都說星巴克教育了中國用戶喝現(xiàn)磨咖啡，而這一次，教育用戶養(yǎng)成自提習(xí)慣的卻是瑞幸，星巴克也想反向收割。

5月21日，星巴克中國正式推出了在線點，到店取服務(wù)“啡快Starbucks Now”——聽著是不是很像瑞幸？事實上在星巴克的北美市場，這項服務(wù)早在2015年就上線過，名叫Mobile Order。

如果想試試星巴克的O2O速度，用戶可以通過星巴克App加入星享俱樂部，首頁上就會顯示“啡快”服務(wù)，點擊進入“啡快”后，可以根據(jù)自己的位置選擇最近的門店提前下單，到店后直接領(lǐng)取訂單即可。

我們試了試星巴克速度

這一套流程對用過瑞幸、喜茶go的消費者來說駕輕就熟，完全不需要太多引導(dǎo)。所以，“啡快”的第一批上線地址選擇的也是北京、上海的代表性商圈，比如徐家匯和國貿(mào)。

36氪從星巴克App上觀察到，北京提供自提的門店有60家，上海提供自提的門店有90家。據(jù)悉，到月底“啡快”會覆蓋京滬300家門店，并計劃逐步擴廣至全國。不過上海、北京、深圳的六家星巴克臻選門店并不會提供“啡快”服務(wù)——原因很簡單，這些門店希望你坐在手沖吧臺前等待，甚至跟咖啡師聊聊天。

“啡快”諧譯一下就是“飛快”，不難看出星巴克對“速度”的追求。顧客移動點單本就是想節(jié)約時間——在線點、到店取，中間毋需等待。為了讓前來取單的人避免加入排隊陣營，以及避免影響現(xiàn)場點單顧客的堂食體驗，星巴克官方表示會設(shè)置“啡飲”出飲區(qū)，并在高峰期設(shè)有專職員工提供服務(wù)。

但36氪在建國門外北京雙子大廈一層的星巴克觀察到，目前該店尚未設(shè)置專門的出飲區(qū)，也沒有增加專職服務(wù)人員；“啡快”在該店已經(jīng)上線三天，但到店自提的顧客只有零星幾個。該店位置所處的大廈是寫字樓，客流可觀，即便是下午五點鐘的時段，店內(nèi)顧客也有十二到十五人左右，半小時內(nèi)的消費人次約七八位。

啡快在某家星巴克柜臺的展示，拍攝者：吳筱

星巴克一向重視顧客體驗，精于細節(jié)的設(shè)計。“啡快”也秉承此風(fēng)，不僅為顧客在App中提供了與門店端無異的個性化定制選項，消費者挑選甜度、溫度、濃縮度等，還設(shè)置了專屬的取單口令，如“今日錦鯉”、“都挺好”、“能力不嫌多”等，有趣的小細節(jié)讓顧客覺得耳目一新。

“啡快”訂單完成后，會給顧客發(fā)短信提醒，讓顧客可以自由安排本是在店內(nèi)等候的時間。36氪體驗了一下，從下訂單到收到短信，約三分鐘左右，與星巴克推出的“預(yù)約時間1-3分鐘”比較一致。

暗號是星巴克自提的細節(jié)之一，拍攝者：吳筱

從第三空間到第四空間

“啡快”服務(wù)的上線體現(xiàn)了星巴克拓展“第四空間”的理念。在星巴克的字典里，“第四空間”就是線上零售平臺。面對中國這個全球最大的海外市場，這家曾提出“第三空間”理念的公司正在逐步融合線上線下，擴充更多的消費場景。

不難猜測星巴克上線“啡快”的原因：一是本土競爭者層出不窮，尤其是面對瑞幸的高舉高打，星巴克多少有些措手不及；二是整體經(jīng)濟形勢一般，星巴克在2018年遭遇了滑鐵盧，2018年Q3出現(xiàn)了中國市場九年來的首次下滑，盡管后續(xù)有所回暖，但它的經(jīng)營仍然面臨著很多的不確定性。星巴克希望“啡快”能帶來更多訂單。

在第四空間的拓展上，“啡快”不是排頭兵。去年9月星巴克與阿里巴巴旗下的餓了么團隊合作，上線專星送的外賣業(yè)務(wù)才是首戰(zhàn)。根據(jù)長江證券的測算，外賣業(yè)務(wù)對星巴克的單店營業(yè)利潤提振作用明顯。外賣收入如果增長5%，那么營業(yè)利潤提升比例將達到16.3%。

外賣效用可期，對推出“啡快”也是一個很好的激勵。而且，“啡快”可以和外賣業(yè)務(wù)形成一定的互補。目前，星巴克一杯的配送費正常價是9元，折扣后價格5元，也就是說一杯正價32元的大杯拿鐵外賣價要達到37元。對于不想排大隊，又在意配送費的顧客來說，“啡快”是一個相對較好的選擇。

對于商家來說，自提無疑是比外賣更經(jīng)濟的方案。以瑞幸為例，開店的租金屬于固定成本，隨著訂單量的提升，固定成本必然被攤薄，但是配送成本卻會隨著訂單規(guī)模的增加繼續(xù)提升，這正是它拼命提升自提訂單比例的原因。對于星巴克，好處就更明顯了，它本來就已經(jīng)付出了房租，除了開發(fā)一套線上預(yù)訂系統(tǒng)，自提業(yè)務(wù)在短期內(nèi)基本不會增加太多運營成本，當(dāng)然如果自提訂單漲的很快，不排除要配給新的人力，甚至進行門店動線改造。

從邏輯上看，無論是外賣還是啡快，都可以彌補星巴克業(yè)務(wù)的短板。一是線上零售平臺有著很好的數(shù)據(jù)收集能力，二是顧客的多場景需求可以得到滿足。這兩點都可以提高星巴克的行業(yè)競爭力。

而且，這也是星巴克發(fā)展戰(zhàn)略的一個體現(xiàn)。星巴克CEO凱文 · 約翰遜在2019年二季度財報后電話會中提到：“未來星巴克的增長將著眼于三方面，提高用戶體驗，增加創(chuàng)新的飲料產(chǎn)品，以及推動數(shù)字化關(guān)系?！狈瓤煸谔岣哂脩趔w驗和推動數(shù)字化方面都有自己的使命。

但就“啡快”服務(wù)而言，其能否給星巴克帶來規(guī)?；挠唵瘟窟€不好講。自提是一個更適合辦公，而非休閑的場景，星巴克那些開在商圈和購物中心的門店很可能不會有太多的自提訂單，畢竟人們還是想在店里歇歇腳。在這一點上，瑞幸想的很清楚，它就是要把小店開到辦公樓一層，開到白領(lǐng)身邊去，鼓勵自提，因此它的自提訂單量才高達60%。