在餐飲行業(yè)，一個品牌吃天下的時代已經(jīng)過去。如今，越來越多的餐飲企業(yè)加入到多品牌陣營，它們大都希望通過開創(chuàng)子品牌或者副牌的方式去占據(jù)不同領(lǐng)域的市場份額。

其實，細分領(lǐng)域是一個復雜的命題，多品牌策略也并非可以百分百成功。不過，旗下?lián)碛薪?0個子品牌的王品集團，其在多品牌運營上的策略和打法，或許值得所有餐飲企業(yè)學習與借鑒。

日前，海底撈收購 “漢舍中國菜”和“Hao Noodles”兩個中餐品牌的消息引起了熱議。

有業(yè)內(nèi)人士表示，海底撈的業(yè)績增長未來或?qū)⒅饾u觸及天花板，想通過單一的火鍋業(yè)務延續(xù)增長神話變得越來越難，而多品牌、多產(chǎn)品、多業(yè)態(tài)的布局不失為探索性的嘗試。

其實，一直以來，在餐飲行業(yè)，推子品牌，走多品牌化路線的餐企多不勝數(shù)，如外婆家集團旗下有20個餐飲品牌，涉及烤魚、面食、西點、火鍋等多個品類；九毛九集團在今年6月推出的那未大叔是大廚，是繼九毛九、太二、慫、兩顆雞蛋之后的第五個子品牌；前不久，呷哺呷哺推出的新品牌“in xiabuxiabu”，這是繼湊湊、茶米茶、呷煮呷燙、呷哺呷哺食品后的再一次品牌戰(zhàn)略布局……

多品牌發(fā)展戰(zhàn)略已成常態(tài)，他們有的是希望借助多品牌開閉新的戰(zhàn)線，有人是為了橫向擴大產(chǎn)品線，也有人是為了縱向擴充生態(tài)圈，至于這些品牌成功與否，我們在此不作贅述。

不過，在眾多品牌中，王品集團的多品牌戰(zhàn)略布局，值得說一說。在眾多餐飲人心中，王品集團也算得上是業(yè)內(nèi)名列前茅的標桿性企業(yè)。

海底撈創(chuàng)始人張勇曾經(jīng)說過，“餐飲業(yè)稱得上一流的企業(yè)有兩家，一家是麥當勞，另一家則是王品。”

今天，紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）將復盤王品集團的多品牌發(fā)展路徑，挖掘其多品牌連鎖發(fā)展背后的思考和邏輯，看看有哪些值得餐飲人學習。

01?26年近30個品牌，共開店400+家

王品集團的多品牌戰(zhàn)略與其品牌基因不無關(guān)系。

1993年，王品以一款臺塑牛排在臺灣站穩(wěn)腳跟。但是由于臺灣市場規(guī)模有限，王品臺塑牛排因單一品牌占有率逐漸飽和，品牌營收開始出現(xiàn)瓶頸。

為占領(lǐng)更多的市場份額，王品團隊開始尋找出路，他們想到了多品牌策略，希望通過不斷創(chuàng)新模式、做新品類、創(chuàng)新品牌來滿足同一客群的不同需求。

于是，2001年王品推出旗下首個子品牌“西堤牛排”，自此，王品集團在子品牌的布局上一發(fā)不可收拾，直至現(xiàn)在，王品集團在海峽兩岸成功創(chuàng)建了近30個品牌。

全球總店數(shù)包含新加坡、美國在內(nèi)已超過400家，餐廳經(jīng)營發(fā)展跨足不同類型，包含牛排料理、日式鍋物、鐵板燒、日本料理、燒烤料理、日式豬排、蔬食料理、炸牛排等，躍居臺灣第一大餐飲集團。

而王品集團在內(nèi)地市場開出的8個子品牌，已經(jīng)有7個成為了品類代表，無論是對于業(yè)內(nèi)餐企還是對于消費者，整體評價都很不錯。

譬如其第一個中餐品牌“鵝夫人”，已經(jīng)連續(xù)三年登上上海米其林一星榜單；去年10月1日新創(chuàng)的日料品牌——鮨鮮，短短的1個月，鮨鮮的產(chǎn)品、服務、環(huán)境都得到了消費者認可。大眾點評顯示，其在上海的兩家門店，無論是口味、環(huán)境、服務分一直維持在9.0以上。

02?做一個火一個?王品集團多品牌連鎖王國的打造邏輯

文首前面說到，走多品牌路線的餐企很多，但無論是子品牌的開店成功率，還是品牌的整體核心競爭力，幾乎沒有能與王品集團匹敵者。

目前，王品集團有四百多家直營門店，近30個品牌，都活著。其中，5個是西餐類品牌，12個是日料，8個是中餐加亞洲菜。

△ 王品旗下現(xiàn)有品牌

做一個成一個，開一家火一家，王品集團的多品牌運營遵循了什么邏輯？又有哪些值得餐飲人去借鑒？

1 優(yōu)勢延伸，從一橫一縱兩個維度尋找商機

很多餐飲企業(yè)做多品牌都是選擇一個新品類或者熱門品類，，這樣往往會耗費過多的時間去重新定位品類和客群，也會分散原有客群。但王品卻是將自身的優(yōu)勢延伸到不同客群，或者是不同品類里面。

王品集團董事長陳正輝曾在《洪波高端訪談》里面說過，“王品做多品牌遵循的是‘十字帶戰(zhàn)略’，其中有兩大核心：一種是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化，聚焦客群；另一種是對同一品類不同價位需求的人群細分出高、中、低價位的品牌延伸，聚焦品類?！?/p>

而對于十字帶戰(zhàn)略的定義，王品集團大陸事業(yè)群總管理處總經(jīng)理趙廣豐則這樣解釋，“就是同一價格帶、同一消費群為橫軸，以同一品類向上、向下延伸為縱軸，在這一橫一縱上尋找商機。”

舉例來說，王品集團創(chuàng)立了人均300元價位的牛排（王品臺塑牛排）。這個品牌的消費人群一般都是對品質(zhì)和服務要求比較高的，但為了滿足這部分消費人群的多元化需求，王品集團同時創(chuàng)立了人均300元的日式料理（鮨鮮）。這樣的好處在于，王品不用再去了解新的消費者和新的價格帶，只需要了解在這個價格帶的消費者還需要什么品類即可。

另一方面，王品集團開創(chuàng)了人均300元價位的牛排（王品臺塑牛排），和150元的牛排（西堤牛排），因為無論價格高低，煎牛排的動作和對牛肉的知識都是共通的，這樣就不用再去學習新的品類知識，只需滿足新的價格帶的客人他們對牛排的需求即可。

2 先找人再做事，打造完善的人才機制

品牌的發(fā)展，離不開人才的支撐。王品集團的員工多達1.5萬人，但流失率卻控制在5%以內(nèi)，這與他們的完善的人才機制密切關(guān)聯(lián)。

早在2002年，王品就創(chuàng)立了“獅王”計劃，讓企業(yè)里有能力的領(lǐng)導人帶領(lǐng)團隊去創(chuàng)立新的品牌。與此同時，考慮到餐飲業(yè)門檻比較低，人員層次普遍不算高，從這里面培養(yǎng)老板式的人才，成功的概率會很低，所以王品還啟動了一項“幼獅”計劃，從高校招聘優(yōu)秀大學生進行6個月的嚴格脫產(chǎn)訓練，由區(qū)域經(jīng)理放下手中所有的工作，6個月全程培養(yǎng)，從基層的洗馬桶開始到完成一個店長所要完成的所有課程。目的是培養(yǎng)未來的“獅王”，為獅王計劃做人才儲備。

不過，除了人才的培養(yǎng)外，王品能留住員工的另外一個因素是——激勵。

與其他企業(yè)的實行一年一次的分紅制度不一樣的是，王品的分紅時間間隔只有短短一個月，譬如每開一家分店，店長、主廚以上的員工，包括區(qū)域經(jīng)理、總公司協(xié)理和經(jīng)理、副董事長都會按照比例認購股份，員工也可以成為股東。

一旦門店開始盈利，所以員工都有資格參與月底超過20%的分紅，目前這一用人機制已經(jīng)從臺灣復制到了大陸的所有門店。

由此可見，王品多品牌策略不但企業(yè)的員工創(chuàng)造了更大、更多的發(fā)展空間，更重要的是完善的人才機制促進了多品牌策略。

據(jù)了解，自獅王計劃開始執(zhí)行后，王品每年平均誕生2個由員工創(chuàng)立的餐飲品牌。

關(guān)于王品集團的多品牌策略和運營邏輯，仍有很多地方值得大家學習和討論，在12月份4-5日于深圳福田香格里拉舉行“2019中國餐飲品牌力峰會 ?”上，王品（中國）營運長趙廣豐先生將有一場以《多品牌戰(zhàn)略看餐飲進化》為主題的獨立演講，屆時，他將會對王品集團的運營思路和背后的邏輯進行更深層次的剖析。

此外，著名組織文化管理與戰(zhàn)略專家陳春花、天圖資本馮衛(wèi)東、外婆家創(chuàng)始人吳國平、杭州陳林設計事務所設計總監(jiān) 陳林、木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍等10余位超級導師也將出席大會做主題分享。

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