2014年下半年，中國互聯網突然進入了B2B行業的春天。

彼時，BAT占據了大部分線上用戶，給予創業公司的機會越來越少，創業者們不得不將視野重新轉向美國，這時人們突然發現，耀眼的Google、Facebook、Amazon之外，美國B2B行業竟然占據其互聯網近一半的市值，Oracle、Salesforce、Workday等皆是其中的代表。

很快，風投和創業者開始涌進B2B行業，一時間大量公司橫空出世，其中，餐飲行業因商家數量多、市場規模大、IT化率低等原因，成為B2B行業的先行軍。

但是，眾多創業公司進入餐飲SaaS行業后才發現，餐飲行業經營的多業態、復雜性遠超自己想象。首先，餐廳經營前后端各個鏈條和環節，包括了前廳、廚房、供應鏈等，業態上包括了中西餐、快餐、火鍋等，不同業態的餐廳對軟件的要求不同，導致產品不可能實現標準化，而無法標準化的產品，就將產生大量的研發成本。

其次，軟件研發后需要銷售，數量眾多的餐廳意味著需要大量的銷售團隊，而隨著人力成本上漲，導致公司的銷售的成本不斷提高，一個銷售的平均成本達到約一萬元，這意味著很難組建一個成百上千人具備規模的銷售團隊。

第三，餐飲SaaS“重服務”的特征，使得軟件銷售之后服務才剛剛開始，現場勘查、安裝、培訓、跟店、售后服務等，這一整套服務過程中的大量人力物力，導致公司的成本與收入難以正正比，對大部分創業公司來說，都是難以突破的困難。

經過幾年的發展，餐飲SaaS如今紅海一片，不計其數的公司陷入泥潭中，泡沫、估值虛高與盈利死結成為核心問題。在這樣的形式下，餐飲SaaS公司如何轉型?在新零售的大浪潮下，轉型新零售SaaS或是一片新的藍海。

泡沫、估值虛高與盈利死結

泡沫充斥。餐飲SaaS門檻低，其中充斥著大量的創業公司，據行業人士統計，國內做餐飲軟件的創業公司，高峰時達到數千家。很多公司通過幾個工程師寫好的軟件代碼、起一個品牌名稱、組一個銷售團隊，就搖身一變成立了一個新產品，這種細胞分裂似的方式，迅速的產生了大量的新公司，一時間泡沫充斥著市場。

一位行業人士做了個精妙的類比，整個餐飲B2B行業，如今類似于滴滴出現以前每個城市都有的黑車一樣。

價值虛高。餐飲SaaS行業，看起來雖然門檻低，但是，高昂的獲客成本，客戶的存活率低(餐廳累計年倒閉率70%倒閉率)，成為很多公司的死結。

據業內人士估算，市場某新三板上市公司市值一度高達10億，其公開客戶數2017年達到2萬家，每個客戶的價值竟然達到5萬元，這已經違背了商業的常識。另外，按70%的商家倒閉率，剩下的客戶能為公司帶來多少價值?其中的泡沫不言而喻。

尤其近年，由于競爭激烈，很多餐飲SaaS公司甚至開始在電商平臺出售軟件，而在電商平臺購買的客戶大都是小商家，其存活率低，倒閉率高，對于公司長遠發展的價值更是偏低。

盈利死結。“廠商多而小，代理小而雜。產品老而舊，服務慢而差。”“廠商不賺錢，代理賺小錢。客戶花了錢，后悔冤枉錢。”業內流傳的這兩首打油詩，很好的描述了餐飲服務市場的現狀。

回顧過去幾年的餐飲B2B市場，是從軟件到SaaS的迭代過程。這一過程中，早期的餐飲軟件，價格高至數萬元，一家創業公司每年若能銷售幾百上千套軟件尚能盈利。而到了SaaS階段，風投進入市場，促使公司普遍開始做SaaS，價格也從上萬元降到如今的上千元、幾百元，甚至免費的模式，這在很大程度上加劇了盈利進入死結。

餐飲SaaS的方向

餐飲SaaS行業最終會走向哪里呢?

從目前行業前景看，餐飲SaaS作為餐飲行業的基礎設施，只有與連接用戶、商家的互聯網平臺級公司打通，才是唯一的出路。

一個形象的比喻是，餐飲SaaS是高速公路，建成高速公路的目的是方便目的地間的運輸，如若在一個荒無人煙的沙漠里建成高速公路，虧本是必然的。

以電影行業為例，在諸如貓眼、淘票票出現之前，電影院的SaaS系統只是解決影院內部的管理，當在線售票系統接入之后，平臺連接了影院和用戶，用戶可以通過在手機實時買票、選座，解決了此前用戶看熱門電影買不到票、在影院時間等待長、無法選座等痛點，最終提高了影院的入座率，方便了用戶，所以每張票多加3、5元的服務費，用戶也是接受的。

如今的餐飲行業，已經過了草莽的時代，只有口碑、美團點評這樣連接商家和用戶的餐飲平臺，為了服務客戶，提升用戶體驗，提高商家經營效率，給商家帶去流量，才能真正解決商家與客戶的的痛點，最終產生化學反應。

零售SaaS的藍海

2016年10月，馬云第一次提出了新零售的概念，此后的一年，新零售如火如荼的發展。

在新零售行業里，不管是阿里、騰訊、京東這樣的巨頭，還是家樂福、大潤發這樣的傳統公司，都處于摸索期，平臺型公司尚未形成，對于創業公司來說，零售SaaS尚是一片藍海。

而資本也正在涌入這片藍海市場。但從2017年下半年來看，智能零售服務平臺“店+”近期完成3000萬人民幣Pre-A輪融資;零售SaaS企業“企加云”完成A輪近億元融資;新零售場景營銷SaaS平臺樂豆呀獲千萬級天使輪融資等等。

為何零售SaaS公司會突然迎來春天?在零售SaaS里，供應鏈是其核心，這決定了。與餐飲行業的多業態、復雜性不同，諸多社區、商區便利店經營的復雜度大大降低，產品容易形成標準化，而便利店對于升級的需要很大，痛點很明顯。

社區、商區便利店，其本身作為社區、商區配套，人流是相對固定的，核心在于通過SaaS軟件提升內部經營效率，減少損耗，提高品類選擇的數據化和科學性，這是零售SaaS服務商應該做的供應鏈賦能，也是7-11的核心競爭力所在。

7-11對于其店面供應鏈的管理的科學性、數據化和高效率，是其競爭力的核心。其提供了IT賦能、經營賦能、產品賦能、物流賦能和金融賦能等六大賦能。

在供應鏈產品賦能上，7-11對單品的管理極為精細，在做商品分析時，也是按照各類單品進行分析管理，比如，其會分別對某款純凈水或茶飲料等進行分析，并非簡單地按飲料類一概而論。根據銷量、顧客的喜好把不同品類商品分為不同的單品，通過單品管理掌握了商品每一時刻的動態變化，實現備貨的精準。通過這種精細極致的單品管理，7-11便利店把庫存控制到最低限度而又不至于缺貨，把利潤提高到了最大值。作為日本零售行業的冠軍，其單店銷售額遠遠高于其他便利店公司。

而在IT賦能方面，7-11的經驗對新零售SaaS公司有很大的借鑒意義。7-11總部通過門店信息系統，一天收集三次所有商店的銷售數據，云端處理器在20分鐘內完成資料分析，幫助門店實時調整售價、供貨以及促銷活動等。基于數據挖據，總部每月向分支店推薦80種左右的新商品，使經營的商品經常更換，每3天就要換15-18種，商品淘汰率為70%，很好地適應了市場的變化。總部還專門設置了OFC(營運現場指導)的專員，他們每人負責7~8家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，幫助這些門店一起成長，他們一周到店兩次，每次停留指導3-4小時。

對于零售SaaS企業來說，遍布中國的無數社區超市、便利店正待升級，這是尚未開發的巨大藍海。