下，相信要做出直營與加盟品牌擁有高度一致性認(rèn)同的門店并不難，初期我們甚至?xí)神v更多運(yùn)營主管親自輔導(dǎo)每間門店，直至穩(wěn)定運(yùn)營流程后才會交手給加盟合伙人進(jìn)行維護(hù)經(jīng)營，讓我們的品牌薪火可以透過更多的盟友相傳下去。”潘昱廷表示。

不久前，KOI可宜曾被曝光過“千店計(jì)劃”，即三年內(nèi)中國地區(qū)的門店數(shù)量突破1000家，這個(gè)計(jì)劃得到了潘昱廷的證實(shí)。過去，憑借直營模式，它在中國市場的門店已經(jīng)邁過了百家的門檻，門店數(shù)來到了240家。未來，KOI可宜將借助“直營+加盟”兩條腿走路，劍指千店。

誠然，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不簡單。KOI可宜所面臨的挑戰(zhàn)和壓力將呈現(xiàn)指數(shù)級上升。但深度捆綁加盟商，給予加盟商最大的支持，一定程度上也反映出KOI可宜對自身未來發(fā)展的信心，這也是KOI可宜實(shí)現(xiàn)千店計(jì)劃的底氣。

朝著千店規(guī)模邁進(jìn)，千億級的市場體量下，KOI可宜已經(jīng)走在新的路上。

注：文章配圖由KOI可宜提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用。