餐飲行業進入了新時期，破局之道在哪？

本文為“合眾合十周年慶典暨第十屆餐十策略知識大會”圓桌論壇環節關于“特色必吃榜論壇”的對話實錄，略有刪減，紅餐網整編發布。

過去十年 ，是餐飲行業高速發展的十年，也是餐飲品牌化、連鎖化發展的十年。如今，餐飲行業進入了新時期，破局之道在哪？

近日，在合眾合十周年慶典暨第十屆餐十策略知識大會上，紅餐網創始人陳洪波和KONG膠東小館創始人胡書軒，G+Kitchen品牌合伙人、KeyK合伙人葛群波，蘇州市烹飪協會會長、新梅華/江南雅廚總經理金洪男，盡膳口福蹺腳牛肉火鍋創始人劉詠梅，蘭湘子·湘菜小炒聯合創始人陳波，朱光玉火鍋館聯合創始人李揚圍繞著必吃榜的獲得心得、成功經驗、頭部品牌的差異化打法以及餐飲行業的未來發展趨勢等相關話題，展開了熱烈的討論。

01.平和看待必吃榜，始終回歸到產品層面

陳洪波：首先請各位嘉賓介紹一下自身品牌，以及獲得必吃榜有什么心得？有什么成功經驗可以分享的？

胡書軒：大家好，我是北京KONG膠東小館的胡書軒。我是跨行進入餐飲行業的，在此之前做了12年的設計公司。KONG膠東小館成立至今，大約四年半時間。

四年前，我覺得餐飲好做，所以跨行創業選擇了餐飲。事實上，餐飲可以說是服務行業難度最大的，從供應鏈到服務，從產品到模式，涉及多個復雜的環節。早知道餐飲這么難，可能我也不會跨界過來了。

因為是設計出身，多少有點文藝中年的情懷，一開始，我想做的是休閑業態，將餐、酒和咖啡做結合，但落地時，還是選了膠東菜，因為我是山東威海人，KONG膠東小館是一家以膠東菜為主打，場景和時段都較多元的餐廳。

△KONG膠東小館創始人胡書軒

選擇做膠東菜，也不僅僅是因為自己是威海人，而是覺得大菜系里的細分菜系，暗藏比較大的機會，比如川魯湘粵等菜系里，很多細分菜系都跑出了比較知名的大品牌，我認為，膠東菜也有機會。

膠東菜，主要以煙臺、青島、威海三個海濱城市為核心，也是魯菜中明確在冊的第二大細分菜系。很多人，尤其是南方人，可能對膠東菜不太了解，所以說，我當時也是憑著一股勇氣選擇了這一細分菜系。

KONG膠東小館發展到現在，共開出了6家店，還有3家店在裝修，預計年底開業。

我們今年6月拿了必吃榜，但還是一如既往地做自己的生意，沒有刻意去宣傳。當時我明確和市場部同事講，任何門店都不要宣傳，因為我知道，我們的基本功還不夠，過度宣傳反而會有信任危機。

我們看到，很多品牌都會在門店掛著必吃榜，有的甚至是幾年前的了，但餐廳生意很一般，這種反差感，可能會給消費者帶來一定的信任危機，對品牌的傷害比較大。我們才入行四年，基本功不太扎實，所以即便獲得了必吃榜，也沒有做過多宣傳，就當沒發生一樣，一如既往地做自己的生意。

葛群波：先簡單介紹一下我自己，我叫葛群波，目前在做西餐，有兩個品牌，一個是G+Kitchen，這個品牌做了十年，其中五年拿了必吃榜。另一個品牌叫KeyK·花園西餐廳，去年才成立，今年拿了抖音的心動餐廳。

△G+Kitchen品牌合伙人、KeyK合伙人葛群波

關于必吃榜，我想分享三個觀點：

一，從必吃榜的入選規則看，一家餐廳在拿到必吃榜之前，還是要有一定的基本功的。

二，成為必吃榜后，還要持續關注客戶的需要，尤其是西餐品類。十年前，西餐是約會甚至是輕商務的餐飲載體，顧客對產品、空間環境是有要求的。十年后的今天，性質完全變了，西餐變成了輕社交的場所，顧客希望可以簡單吃點東西，同時還要有一個不錯的環境，更重要的是完成社交，比如拍照發小紅書或者個人自媒體賬號。因此，西餐也從十年前很多消費者都“仰頭看”的狀態，演變成十年后大部分消費者“俯頭看”的狀態，緊抓客戶需求變得至關重要。

三，無論是抖音心動餐廳，還是必吃榜，都是時代的產物。必吃榜的邏輯是順應市場需求，比如我們要請朋友吃飯，尋找餐廳時，先去大眾點評搜一搜，并參考“必吃榜”；而抖音心動餐廳是創造需求，消費者本來沒有任何打算，只是抖音上刷到一家店很漂亮，很適合打卡，就順手把券團了。

在當下的市場環境中，榜單雖然不能代表所有，但全域流量非常重要，抖音心動餐廳和必吃榜，就是讓更多人知道并關注到品牌的一個渠道，甚至有相當一部分客人，正是通過有效的營銷和宣傳，提前作出了購買決策，從而選擇了我們的餐廳。

金洪男：“新梅華”拿了很多年的必吃榜，今年沒拿到，明年應該能拿回來。

在我看來，老蘇州茶酒樓也有望上榜。我經常和朋友說，高峰時期去老蘇州茶酒樓吃飯，如果不用排隊的話我來付錢，我是這樣“吹牛”的，現在吹了半年，還是保持著排隊狀態，我覺得繼續保持下去沒問題。

△蘇州市烹飪協會會長、新梅華/江南雅廚總經理金洪男

關于必吃榜，我有兩個理解，一個是真正必吃的榜，另一個是大眾的榜和我們心中的榜。在我看來，到蘇州如果不到我們店里來吃飯，肯定是因為我沒做好。

劉詠梅：我來自于四川樂山，盡膳口福蹺腳牛肉湯方技藝可以追溯到清朝光緒三十三年，歷經四代傳承，我們的第4代創始店有將近三十年。

在新消費時代，一個地方老品類是否具備消費張力，這是需要我們去思考的。如何讓一個地標美食國際化，使其在海外，以及國內的北京、上海等一線城市，與消費者產生更深度的交流。

△盡膳口福蹺腳牛肉火鍋創始人劉詠梅

我們是連續七年蟬聯必吃榜品牌。必吃榜無論是對品牌塑造，還是在與消費者的信任狀都有非常大的價值。

我爺爺留下的家族祖訓是“好湯身世清白，代代傳承”，這也是盡膳口福的核心價值觀。現在，可能大家都在使用供應鏈，但我們所有門店，還在堅持使用新鮮煲制的湯，每天早上煲了中午賣，中午煲了晚上賣。手做，意味著緩慢，意味著真誠。我們開店的速度也一直非常緩慢，也沒有能力開太多的店，但一個品牌懂得節制懂得美，我認為是非常重要的。

陳波：大家好！我是蘭湘子·湘菜小炒創始人陳波。在我看來，對于餐飲人而言，必吃榜是藏在心中的，沒上榜以及什么時候上榜都不重要，但這三個點是我們必須要做好的。

△蘭湘子·湘菜小炒聯合創始人陳波

一是產品特色。必吃榜的規則一直在迭代，但唯一不變的是產品的特色，餐廳既要有本地化屬性的特色產品，也要有讓顧客喜愛的流量產品。

二是用戶體驗。給顧客好的用戶體驗，也是必吃榜歷經多年迭代，唯一不變的規則之一。

三是流量聚焦。在當前競爭激烈的市場環境中，我們要做全域流量，比如通過線上平臺如美團、抖音，或者在線下核心城市核心商圈，找到核心客群，再集中資源打透。

每個餐飲人和品牌都深刻感受到了市場的“內卷”，對于蘭湘子而言，自2019年成立以來，5年多在全國開設了330家門店，其中江蘇省就有近30家，預計今年年底，江蘇省門店將增至50家左右。我認為，我們應該以高考的心態來應對每一年市場形勢的變化，永遠像高中生全力以赴應對高考那樣，去面對這一份餐飲事業。

李揚：在餐飲行業，我屬于大家口中所說的“差學生”，到處亂干，我們之前打造了一個品牌，叫“冒椒火辣”，連續七年拿下必吃榜，也是串串品類連續七年唯一的必吃榜品牌。后來，我們還做了朱光玉火鍋、后火鍋、大芊金火鍋串串等品牌，加起來拿了十個左右的必吃榜。

△朱光玉火鍋館聯合創始人李揚

說一說品牌如何才能拿下必吃榜，以及必吃榜對于品牌的意義和價值。

第一，平和看待必吃榜，為了必吃榜拿必吃榜沒有意義。

2018年前，一家餐廳上必吃榜后，營業額翻番，或者增長150%的案例都比較常見。但2018年以后，必吃榜就沒那么“好用”了。這些變化背后，有幾個核心點需要注意：平和看待必吃榜，為了必吃榜拿必吃榜沒有意義。

在我看來，對于旅游屬性比較強的城市，必吃榜相對有價值。但旅游城市的餐飲店，想拿下必吃榜，也需要具備多個因素：一是本地人推薦量大，必吃菜相對較多的餐廳；二是外地人搜索量大的餐廳；三是本地人帶外地人去的餐廳。

滿足這三個要素，想要拿下必吃榜并不難，其核心邏輯還是回歸到產品層面。

第二，核心看品類，有的品類，即便拿了必吃榜也沒有意義。比如像“大米先生”這樣的快餐品牌，或者一些大連鎖，拿不拿必吃榜都一樣，因此沒必要對必吃榜有過多的情結。當然了，對于特色餐飲，比如盡膳口福這樣的，代表著四川蹺腳牛肉的美食名片，必吃榜的意義和價值就非常大。

最后，我們還要平衡看待必吃榜的影響力，在原來沒有必吃榜或者最近才開通的城市，必吃榜的殺傷力還是很強的，餐廳需要重視起來。而對于必吃榜頒布了很多年的城市，其影響力就沒有那么強了，因為隨著時間的推移，許多餐廳都宣稱自己是必吃榜餐廳，市場上的“必吃榜”標簽變得普遍，消費者的敏感度降低。在這種情況下，僅僅依靠必吃榜來吸引顧客的效果可能會減弱。

02.餐飲品牌的差異化突圍之路

陳洪波：當前餐飲供給過剩，同質化競爭十分激烈，差異化、個性化、特色化是破局的一個思路，請大家結合自己所處的賽道和品牌，分享一下對于打造差異化、打造特色的思考。

胡書軒：關于差異化，我想分享兩個點：

一是以文化母體為核心，注重品牌長久的穿透力。當品牌具備了穿透力，差異化自然而然就呈現出來了。具體而言，就是根據文化進行延伸和深化。如果是菜系模型，可以根據在地文化；如果是單品模型，則可以根據食材或其他相關文化元素進行延展，對文化進行深度管理。

以膠東小館為例。創業初期，由于條件有限，我們選擇了一個民宿作為產品研發基地，融合西餐和中餐的元素進行創新嘗試，我們也總結了研發的四個核心要素：一是文化；二是場景；三是產品；四是價格。這是基于菜系模型的延伸。

二是“一把手”的感覺。作為品牌的“一把手”，感覺也非常重要。如果你對休閑業態有感覺，可以依據這個業態做深度管理和深度研發，去打造自己的差異化。家庭或者社區等業態，同理。

葛群波：我們是做西餐的，專注于為年輕人提供約會、聚會還有年輕家庭的小范圍聚餐的場景。核心理念是提供健康、豐富的產品，同時營造松弛的用餐環境，以滿足消費者吃得開心、聊得高興的需求。

△圖片來源：圖蟲創意

基于這樣的業態，我對品牌如何打造差異化，有三點思考：

一是結合趨勢。

我做了23年餐飲，2000年左右，餐飲是沒有差異化可言的，那時，基本上做中餐的都叫“酒樓”或“酒館”，也不會區分菜系，唯一區分的是規模的大小。當時做餐飲，只要膽子大、規模足夠大，基本上都能賺到錢。

2005年左右，餐廳開始流行設計，通過創意設計體現差異，當時餐飲業也迎接第一波的消費者升級需求。那時，只要你的餐廳，在設計方面有差異化，就能滿足大量消費著對于消費升級的需求，這個時代，可以簡稱為“設計+餐飲”的時代。

2010年左右，全國購物中心遍地開花，品牌只要稍作設計，擠進購物中心，尤其是挨著大品牌開店就能賺錢，這是“購物中心+餐飲”時代，也是連鎖品牌跑得最快的一波浪潮。

2015年，市場上又出現了新一波紅利，就是外賣和榜單，尤其到了2018年，當時只要拿到必吃榜，就等于在數錢，這是“外賣+榜單+餐飲”的時代。

2020年開始是“流量+餐飲”時代。2021年，我投資了一個蛋糕店。當時我們做了一條抖音切片視頻，僅僅因為一個切片，就帶貨30多萬元，有一種流量來了隨便都可以起飛的感覺。

但是流量周期發展到現在，到了2024年，紅利基本上已經結束，市場內卷加劇。這一時期，我個人認為，差異化的第一個要點，是要關注外部紅利，關注外部環境和外部趨勢的變化，這對餐飲人而言非常重要。

二是關注顧客需求變化。

前面也提了，我們是以年輕人約會聚會，以及年輕家庭聚會為主要場景的西餐品牌，場景作為載體，承載的是從功能到產品再到體驗的轉變。

近兩年，西餐有一個明顯的趨勢是，用戶的社交價值在不斷放大。這個社交價值，并非是我和你面對面吃個飯，而是在店里吃飯的同時，還可以拍照拍視頻發到抖音或者小紅書，同時有人愿意主動點贊和互動。這種用戶主動為餐廳創作內容的行為，在當下變得尤為重要，這也是持續順應用戶價值的一種表現。

三是持續生產內容，學會和新客戶打交道。

對于任何一個餐飲品牌而言，產品的價值不言而喻。我們既要有吸引顧客的經典產品，也要有能帶來復購，吸引新用戶的創新產品。

以“G+Kitchen”和“KeyK”為例，一年基本要做4次既有主題又有產品的活動，通過全域投放獲得曝光，以吸引顧客進店消費，從投放的效果看來，流量的調動能力還可以。

開一家店，即便運營得再好，也會有消費者因為距離或離開此地到其他城市生活等因素，影響到店消費的頻次，因此在做好復購的同時，持續吸引新的客戶同樣重要，尤其是以年輕客群為主打的餐廳，要學會持續與年輕人打交道。

金洪男：我和姚哲認識9年，這9年，也是我們品牌發展相對較快的9年。幾年前，姚總和我分享過幾句話，我一直印象很深刻。

第一句話，他說你不能開大型連鎖，就圍繞著蘇州菜一個店一個店慢慢開，如果你去做川菜或者西餐，肯定會出問題。當時我不認同，但實際上，這幾年，我們一直在深耕蘇州菜，打造了老蘇州茶酒樓、新梅華雅廚等多個品牌。

△圖片來源：新梅華官方微信

第二句話，姚哲說，你要打造一個文化品牌，當時我一聽到“文化”，就認為他是騙子，現在大家都說我做的是文化餐飲，我還點頭。所以，姚哲說的這幾個點，我一直都記在心上，事實也證明了這些方向都是對的。

我是廚師出身，一直非常注重產品，根據品牌發展規劃，我們首先要做到好吃。在我看來，眼下是消費升級時代，消費者既要好吃又要服務好，還要有極致的體驗，所以這幾年我們也一直在“折騰”，一直在做品牌升級。

以老蘇州茶酒樓為例，這是“文化+品牌”的典型代表。在進行品牌升級時，我們唯一不變的是對提供超高性價比的產品，這是我們多年一直追求的，不過我們對產品的極致體驗進行了迭代升級。12月，我們還會推出一個新店，聚集江南地區的食材，也可以理解成農家菜的升級版，同時也在文化調性上進行了全面升級。

每個品牌都是一棵大樹，“新梅華”旗下的品牌一定是圍繞著江南文化打造蘇州菜，亂做是不行的，以前我們也做過西餐和川菜，但都失敗了。

劉詠梅：差異化是中國餐飲的難題。中國地大物博，而中國餐飲又最不缺創新和模仿，多好的差異化都會被“埋沒”。我們一直都堅持原創，找差異化，包括挖掘地域文化、美食特色和當地風物等，這些都是品牌與眾不同的基因，要如何讓它演繹出來，同時又讓消費者感知到，則要通過運營去實現。

△圖片來源：盡膳口福小紅書

以樂山豆腐腦為例。在樂山，每個鄉鎮都有不同的豆腐腦，論派別可能就有十幾個，有的加粉條，有的加酥肉，有的加肥腸等等。再回到湯方，傳統的蹺腳牛肉是單個湯方，但盡膳口福是四季湯方，春天順肝氣，夏天養心，秋天潤肺，冬天補腎。在產品上，即便與傳統的湯方有明顯區別，但我們仍然認為，和消費者交互時，差異化還是不夠明顯。

因此，談到差異化，我認為在消費降級的背景下，最大的差異化和價值點，依舊是夯實QSCV，即把產品做好，保持干凈、衛生，對消費者有敬畏之心，這是最大的差異化。

陳波：我主要以蘭湘子湘菜小炒的一些差異化打法為例，展開介紹。

首先是解決用戶需求。

當下產品同質化非常嚴重，如何找到一條適合自己的特色化道路，在我看來，不僅是產品，還包括用戶體驗。

蘭湘子是首個提出湘菜小炒細分品類的餐飲品牌。

在建店初期（1.0時代），我們就圍繞著顧客群體展開思考，包括顧客為什么選擇我們，以及選擇了哪些產品等。通過數據復盤，我們發現蘭湘子的顧客群體主要是寫字樓的白領。

因此，我們在思考，寫字樓白領在中午用餐時，除了好吃、下飯，還有什么訴求？我們發現，大部分消費者午休時間都是兩小時左右，我們需要解決的是，讓他們一小時內吃完飯，還有時間休息。所以，從一開始我們就對產品結構進行了優化，從湘菜大品類聚焦到湘菜小炒上。

為什么聚焦到小炒品類？因為小炒背后代表的是鍋氣、下飯、出餐快，所以我們把43款產品精簡到28款。目前全國300多家店，蘭湘子的產品都只有28款，這還包含了小吃在內。

其次是解決產品的豐富性。

蘭湘子雖然只有28款產品，但通過不斷的產品上新和區域差異化的策略，成功滿足了全國消費者的需求。

目前，蘭湘子進駐了全國60多個城市，但菜單卻有10—15個版本，例如華北、華東、東北等大區域，消費者的口味肯定是有差異的，我們要滿足不同地區消費者對湘菜的需求，打造當地人喜愛的湘菜，關鍵是要理解每個地區的飲食文化和口味偏好，因此，蘭湘子全國QSCV的標準不是同一個標準，而是根據每個區域顧客不同需求進行調整。比如蘇州人，可能不是要求特別辣，而是要求有一點回甜，東北人可能要求有一點醬香，針對地區的不同口味，對大單品、超級爆品和招牌產品，進行辣度和咸度的調整，同時推出2、3款符合本地人需求的城市特色菜，這是產品結構的考量。

第三，解決顧客群體最底層的需求。

蘭湘子之所以被很多消費者熟知，主要遵循兩個關鍵要點：

一是對“25分鐘上菜”承諾的堅持。在蘭湘子內部，有一個規定，必須要在25分鐘菜之內，把客人下單的所有菜都上齊，上不齊的菜免費送。這個舉措不是蘭湘子首創的，十幾年前，很多餐飲同仁就在做這個事情了，很多消費者能記住蘭湘子，也是因為品牌一直秉承著這一承諾。我們做過統計，2022年、2023年，蘭湘子光是送菜，一年就送掉了500萬。

△圖片來源：蘭湘子

二是服務細節上作出了5大承諾：超時的菜免費送、等位送菜、不好吃免費退換、紙巾免費以及打包盒免費等，這些細微的動作，都是在客戶體驗場景中去踐行的。所以，每位餐飲同仁，要思考的是如何基于產品價格帶以及品類定位的邏輯，把顧客最核心的價值需求挖掘出來，并且把它打透，做到極致。

李揚：火鍋是同質化最嚴重的一個賽道，僅次于咖啡和茶飲。

關于打造品牌差異化，我個人有兩點看法：

第一，要思考品類在全國的成熟度。即便是同一個品類，餐飲人和C端食客對于品類的認知度都不一樣的。在我看來，成熟度不高的品類里追求所謂的差異化是無效的，很多餐飲人，在自己所處的品類里看品類，覺得每家都一樣，所以必須要做到不同，事實上，全國很多地方的消費者甚至都沒聽過這個品類。這個階段，品牌應該做的不是打造差異化，而是要講故事，做好溯源，把好的東西帶過去。以川渝火鍋為例，這么多年下來，很多品牌前赴后繼地教育，川渝火鍋在全國的認知度都非常高了，這個時候，一個新的川渝火鍋品牌想出圈，就必須做出差異化。

△圖片來源：朱光玉火鍋

第二，企業在不同發展階段，其差異化策略也應有所不同。在品牌初創階段，強烈的差異化有助于品牌迅速跑出來，獲得市場關注，但這只是品牌建立的第一階段。

隨著品牌成長，面臨走向全國或者扎根區域的不同選擇，如果走向全國，就必須在每個地區都展現出一定的差異化，以滿足當地消費者的特定需求和偏好，從而建立起品牌認知。不過，在這個過程中，很多餐飲人容易陷入一個誤區，包括我自己也是，誤以為自家品牌的影響力很大，實際上，在未開設門店的城市，消費者對你的認知幾乎是零。這時，如果品牌為了創新而創新，或者為了做差異化而做差異化，很容易將自己攪得稀爛。總而言之，根據品牌的不同發展階段，進行精準的差異化識別很重要。

我們在打造朱光玉火鍋時，也是遵循這一邏輯。在川渝火鍋賽道里，朱光玉必須要打造差異化才能在重慶市場突出重圍，當時朱光玉在甜品方面下了不少功夫，打造了“火鍋桌上萬花筒”。當朱光玉在全中國30多個區域都開出門店后，品牌也進入了第二個階段，套用同一套產品打法，顯然就行不通了。朱光玉的做法是，往回走，提供正宗的重慶火鍋，同時對副品結構進行調整。第三階段就是因地制宜，我非常認同剛才陳波講的大區域菜單。一個品牌想在區域市場存活下去，必須要根據當地消費者的日常行為進行調整，光靠稀缺性是遠遠不夠的，提高屬地化黏性，這是最大的差異點。

03.5%的利潤率將成行業新常態

陳洪波：接下來還有最后一個問題，各位覺得今年的餐飲業發生了哪些比較明顯的變化？結合觀察到的變化，請各位給在場的餐飲同行一些經營建議或者忠告。

胡書軒：在我看來，接下來餐飲行業將和零售行業類似，利潤率將從10%下滑到5%左右，并且在未來，5%的利潤率可能會成為新常態。目前，餐飲行業利潤率大概保持在10%，今年的數據還沒出來，但整體不會太好，接下來“三大成本”里僅存的一點紅利，也會進一步被蠶食掉。

△圖片來源：圖蟲創意

這樣的趨勢變化下，未來一個餐飲企業，10個億的營收，可能只有5000萬左右是歸母利潤。當然了，也會有一批優秀的企業，可以做到更高的利潤。但基于我對未來趨勢的判斷，我認為，餐飲企業在制定長遠戰略時，首先要考慮如何堅韌地活下來。

第二，回到基本面，以顧客體驗為主。

相比以顧客為中心這種泛商業的話術， 我認為“發自內心為顧客好”，更貼合當下餐飲業，接下來我們也會將這個出發點作為品牌戰略的原點。有的品牌，會以管控成本為出發點，但在這樣的時代背景下，我認為有點本末倒置了，只有打造出比較堅韌的營收模型，一個品牌才更具備成本管控的空間。

用一句話概況，餐飲業的未來，將長期處于低增速時代，餐飲企業的利潤空間也不會特別高。正是如此，餐企更要回到顧客體驗的基本面，照顧好顧客，照顧好員工，才能獲得長久穩健的發展。

葛群波：在應對挑戰時，我總結了餐飲人的兩個動作：一是推開門朝外看，二是推開門朝里看。

推開門朝外看，今天餐飲業遇到的種種問題，本質上是因為支付正在發生轉移。餐飲的總量越來越大，我們面對的是新中國成立以來最富有的一代消費群體，這是確定的。但正是消費者的支付選擇、場景和場地的變化，導致了行業內卷現象的出現。同時，伴隨著購物中心等消費載體的興起，碎片化消費行為越來越嚴重，消費觀念也在發生變化。比如西餐，以前人們去西餐廳吃飯時還會穿著有儀式感服裝進店，現在是到店點一個沙拉，喝一杯咖啡，吃完就走了。

第二，推開門朝里看。一家餐飲店，首先需要關注的是自己核心客群的需求，但這個需求是會變化的。以前，大家來餐廳吃一頓飯，解決的是溫飽問題，現在不光是吃一頓飯，還要聊得開心和舒服，同時還要拍兩張照片，完成線上社交的目的。

此外，這兩年有很多的公司開始推行內部合伙人，和團隊共進，激勵優秀的合作伙伴，這一模型也非常好。我們也在不斷學習直營合伙和聯營合伙的形式，旗下兩個西餐品牌也準備在兩個城市開放合伙人。

金洪男：在我看來，只要“不要太裝”，餐企就能活得很好。我身邊有一些朋友，在三線以下的城市，甚至是去鄉鎮開店，都活得比較滋潤，他們沒有模型和連鎖化，大多只有一家店或者幾個單店，也沒有形成標準化，這就是現在流行的所謂的非標，值得連鎖餐企探索和學習。

劉詠梅：中國經濟經過三十多年的高速增長，在座餐飲人，大都享受了這一紅利。接下來，我認為是行業發展非常重要的分水嶺。無論是中產坍塌、平替，還是消費者價值、員工個人成長等，對于當下的餐飲企業而言，考驗都非常大。我對自己的要求是，練好內功、擠掉水分，成為踏踏實實地做餐飲的人。餐飲并不復雜，做一頓好吃又便宜，干干凈凈、健康、營養的飯，我認為，這是未來餐飲行業的發展走勢。

陳波：我想用三句話送給大家：一是順應市場變化；二是洞察顧客需求；三是優化用戶體驗。

李揚：作為行業老兵，我們經歷了多年的市場變遷，每一年都有人說“明年要破卷重生”，但事實上每一年都是新的挑戰，而餐飲人也都挺過來了，所以說明年并不可怕。今年，大家的營業額都在下滑，但我們不應該拿當年的毛利結構去看待和應對以后的市場。

此外，行業大盤還在增長，去年突破了5萬億，今年上半年的數據也增長了七點幾，你自己的營業額卻跌30%多，找到問題出在哪兒，這才是核心，而不是一味地抱怨市場。心態的調整，對于餐飲人而言同樣重要。

在座大部分企業，都是連鎖餐企，大家都見過山見過海，也出去打過仗了，走過一大圈，快過也慢過。最后，我想用一句話總結，每天把和顧客每頓飯相關的事情解決，就足夠了。

陳洪波：感謝各位的分享，相信在這些分享中，餐飲朋友可以找到啟發和信心。大家都說餐飲很難，但無論怎么難，都有解決的方法。

幾天前《進化的力量·劉潤年度演講》中，劉潤老師說，這個世界，充滿了各種難題。但是，花，總會開。難題，總會被解開。

無論冬季怎么冷，只要熬過去，花還是會開的。目前的餐飲業確實很卷，我們要像“天山雪蓮”一樣，遇到困難時，可以“開慢”一點。但是只要不下牌桌，微利生存；只要正視現實，飽和創新；只要儲存能量，不斷努力，我們一定會熬過去，等來一個很好的機會。