站在高處的呷哺呷哺從不缺少關(guān)注的目光，經(jīng)歷了餐飲業(yè)的幾代變遷，依然活在消費(fèi)者的心目中。

前些天和一位餐飲人約飯?jiān)谶炔高炔福ㄒ韵潞?jiǎn)稱(chēng)“呷哺”），中午時(shí)段門(mén)庭若市，對(duì)方不禁感慨：“呷哺這個(gè)小火鍋模式不簡(jiǎn)單啊，火了那么多年，這個(gè)模式到今天還這么受歡迎。試問(wèn)有哪個(gè)品牌能做到？”

想想，呷哺的小火鍋模式確實(shí)可以稱(chēng)之為業(yè)界的經(jīng)典案例，經(jīng)歷了餐飲業(yè)的幾代變遷，依然活在消費(fèi)者的心目中，盡管火鍋業(yè)紅海一片，卻也沒(méi)有一個(gè)同類(lèi)型定位的品牌出現(xiàn)。

盡管如此，呷哺靠著這個(gè)模式真的可以一直走下去嗎？

01 這還是你印象中的呷哺嗎？

走進(jìn)呷哺王府井升級(jí)店，紅餐（微信號(hào)：hongcan18）記者首先發(fā)現(xiàn)logo取消了黑色邊框，拉開(kāi)了字間距，相比以往風(fēng)格更活潑優(yōu)雅。門(mén)店整體裝潢也變成了簡(jiǎn)約中式風(fēng)格，一改以往亮橘色，木質(zhì)色調(diào)更顯品質(zhì)，也讓門(mén)店整體風(fēng)格更加沉穩(wěn)。

遠(yuǎn)處依然保留了吧臺(tái)位置，空間占比并不多，并且座位進(jìn)行了細(xì)節(jié)調(diào)整，據(jù)說(shuō)桌面高度從120公分降到了90公分。相對(duì)于吧臺(tái)，散臺(tái)位置增加了，更多顧客以聚餐性質(zhì)出現(xiàn)在店內(nèi)。

翻看菜單，現(xiàn)有菜品種類(lèi)豐富，除了保留呷哺呷哺?jìng)鹘y(tǒng)的經(jīng)典產(chǎn)品，記者發(fā)現(xiàn)里面多了很多海鮮產(chǎn)品，比如厄瓜多爾的白蝦、新西蘭青口貝等。以往牛羊肉產(chǎn)品也做了升級(jí)，增加了澳洲的高端部位肉。

就餐時(shí)的小料也改為了自助式，大家可以自主前往調(diào)料區(qū)選擇。

其實(shí)不僅是門(mén)店端的改變，呷哺就顧客的就餐場(chǎng)景也做了豐富。比如在家懶得出門(mén)可以叫火鍋外賣(mài)；在辦公室想吃類(lèi)似火鍋的產(chǎn)品卻又容易耽誤時(shí)間操作又麻煩，則可以選擇外賣(mài)品牌呷煮呷燙；想吃得更講究更有特色，宴請(qǐng)朋友更有面子可以選擇中高端品牌湊湊。

這種戰(zhàn)略布局下，從呷煮呷燙到湊湊，整個(gè)呷哺集團(tuán)的價(jià)格區(qū)間覆蓋了人均三四十到百元以上的客群，能夠滿(mǎn)足人們上班工作餐、在家外賣(mài)、在外聚餐等不同場(chǎng)景的需求。

在呷哺董事長(zhǎng)賀光啟看來(lái)，“如果你能一直給顧客驚喜，而且這種驚喜的體驗(yàn)和質(zhì)量始終精益求精，那么你就能讓顧客真正喜歡和信賴(lài)這個(gè)品牌。”?

從2016年開(kāi)始，轉(zhuǎn)型中的呷哺就停不下來(lái)了。

• 2016 ?升級(jí)門(mén)店
  

• 2016 ?推出第二品牌湊湊

• 2017 ?升級(jí)門(mén)店、菜品

• 2017 ?升級(jí)食材

針對(duì)如今的改變，呷哺集團(tuán)市場(chǎng)部副總裁李意雯表示，“在激烈的火鍋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，我們其實(shí)是找到了一個(gè)適合呷哺升級(jí)的定位，叫做輕正餐。呷哺既保留了自己的DNA，又為消費(fèi)者搭建了一個(gè)休閑聚會(huì)的場(chǎng)景”。

記者所看到的新的門(mén)店，其實(shí)就是一個(gè)從“單一場(chǎng)景”到“多樣化場(chǎng)景”改變的呈現(xiàn)。

02 成功運(yùn)營(yíng)20年，呷哺有必要轉(zhuǎn)型嗎？

除了呷哺，很多行業(yè)大品牌也都在尋求轉(zhuǎn)型。比如麥當(dāng)勞、星巴克借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型，海底撈品牌年輕化轉(zhuǎn)型、西貝四年做了四次定位轉(zhuǎn)型、俏江南借助詩(shī)詞文化轉(zhuǎn)型。

從外因上看，受到消費(fèi)升級(jí)的大背景影響，新的消費(fèi)群體催生了多種新的消費(fèi)需求，需求的增長(zhǎng)和升級(jí)也促使創(chuàng)業(yè)者不斷涌現(xiàn)，導(dǎo)致了行業(yè)空前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書(shū)長(zhǎng)馮恩援指出，“我國(guó)餐飲業(yè)面臨多個(gè)發(fā)展瓶頸，如成本負(fù)擔(dān)的疊加、餐飲企業(yè)陷于微利或無(wú)利的困境等。面對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，餐飲企業(yè)更要加快轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐。”

顧客變了，需求變了，環(huán)境變了。呷哺遭遇到了多種市場(chǎng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)：顧客對(duì)于聚餐場(chǎng)景需求出現(xiàn)、顧客對(duì)于舒適的就餐環(huán)境的體驗(yàn)需求出現(xiàn)、顧客對(duì)于產(chǎn)品顏值需求出現(xiàn)，等等。消費(fèi)者的剛性需求已經(jīng)向價(jià)值需求轉(zhuǎn)變。

當(dāng)前看，小火鍋模式還具備一定優(yōu)勢(shì)，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)分析，這種根深蒂固的認(rèn)知定位是需要企業(yè)自己去通過(guò)升級(jí)來(lái)消化的，通過(guò)升級(jí)改變固有認(rèn)知，讓品牌更適應(yīng)當(dāng)下需求。

但即使從產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)等方面都做了非常大膽的嘗試和改變，作為一個(gè)年?duì)I收將近40億的上市集團(tuán)，如此龐大的企業(yè)集團(tuán)要做轉(zhuǎn)型談何容易？

呷哺在轉(zhuǎn)型過(guò)程中也不斷面臨挑戰(zhàn)，有人認(rèn)為轉(zhuǎn)型后的它失去了原有特色，轉(zhuǎn)型讓呷哺在擴(kuò)張的同時(shí)，承擔(dān)著成本的增加。同時(shí)，呷哺還面臨離開(kāi)北京南下后，南方市場(chǎng)下一步該如何深耕的問(wèn)題。

面對(duì)這些問(wèn)題，呷哺自身也在檢視自己的20年，哪些是該變的？哪些又是需要堅(jiān)持的？

呷哺集團(tuán)市場(chǎng)部副總裁李意雯提到，“對(duì)食材品質(zhì)的堅(jiān)持，也在于我們超高性?xún)r(jià)比的堅(jiān)持。”從始至終，呷哺抓得最穩(wěn)的核心優(yōu)勢(shì)，當(dāng)屬高性?xún)r(jià)比。

很多人拿出呷哺現(xiàn)如今的客單和升級(jí)前做對(duì)比，認(rèn)為客單一度走高讓呷哺呷哺不再具備優(yōu)勢(shì)。但是價(jià)格的對(duì)比真的就是顧客體驗(yàn)到的價(jià)值的全部嗎？

Butz、Good2stein 認(rèn)為，顧客價(jià)值的產(chǎn)生來(lái)源于購(gòu)買(mǎi)和使用產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的額外價(jià)值。他們以從產(chǎn)品或服務(wù)中所獲得的核心利益來(lái)定義價(jià)值，即他們會(huì)從產(chǎn)品或服務(wù)那獲得的滿(mǎn)足感大小，主觀地判別其價(jià)值高低。?

對(duì)于非常看重產(chǎn)品價(jià)值感的顧客而言，用更實(shí)惠的價(jià)格享受到更優(yōu)質(zhì)的食材和服務(wù)，才會(huì)感到自己獲得了的較高的價(jià)值。

在這方面我們不得不承認(rèn)，刨除和自身做比較，相比同類(lèi)品牌，對(duì)比整個(gè)火鍋行業(yè)，呷哺依然具備性?xún)r(jià)比的優(yōu)勢(shì)，并且這種優(yōu)勢(shì)也不僅是在面對(duì)客群上。

有人曾提到，呷哺自身優(yōu)勢(shì)其中有一點(diǎn)是具備很強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力。運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)的體現(xiàn)是什么呢？比如在降低成本方面，因?yàn)閷?duì)于運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的把控、運(yùn)營(yíng)效率的把控，呷哺可以在為顧客保證高性?xún)r(jià)比的同時(shí)，保證自身具備一定的盈利空間。

舉一個(gè)很小的例子便可以說(shuō)明：2011年到2014年間羊肉在市場(chǎng)中的價(jià)格漲了30%~40%，但呷哺的羊肉價(jià)格只上漲了10%~15%。

呷哺是眾多大企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中的一種，它提醒我們思考清楚，企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)的是什么，留的是什么？

轉(zhuǎn)的是經(jīng)營(yíng)思維，是模式，是配合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品、服務(wù)，甚至涉及自身企業(yè)的組織架構(gòu)。而要留住的一定是企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，核心優(yōu)勢(shì)是內(nèi)在的綜合優(yōu)勢(shì)。

目前呷哺的市值已經(jīng)超過(guò)了160億元，門(mén)店覆蓋了18個(gè)省份、80個(gè)城市、超800家餐廳，依然是100%直營(yíng)。

2017年呷哺營(yíng)業(yè)收入36.64億元，同比增長(zhǎng)32.8%；凈利潤(rùn)4.32億元，同比增長(zhǎng)15.9%。從呷哺整體的數(shù)據(jù)來(lái)看，升級(jí)后的店鋪較未升級(jí)店鋪的?營(yíng)收平均增加10%~15%，且華東地區(qū)甚至超過(guò)了30%。

有人說(shuō)，判斷一家企業(yè)轉(zhuǎn)型好壞的標(biāo)準(zhǔn)有兩點(diǎn)：消費(fèi)者認(rèn)不認(rèn)知？買(mǎi)不買(mǎi)賬？

基于這兩點(diǎn)，呷哺延續(xù)了品牌原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，呷哺董事長(zhǎng)賀光啟表示：“盡管呷哺在各個(gè)方面做了升級(jí)，但依然會(huì)保留一人一鍋的DNA和較高的性?xún)r(jià)比。這是呷哺一直有別于其他火鍋品牌的最大亮點(diǎn)，始終是我們最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力。”

經(jīng)常光顧呷哺的李女士興奮地發(fā)了個(gè)朋友圈：“這一次來(lái)呷哺呷哺意外發(fā)現(xiàn)肉類(lèi)的選擇變多了。環(huán)境比之前好了，以前總覺(jué)得來(lái)這里就是吃個(gè)便飯，現(xiàn)在想吃個(gè)正式的火鍋也可以叫上朋友來(lái)這里了，人均還便宜，幾個(gè)人平攤也就幾十元。”

呷哺轉(zhuǎn)型是否會(huì)大獲成功？

餐飲品牌戰(zhàn)略顧問(wèn)王冬明認(rèn)為，“最終市場(chǎng)說(shuō)了算，這個(gè)要試。而且轉(zhuǎn)型過(guò)程中也需要不斷調(diào)整。盡管越大的企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)越大，但不嘗試，企業(yè)就會(huì)面臨下坡。”

對(duì)于企業(yè)自身而言，轉(zhuǎn)型也帶來(lái)了很多改變和提升。比如根據(jù)不同品牌不同業(yè)態(tài)逐漸細(xì)分了他們的客群；離開(kāi)北京市場(chǎng)走向南方，更好地了解全國(guó)各地人們的喜好，不斷豐富、提升自己的產(chǎn)品線；未來(lái)實(shí)體店更多功能在于體驗(yàn)，升級(jí)門(mén)店的場(chǎng)景也讓他們的體驗(yàn)感提升。

成功的戰(zhàn)略決策不會(huì)是“一蹴而就”的，更不可能是“一勞永逸”的，所以任何企業(yè)都要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)且動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，時(shí)時(shí)把握重要因素的變化，及時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整。整個(gè)過(guò)程紛繁復(fù)雜，需要企業(yè)作出整體性的思考。