25年的堅守與蛻變，給出了穿越周期的答案——破繭新生的力量，永遠源于回歸初心的純粹。

過去一年，餐飲行業(yè)面臨消費乏力和市場深度調(diào)整的雙重困境，不少品牌營收下滑，陷入價格戰(zhàn)的泥淖中。

來自江西的火鍋品牌季季紅卻憑借“高質(zhì)價比”的形象，在逆境中保持了穩(wěn)定增長。2024年，季季紅直營門店數(shù)量突破400家，單店平均營業(yè)額同比增長了3%。

季季紅是如何做到的呢？

2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)期間，季季紅的創(chuàng)始人、總裁周弘也將登臺亮相，分享“‘高質(zhì)價比’ב省錢美學’：引領火鍋消費新體驗”。在此之前，我們與周弘進行了深入交流，探討了她執(zhí)掌季季紅25年的經(jīng)營理念，以及未來的規(guī)劃。

25年堅守，打破周期魔咒

在具有濃厚“香辣文化”的江西，季季紅通過高質(zhì)價比獲得了一批忠實顧客。

市面上常見的火鍋品牌，客單價通常超過100元，而季季紅卻做到了人均消費僅50元，鍋底低至16元、素菜2元起。價格實惠的同時，消費者對其評價還有“好吃、品質(zhì)高”。

它的受歡迎程度，從密密麻麻分布的門店就能窺見一斑，僅南昌一城，直營門店就超150家。但密集分布的門店，并沒有互相搶客帶來人流量的下降——2024年，季季紅單店營業(yè)額同比增長了3%。

作為一個25年的老品牌，季季紅卻是不少年輕人的心頭好。它的門店從初代粉色少女風“PINK店”到第九代自然系“邀你入山野”，通過持續(xù)不斷的場景創(chuàng)新，成為了年輕消費群體的社交貨幣。

在周弘看來，季季紅能夠成長為標桿企業(yè)，總結(jié)起來就是四個字——“堅守初心”。

2001年，周弘在南昌市象山南路開設了第一家季季紅火鍋店。“從創(chuàng)業(yè)第一天起，我們就強調(diào)貼近百姓”， 實惠親民的價格迅速贏得了市場的認可，這家店也因此一炮而紅。

2004年，季季紅餐飲管理公司正式成立，季季紅進入了發(fā)展的快車道，門店數(shù)量穩(wěn)步增長。

2016年前后，季季紅嘗試多品牌經(jīng)營，其中不乏成績亮眼的，但人才跟不上，精力不夠用，導致季季紅品牌長期停滯不前，門店數(shù)量維持在80家左右，難以突破。年輕消費者也認為其缺乏創(chuàng)新和吸引力，品牌形象和產(chǎn)品多年沒有變化。

2018年底，周弘下定決心，砍掉所有子品牌，聚焦季季紅，深耕江西，并將定位升級為“讓每個人都能盡興地吃上季季紅火鍋”。

不卷價格，卷死低效

如何做到“讓每個人都能盡興地吃上季季紅火鍋”呢？

首先就是讓更多顧客能夠消費得起，換言之，打造極致性價比。

從供應鏈出發(fā)，季季紅打造了占地4萬平方米的中央廚房和農(nóng)產(chǎn)品直采基地，確保菜品的穩(wěn)定性和成本可控性，實現(xiàn)了98%的原料自主供應，使得食材成本比行業(yè)平均水平低15%-20%。

降本增效的另一個重要環(huán)節(jié)是優(yōu)化運營流程，節(jié)省人力成本。季季紅門店采用了“去服務員化”的設計，顧客可以自選食材和自助調(diào)料，從而節(jié)省了30%的人力成本。

周弘告訴紅餐網(wǎng)，“能穿越周期是對‘優(yōu)質(zhì)優(yōu)價’的堅守，是‘向管理要效益’的韌性。當別人都在內(nèi)卷價格時，我們選擇卷死低效。”

除此之外，讓顧客能夠盡興，也意味著要提供更多的情緒價值。

這一點，從季季紅不斷對門店場景進行創(chuàng)新也可窺見一二。比如，季季紅延伸出季季粉、黑金、季季藍等多種主題門店；門店設計從初代粉色少女風“PINK店”到第九代自然系“山野主題店”，緊扣消費潮流。

季季紅還深諳“年輕人聚集在哪里，品牌就出現(xiàn)在哪里”。2024年，其聯(lián)合銀河左岸音樂節(jié)、華晨宇演唱會打造應援活動；七夕推出“紅粉節(jié)”，10萬情侶簽署《愛情協(xié)議》并獲免單福利；最近哪吒大火，季季紅不僅包場觀看《哪吒2》，還邀請COSER來店內(nèi)表演，吸引年輕顧客的關注。

江西火鍋之光，不急著開到全國

盡管被不少人稱為“江西火鍋之光”，但對于全國擴張，周弘顯得較為淡定，先把江西做好，再一步步地穩(wěn)步向外探索。

目前，季季紅大部分門店仍然集中在江西省內(nèi)，僅在湖南和廣西兩省開設了十余家門店。

“我們希望通過密集開店，先讓江西省的人感受到這樣的成果。在此基礎上，不斷提升內(nèi)功，提高效率，盡量把利潤和價值轉(zhuǎn)移給顧客，讓他們感受到實惠。”周弘說道。

季季紅在江西省內(nèi)，完成了從省會城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的垂直滲透，這種“毛細血管式”布局不僅提升了品牌的區(qū)域勢能，更通過優(yōu)化供應鏈體系、提升運營效率，實現(xiàn)了成本的有效控制，讓小鎮(zhèn)青年也能以三四十元的客單價享受標準化火鍋體驗。

不過，在周弘看來，季季紅仍有很大的提升空間。“真正的實惠，不是犧牲品質(zhì)，而是消滅浪費。”

過去一年，季季紅團隊三次前往日本學習精益化管理，并與薩利亞的前社長堀埜達成戰(zhàn)略合作。希望通過借鑒日本的精益管理經(jīng)驗，特別是薩利亞在餐飲業(yè)的管理模式，來提升季季紅的內(nèi)部管理效率。

“接下來一兩年，我們將投入大量時間和資源來提升內(nèi)部管理效率，目標是在提供更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時保持低價。”

結(jié) 語

很多餐飲老板在門店達到一定規(guī)模后會選擇退居幕后，但周弘仍然堅持現(xiàn)場思維。

“現(xiàn)場有神靈，只有深入一線，才能真正了解消費者需求，及時調(diào)整經(jīng)營策略。” 周弘坦言，她在門店最喜歡做兩件事：一是給顧客加湯，借此進行簡單交流，獲取顧客反饋；二是帶一些小禮品，如文創(chuàng)產(chǎn)品或小玩具，與顧客互動，了解他們的需求和建議。

“加湯是品牌與顧客‘交心’的法寶，數(shù)據(jù)常常說謊，但眼神不會。” 她解釋道，這種親力親為的管理方式，讓季季紅總是能夠快速響應市場變化，保持品牌活力。

在“低價內(nèi)卷”與“消費降級”的行業(yè)寒潮中，季季紅用25年的堅守與蛻變，給出了穿越周期的答案——破繭新生的力量，永遠源于回歸初心的純粹。

季季紅的蝶變，既是創(chuàng)始人從一線洞察到全球視野的自我迭代，更是餐飲業(yè)在動蕩中“向內(nèi)扎根”的樣本——唯有回歸本質(zhì)的堅守，才能在復雜多變的市場環(huán)境中穩(wěn)步前行。

謀而后動，先行者身上還有哪些可以學習的地方？3月11-12日，2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)（紅餐·第33屆HCC餐博會）將在成都召開。季季紅火鍋創(chuàng)始人、總裁周弘現(xiàn)場還會帶來更多精彩分享，敬請關注。

點本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：銳工；編輯：洪君。