吉野家是如何憑借一碗牛肉飯度過危機(jī)和挑戰(zhàn)，一步步走到今天的？

在競爭激烈，推陳出新的餐飲行業(yè)，有一家憑借牛肉飯起家的快餐店，不僅走過了120個年頭，還在全球開出了2124家連鎖店。它就是吉野家。

說起吉野家，很多人對這個橘紅色調(diào)的標(biāo)識并不陌生。作為日本三大牛肉飯連鎖店之一（另外兩家為松屋和食其家），它深受民眾喜愛。吉野家是如何憑借一碗牛肉飯度過危機(jī)和挑戰(zhàn)，一步步走到今天的？在《吉野家的經(jīng)營之道》一書中，吉野家控股集團(tuán)會長安部修仁先生親自講述了公司的發(fā)展脈絡(luò)。

吉野家三大原則 ?

吉野家三大原則：迅速、美味、價廉。?

對于餐飲從業(yè)者來說，這三點(diǎn)確實(shí)尤為重要。這也是吉野家一號店成功的秘訣。

20世紀(jì)60年代的筑地一號店

早在1899年（明治三十二年），松田榮吉在日本橋河岸的海鮮交易市場附近開了一家個體餐館，吉野家由此誕生。1926年關(guān)東大地震后，海鮮交易市場轉(zhuǎn)移到筑地地區(qū)，吉野家也隨之搬遷。于是現(xiàn)在的吉野家筑地店也被稱為一號店。

充滿活力的筑地一號店（1970年）

1945年，松田瑞穗從父親松田榮吉那里繼承了飯店，成了吉野家真正意義上的創(chuàng)始人。為實(shí)現(xiàn)吉野家的企業(yè)化運(yùn)營，松田瑞穗制定了“年收入1億日元”的目標(biāo)。按照這個目標(biāo)，當(dāng)時每天的銷售額至少要達(dá)到30萬日元，顧客人數(shù)要達(dá)到平時的4-5 倍，也就是要超過1000人。

當(dāng)時，日本社會開始流行“顧客數(shù)量至上主義和顧客消費(fèi)頻率主義”的經(jīng)營理念。也就是說，擴(kuò)大銷售額不是通過提高商品的價格，而是通過增加顧客數(shù)量來實(shí)現(xiàn)的。因此，對店家而言，在增加常客數(shù)量的同時，也要提高常客上門消費(fèi)的頻率。這種經(jīng)營理念現(xiàn)在已經(jīng)成了吉野家的根本經(jīng)營理念。?

最后實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)時，吉野家達(dá)到了每隔6—7分鐘，就會翻臺一次（所謂翻臺，指的就是每張餐桌在客人用餐后重新收拾并放置新餐具。翻臺次數(shù)越多，意味著生意越好）。那么，松田瑞穗是如何實(shí)現(xiàn)這種高翻臺率的呢？?

答案就是：簡化菜單。松田瑞穗從父親手里接過吉野家的時候，飯店銷售的牛肉飯除了包含牛肉之外，還有魔芋絲、大蔥、竹筍、豆腐等食材。對此，松田瑞穗一直在思考：顧客到底想吃什么？“那就是牛肉。除此之外，再加上一些洋蔥。為什么要用洋蔥？那是因?yàn)檠笫[分泌的汁液包含一種有甜味的成分。”

于是，吉野家牛肉飯的材料只剩下牛肉和洋蔥，其他食材都被去掉了。這樣一來，就節(jié)省了制作牛肉飯的時間，也可以縮短為顧客上餐的時間。但是，僅靠這些還是不夠。于是，松田瑞穗又想到了一種非比尋常的縮短上餐時間的方法。準(zhǔn)確地說，應(yīng)當(dāng)是提高“效率”——記住這些常客的長相以及他們喜歡的口味。這樣不用問顧客想吃什么，就能夠?yàn)樗麄兲峁袄蠘幼印钡氖澄铮瑥亩s短上飯時間。如果按照每天1000 人，每位顧客每隔兩天來一次計算的話，需要記住至少2000 人的長相以及他們喜歡的口味。這樣的方法或許不太適合人口眾多，流動性大的消費(fèi)場景，但對于當(dāng)時的吉野家來說，確實(shí)起到了“奇效”。

一度宣布破產(chǎn)???

吉野家雖然擁有超過百年傳承的歷史，在全球遍地開花，但它曾經(jīng)也陷入過重大的經(jīng)營危機(jī)，甚至一度宣布破產(chǎn)。?

事情發(fā)生在松田瑞穗社長宣布“在美國開設(shè)200 家店鋪”的計劃不久。后來，《吉野家的經(jīng)營之道》作者安部修仁先生分析出了原因：快速的規(guī)模化發(fā)展使吉野家牛肉品質(zhì)下降，同時產(chǎn)品價格上升，加劇了顧客的流失，使銷售額急速減少、財務(wù)情況惡化。過度擴(kuò)張也使得虧損店鋪數(shù)量增加。

當(dāng)吉野家在日本國內(nèi)的分店數(shù)量超過100家的時候，社長松田瑞穗并沒有停止繼續(xù)擴(kuò)張的腳步，而是以每年增長一倍的速度繼續(xù)增加店鋪數(shù)量，同時開始進(jìn)軍美國市場。由此導(dǎo)致了一系列問題的出現(xiàn)。因?yàn)槿毡緩拿绹M(jìn)口的牛肉數(shù)量有限，繼續(xù)擴(kuò)大店鋪數(shù)量，就會導(dǎo)致吉野家在日本與其他采購美國牛肉的商家之間產(chǎn)生競爭關(guān)系，最終導(dǎo)致進(jìn)口牛肉供需平衡關(guān)系被打破，進(jìn)而使美國牛肉供不應(yīng)求，牛肉價格不斷上漲。

價格上漲之后，美國牛肉在日本市場開始出現(xiàn)供應(yīng)不足。無奈之下，吉野家只能采取減少牛肉使用量，以及使用一部分冷凍干燥牛肉代替美國牛肉的策略。雖說也是不得已，但不得不說這是一種欠考慮的做法。因?yàn)槔鋬龈稍锱Ｈ庠谛迈r度和口感上都差很多，這就辜負(fù)了顧客對吉野家的信任。此外，松田瑞穗還將中碗牛肉飯的價格從300 日元提高到350 日元。與此同時，隨著店鋪數(shù)量的急劇擴(kuò)張，店長的素質(zhì)也開始出現(xiàn)下降的現(xiàn)象。

另外吉野家的加盟模式也存在一定的問題。當(dāng)虧損店鋪數(shù)量增加的時候，加盟店鋪支付由吉野家先行墊付的人工費(fèi)和原材料費(fèi)等的時間就明顯延遲，從而導(dǎo)致公司資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。這種資金成本對吉野家來說是非常大的負(fù)擔(dān)。可以說，這個時候“人、資金、物”方面的問題在一年時間內(nèi)集中爆發(fā)出來。而吉野家在經(jīng)營陷入危機(jī)的數(shù)年前，其融資情況就開始有了預(yù)兆。那些之前不把吉野家放在眼里的大型銀行開始伸出橄欖枝，吉野家能夠一次性獲得大額信用貸款。這也許就是吉野家決定采取激進(jìn)方式擴(kuò)大規(guī)模，并在美國牛肉出口數(shù)量受到限制的情況下，決定進(jìn)軍美國市場的主要原因。

在經(jīng)歷過一番內(nèi)部的掙扎后，吉野家的破產(chǎn)申請最終順利通過了，吉野家由此邁出了重組的第一步。當(dāng)時，他們提出的口號就是——“不要讓吉野家的燈熄滅”。于是，所有店鋪都堅持24 小時營業(yè)。通過大幅削減虧損店鋪的數(shù)量，員工的數(shù)量也比之前減少了一半。另外通過停止使用冷凍干燥牛肉、恢復(fù)以往口味、降低產(chǎn)品價格的策略，以提高顧客滿意度。也就是說，一切以“好吃、便宜”為中心。除此之外，他們對店長重新進(jìn)行培訓(xùn)，以提升其管理技能和組織活力。對于那些因?yàn)樗幍乩砦恢玫仍蜻€沒有扭虧為盈的店鋪，便打算撤店。最終，吉野家得以扭虧為盈。雖然還處于破產(chǎn)重組過程當(dāng)中，但是公司依然給員工發(fā)放了獎金。正如當(dāng)時負(fù)責(zé)重組的財產(chǎn)管理人所說：“在餐飲業(yè)，人就是一切。”?

促銷活動引發(fā)風(fēng)波??

20世紀(jì)90年代初，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，日本經(jīng)濟(jì)開始失去往日的輝煌。在這種長期經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，消費(fèi)市場陷入緩慢的低迷狀態(tài)，物價隨之下降，消費(fèi)者開始購買低價商品，“價格戰(zhàn)”在各行各業(yè)逐漸蔓延開。在服裝行業(yè)，優(yōu)衣庫以整合商品品種和低價為主要策略，開始稱霸服裝行業(yè)；而在餐飲業(yè)，以行業(yè)最頂端的麥當(dāng)勞為代表，薩莉亞、Bamiyan 等都不約而同地采取了低價銷售策略，這種低價銷售模式也開始席卷整個行業(yè)。

在此過程中，大約在2000年，吉野家店鋪的顧客數(shù)量開始減少。這是吉野家重組后未曾發(fā)生過的事情。這也促使了當(dāng)時已經(jīng)擔(dān)任社長的安部修仁開始反思和重新設(shè)計吉野家的價值。由此，2001年3月5日，安部修仁正式?jīng)Q定開展吉野家歷史上有名的“中碗牛肉飯250日元特價”這一重大事件。?

在活動開始前的一周，電視等新聞媒體已經(jīng)在做促銷預(yù)告。結(jié)果活動還沒開始，吉野家的顧客人數(shù)就比上一年同期增加了120%，部分門店甚至增加了200%。這便導(dǎo)致活動還沒開始時，食材的數(shù)量就已經(jīng)少于預(yù)計的數(shù)量。而促銷活動正式開始后，顧客的人數(shù)更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們的預(yù)期。

促銷的前三天，就出現(xiàn)了飯盒、食材、貨車等配給不足的情況。當(dāng)時吉野家可以說是處于失控的狀態(tài)。幾乎所有員工也陷入了不眠不休加班加點(diǎn)的全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。當(dāng)時吉野家面臨兩個選擇。一是選擇暫停銷售外賣盒飯，從而將顧客的消費(fèi)量減少一半，以增加牛肉庫存量，維持全日本門店的經(jīng)營；二是繼續(xù)保持現(xiàn)狀，但最后將是吉野家走向未曾有過的全日本門店閉門歇業(yè)的情況。

之前，“24小時營業(yè)，全年無休”一直是吉野家對外宣傳的口號。只要有顧客來到吉野家，店鋪就不會關(guān)門。即使在申請破產(chǎn)重組的過程中，吉野家也不曾關(guān)門歇業(yè)，這種精神是吉野家立身的哲學(xué)。于是，安部修仁最后決定暫停外賣盒飯的銷售。除此之外，公司總部所有部長等管理人員也被要求到工廠幫忙切牛肉。?

度過了這次驚險的促銷活動后，安部修仁也做了深刻的反思和復(fù)盤，并刊登在公司內(nèi)部的報紙上——

“第一，失敗最初的責(zé)任在我，因?yàn)槲乙筮M(jìn)行公司尚不具備能力的促銷活動。第二，全體員工看待這件事的角度也有很多錯誤，例如：?錯誤在其他部門、其他人，自己沒有任何問題等等；

第三，這次事件是由管理中存在的缺陷和稚嫩的運(yùn)營方法造成的。在做準(zhǔn)備的時候，至少應(yīng)當(dāng)再增加三成，這是管理上應(yīng)做的。在此基礎(chǔ)上，在技術(shù)層面上再增加兩成。

其次，是運(yùn)營操作的問題。在系統(tǒng)崩潰，從網(wǎng)絡(luò)切換到人工的時候，在想法和行動層面，我們應(yīng)當(dāng)變換優(yōu)先順序，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換做法。但是遺憾的是，大部分人沒有能跳出既有工作程序內(nèi)容的軌道和路線。”?

當(dāng)然，因?yàn)槭堑谝淮螄L試，發(fā)生失誤也是在所難免。在總結(jié)了失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，吉野家的其他促銷也再也沒有出現(xiàn)這種混亂的局面。當(dāng)度過了“危機(jī)”，那么所謂的“危機(jī)”就會轉(zhuǎn)變成機(jī)遇。

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本文摘編自中信出版社《讓顧客都成為回頭客：吉野家的經(jīng)營之道》，安部修仁著者。