新冠疫情全球蔓延，讓世界經濟陷入“大停擺”。餐飲行業處于這場危機的暴風口，沒有一個餐飲品牌能夠置身事外。

面對這一次疫情的突襲，有的餐飲企業沒能抗住壓力，已經黯然退場，但也有的餐飲企業在逆境中頑強地生存了下來，并且快速得到復蘇，部分門店營業額甚至超過了疫情前。

自遭受疫情的突襲之后，有的餐企為了挽救現金流危機，使出了渾身解數去自救：賣菜、直播、開超市、降薪裁員，甚至是關店閉店。也有的餐企選擇了逆行，在等待中修內功。江漁兒酸菜魚就是這樣一個“逆行”的品牌。

在別人忙著復業，為什么江漁兒卻不急著營業？在別人營業都損失慘重的情況下，江漁兒全國130多家已開業門店，卻無一關門，即使是去年12月份新開分店，同樣損失也不大。而且在復工后不久，整體營業額恢復到了70%以上，有部分門店業績甚至恢復到了疫情前的120%。更值得一提的是，在疫情期間，江漁兒還新簽了5家新店，一位合伙人甚至一口氣拿下4家新店，而珠海港灣一號店也在4月28日亮相開業。

從“逆行者”到“逆襲者”，再到逆市簽約、開新店，江漁兒是如何做到的？其背后是什么力量在支撐著這個品牌？

01

以“靜”制動：

不動不復工損失最小，最科學

自2月上旬開始，全國各地政府開始倡導各行各業有序復工復產。彼時，各大餐飲品牌也在緊鑼密鼓地復工，但江漁兒卻顯得異常冷靜，既沒有開放堂食，也沒有上線外賣。

和大部分餐飲企業一樣，在疫情爆發之初，江漁兒總部就對全部門店做了休市的決定。正月十五（2月8日），江漁兒總部再次決定：“全部門店延長休市”。

當時全國正處于防疫防控的高峰期，疫情不穩定，消費者的信心也還沒恢復，即使放開了堂食和外賣，微乎其微的堂食需求和杯水車薪的外賣收入，是不足以支撐的。江漁兒聯合創始人孫國期和蕭大大心里都很清楚，一旦復工，就要面臨房租、水電費、員工工資、食材費用等的各項支出。

“復工，不但是自亂陣腳，還會給國家添亂。不動、不復工的損失最少，也最科學。”

他們覺得，當下江漁兒最需要做的是做好防疫防控的基礎工作：做好門店的消毒工作；處理春節存貨以及確保每一位員工伙伴的健康、安全。

“從1月26日至3月5日，江漁兒足足‘停擺’了40天！但是，我們做到了所有門店無一關門，員工無一感染。”孫國期認為，這個才是疫情期最大的收獲。

02 ?

多渠道“開源”： ?

部分門店業績恢復到疫情前的120% ?

如果說疫情形勢不明朗的時候，江漁兒選擇韜光養晦，那么在復工后，江漁兒則需要一場快速的復蘇鼓舞士氣。

3月5日，江漁兒宣布開始逐步恢復堂食。而江漁兒有90%是合作店。這時，擺在江漁兒總部面前的是，如何讓各門店快速回歸正軌。

這場疫情，不但改變了餐飲人的賺錢邏輯，也讓餐飲人學會了要多條腿走路，不再把雞蛋放在同一個籃子。為此，江漁兒做了很多新嘗試。

1、上線外賣，迎來第一波復蘇

在疫情發生之前，江漁兒是不做外賣的。“酸菜魚的品類特殊性，并不適合做外賣，而且外賣酸菜魚會影響出品的口感和質量問題。”然而，一場疫情也讓江漁兒重新梳理了品牌的經營策略，并從外賣分裝、產品搭配等方式上提升外賣的品質感和體驗感。

據了解，在還沒放開堂食之前，江漁兒總部技術團隊還在不到10天內的時間，就把“江漁兒小程序外賣”開發出來了，并且迅速打通會員渠道和配送渠道。為各大門店上線外賣提供了繼美團、餓了么外賣平臺的又一個渠道入口。

配合著門店外賣補貼等政策，從目前的嘗試來看，江漁兒在外賣上面的表現也較為亮眼。其中江漁兒佛山恒福店外賣業績從0突破到萬元/天。

2、加入周邊產品，增強抗風險能力

雖然這次疫情對江漁兒的沖擊在可承受范圍內，但江漁兒作為酸菜魚單品店，在品牌的抗風險能力上仍待加強。而這次疫情，讓江漁兒團隊更深刻地認識到這個問題。

為此，江漁兒團隊開始投入周邊產品的研發調研中。

孫國期作為江漁兒研發團隊的帶頭人，身先士卒帶領著公司核心團隊，跑遍了重慶、成都、昆明等地，深入到原材料產地考察調研。一是去尋找更優質的食材，穩定供應商；二是為合作商找更多的周邊產品，讓合作商有更多的盈利空間。

經過努力，江漁兒的小程序平臺上率先上線了禮品米等周邊產品，未來火鍋底料、花椒、辣椒等產品也會陸續上線。

3、開源節流，合作伙伴齊心抗疫

疫情之下，總部的積極探索，給了所有江漁兒合伙人足夠的信心。在總部的帶領之下，江漁兒旗下門店合作伙伴紛紛加入了“自救”行列。

比如來自江漁兒東莞分店的兩兄妹蔡旭標和蔡旭詹。

蔡旭詹和蔡旭標分別是在2017年1月和2018年7月加入江漁兒合伙人行列。目前為止，他們兩人一共開出了11家江漁兒門店，蔡旭詹的3家店均在東莞，而蔡旭標的8家店則分布在東莞、深圳、韶關、河源四地。

復工之初，為了應對客流量過少的情況，蔡旭標決定從老客戶入手。他把社群和小程序關聯起來，利用小程序的滿減補貼吸引客戶在小程序下單，通過線下配送或者自提的方式增加營收。為了吸引客戶，蔡旭標還想出了報銷上門自提客人車費等方式。

而蔡旭標的妹妹蔡旭詹則更用心。

在疫情之前，蔡旭詹就把其經營的3家門店電話轉接到個人手機上，并對每一個打進來的電話都進行了用心接聽和溝通，而這些電話在門店復蘇前期起到了很大的作用。

蔡旭詹說，她的手機里，存了幾百位客人的電話。在門店復工之前，她通過電話一一進行了回訪，告知客人門店已經做好防護措施，可以放心來餐廳用餐。“復工初期，很多顧客都是通過這樣的方式來到門店堂食的。”

在做好門店引流的同時，兩兄妹還想到了“節源”，通過更合理的排班、采購、使用公眾號營銷等方式來降低成本。

而他們的努力也初見成效，目前蔡旭標的8家店里，營業額恢復程度最低的，也達到了90%，其中有好幾家門店的業績，已經恢復到了疫情前的120%。而蔡旭詹的3家店，營業額也恢復到了以往的9成左右。目前為止，江漁兒的整體業績也已經恢復到了7成以上。

03

暖心扶持：

1100萬扶持資金，助力合作門店復工

從按下暫停鍵到快速復蘇，江漁兒這個品牌可以說已成功“逆襲”。而其背后離不開的是團隊的相互信任和相互扶持。

“合作門店之所以能順利復工，并在短短一個多月恢復到目前的水平，離不開總部對合作商的幫助和暖心扶持。”蔡旭詹表示。

早在2月中旬，江漁兒總部各部門負責人就回到工作崗位，在綜合考量各地合作伙伴的需求后，最終制定出13條措施和6大政策，總計投入了1100萬扶持資金。

△13條措施+6大政策

1、貨物讓利，絕不將成本轉嫁給合作伙伴

復工期間，全國餐飲人都感受到了食材漲價導致的成本壓力。比如江漁兒用以制作酸菜魚的鱸魚價格就漲了6-7元每斤。

然而，江漁兒總部并沒有把這部分的成本壓力轉嫁給合伙人，非但沒有漲價，還在原來的采購價格上打了9折。光貨物讓利成本就達到了200萬。

“打了折之后，我們的8家門店光在原材料的采購上就 能省好幾萬塊。”蔡旭標表示。

2、量身定制，為每一位伙伴制定營銷方案

以往江漁兒所有門店的營銷方案都是統一的，但是在疫情期間，總部會根據不同地區，不同門店的需求，去定制專屬的營銷方案，以提高各門店的運營效率，增加營收。

比如佛山里水永潤店，一開始外賣生意并不好。但是在總部根據該店覆蓋商圈周圍的人群畫像、消費特征等去制定出專屬的外賣菜單和指導方案后，該店的外賣營收實現了每天1000塊，到2000塊的快速增長。據了解，自3月上旬上線外賣到現在，永潤店的外賣利潤就做到了5萬塊。

3、縮短結算周期，降低現金流壓力

疫情前，江漁兒各門店線上會員充值消費的流水都是每月結算，現在則調整為15天/次，這樣一來，各門店的資金周轉壓力也得到了更好的緩解。

除此之外，13項舉措中還包含了300萬的門店外賣補貼和會員消費券補貼；500萬的江漁兒專項用款，以及各項培訓費的減免等。

從強勢的品牌營銷到溫暖的物資讓利、專項資金助力以及開源節流等各個方面，江漁兒總部可謂是全方位助力合伙門店順利復工。

04 ?

所有門店無一關閉，

基于品牌自身的抗風險能力

對外，總部一直尋找更多的開源渠道和盈利空間；對內，總部也一直在幫助合作商控制成本，優化經營。江漁兒各門店的復工之路也越走越順，其背后并非“運氣”，更是其品牌實力的重要體現。

據了解，自品牌創立之初，江漁兒即從經營的底層邏輯出發，而成本結構是其關注的第一要素，江漁兒每開一家新店，都必須遵循這樣的底層經營邏輯。

1、選址：避開高租金區域

江漁兒的大部分門店都分布在二三線城市，或者是一線城市的社區商圈，租金成本較低。

而且在疫情期間，大多數房東都給門店減免了半個月到1個月之間的租金成本，所以即使停業了1個月多，租金成本上的壓力也并不大。

2、人員：精準配置

在人員的配置上，江漁兒采取的是員工身兼多職的形式，比如取消收銀員角色，使用無現金操作，這種相對彈性的人員配比可以在很大程度上節約人工成本。一般情況下，一家100多平米的門店，人員都會控制在16-18人之間。

而在復工期間，各門店可以再根據實際情況進行合理排班，或者是輪班制的方式，人力成本會在原本的基礎上有更大的壓縮空間。

3、食材：集中采購，庫存做到最少

江漁兒酸菜魚都是活魚現制，而酸菜作為腌制品，容易保存，且保質期也比較長，所以各門店在年前的備貨壓力并不大。

而且早在江漁兒只有一家門店時，其總部就已經開始了供應鏈的布局，目前在廣州番禺一家建立了一個集供應鏈、物流配送、中央工廠、產品研發中心等為一體的全產業鏈平臺。

所以，在食材的采購上，江漁兒合作商有足夠的價格優勢。包括魚、酸菜、花椒、辣椒等食材和配料的采購價格都遠低于市場平均水平。所以，除了部分新鮮時蔬的損耗外，其余食材原料不會造成任何損失。

近段時間，因為疫情倒下的餐廳不計其數，其中不乏一些餐飲老字號和全國知名的連鎖品牌。作為眾多受疫情影響的餐企之一，江漁兒之所以能做到迅速復蘇，所有門店無一關停，甚至做到逆市開業、拿新店。如今看來，除了總部和各分店的共同努力和幫扶外，更離不開品牌所擁有的堅實基礎以及自身所擁有的抗風險能力。