2024年，中餐出海步伐進一步加快。不僅有茶飲、咖啡擠爆東南亞地區(qū)，還有火鍋、傳統(tǒng)正餐等品牌進軍歐美市場。幾乎各個賽道上的頭部品牌都在蓄勢待發(fā)，準備搶占海外市場，但現實中，中餐出海仍舊面臨不小的挑戰(zhàn)。

由世界中餐業(yè)聯(lián)合會、紅餐網、央廣網餐飲頻道聯(lián)合主辦，紅餐成長社承辦的“2024年中餐品牌建設座談會暨2024中國餐飲城市行（北京站）”活動上，一眾嘉賓針對話題發(fā)表了自己的看法。

比格比薩創(chuàng)始人趙志強直言，在討論中餐出海的話題之前，大家有必要先想想曾經的那些熱點、風口，如今都怎樣了？比如，預制菜風口、多元化發(fā)展策略等。

趙志強指出，出海這件事并非今天才出現，很多品牌早就在干這件事。之所以今天這么熱，這當中有一部分是環(huán)境造就的原因，如今的國內市場已非常內卷，所以大家都想出海搏機會。但大家有沒有認真思考過很多細節(jié)。比如，到底先是餐出海還是飲出海？

在趙志強看來，餐和飲是兩碼事，飲出海相對容易一些，比如喜茶等奶茶品牌，它們的供應鏈、管理包括國外市場的規(guī)模，還是比較大的，所以出海可能比較容易成功。

但“餐出海”就比較困難。因為國外各個國家本身沒有中國這么大的人口、市場，包括那些國家的人口結構、飲食習慣等也跟中國不一樣。更重要的一點，到國外，還必須要把規(guī)模做起來，畢竟出海這么高的成本，規(guī)模做不起來，成本代價就太高，利潤也難保證。所以餐出海還有很大問題。

另外，本質上，中餐出海其實頗有點“窮途末路”的意味。就像海底撈，在中國的規(guī)模已足夠大，基本在中國的每個地區(qū)都已經涉足，該開的店也都開得差不多了，飽和了，所以才會出海，去打開新市場。但對于絕大多數餐飲品牌而言，在中國這么大的市場空間下，不集中精力、企業(yè)資源把中國市場先攻占，就跑到外面去？需要好好思考一下是否適宜。

“品牌一定要做好自己的戰(zhàn)略決策，去國外開店成本會很高，甚至可能會影響到企業(yè)的生死存亡，大家還是要慎重。”趙志強說道。藝康中國副總裁兼總經理李娜則認為，出海一定是供應鏈先行。以藝康為例，藝康是一家擁有百年歷史的美國上市企業(yè)，在過去50年里，藝康見證了麥當勞、星巴克、肯德基的從本土到全球化的迅速擴張。

藝康于1975年進入中國市場，當時也是因為看到麥當勞、肯德基等已經入駐中國香港市場，這給藝康進入中國市場帶來信心。真正進入中國后，就發(fā)現，供應鏈先行或者是供應鏈作為核心合作伙伴能夠陪企業(yè)一起成長，是非常重要的。

李娜也表示，目前中餐出海的過程中，不少餐飲老板會被供應鏈問題困擾。其中，最大的一個困擾在于，一些中國本土的食材，運輸到外國售賣時需要拿到許可，獲得一個相關許可證照的成本非常高，而尋找供應鏈公司合作可以免除這樣的煩惱。

在李娜看來，中國的餐飲品牌，不管是要突破千店萬店規(guī)模還是要出海，有一個可靠的合作伙伴非常重要。而在尋找海外供應鏈合作伙伴的時候，很忌諱不停地換供應商去做價格比對，這樣會導致合作的供應商沒有安全感。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

“餐飲企業(yè)最好還是要找一個相對穩(wěn)定的、陪企業(yè)一路成長、幫助其走出國門的供應商。”李娜說道。旺順閣集團CEO、提督品牌創(chuàng)始人戴嘉珩針對中餐出海的話題分享了自己的看法，他表示，目前旺順閣還沒涉及出海，但公司內部也一直在探討怎么出京，在怎么走出北京方面，也做了一些思考。

自去年開始，旺順閣進入高速發(fā)展期，再往前幾年，2016-2018年間，旺順閣更多是在維持自己的基本盤。從1999年成立至今，旺順閣一直專注于中式正餐這個賽道，包括客群方面，1999年時，旺順閣的主要客群是40歲左右的中年男性，現在依然是。

但如今的40歲左右的中年男性（出生于1983年前后），跟1999年時的這個年齡段的男性相比，需求已經發(fā)生翻天覆地的改變。過去那個年代還是處于一個可能剛剛吃飽飯的狀態(tài)，但現在大家對餐廳、對產品有更多維的需求。所以從去年開始，旺順閣升級了新的形象店，把產品、環(huán)境、服務以及標語都進行了改變。

△圖片來源：旺順閣

戴嘉珩直言，當下，無論正餐、快餐，還是茶飲，甚至烘焙，產品好吃都是品牌活下去的最底層邏輯跟基礎，而在此基礎上，旺順閣也會從產品主力升級到情感價值的交互和體驗，比如將原來的標語升級為：“人生大時刻就來旺順閣”。

從產品主義到情感價值的交互，這也讓旺順閣的生意有了明顯的提升。所以，接下來讓品牌跟上消費變化，持續(xù)滿足消費者多元化需求會是在走出北京市場過程中，旺順閣重點要做的事情，至于再往后實現千店萬店，甚至出海，旺順閣也會多向大家學習。局氣創(chuàng)始人韓桐坦言，自己最早接觸出海業(yè)務時，屬于“逃荒出海”。韓桐表示，因為當時國內的餐飲業(yè)遭遇了“黑天鵝”事件，局氣只能選擇另辟蹊徑，在美國開了第一家門店，沒想到效果還不錯。

正因此，出海也就成為局氣過去一年里的一個比較大的戰(zhàn)略行為。“喜茶美國第一家店是我開的，我選擇了在紐約東海岸那里來開店，還有一些火鍋品牌也是在那邊落地。”韓桐介紹道。

另外，韓桐也強調，餐飲品牌出海，到底是品牌出海，還是團隊出海，也要想清楚。就比如品牌在國內主要做披薩，到海外，去到了披薩的主戰(zhàn)場，還打著披薩品牌肯定就不好做。所以，品牌需要調整思路，比方說換個賽道。

“人挪活樹挪死，經濟形勢不好，品牌周期出現問題，大家一定不要慌，這沒準是好事，沒準一換就活了。”韓桐如是說道。馬華國際總裁于永輝介紹，從2016年開始，馬華國際就開始規(guī)劃“一帶一路”，布局海外市場了。過程中，馬華國際會非常注重八個字：“口味優(yōu)先、顧客至上”，因為只有長期為顧客提供獨特的價值，顧客才會重復復購。與此同時，在出海過程中，馬華國際也積累了一些經驗。

首先，良好的法律知識是餐飲企業(yè)出海必要的先行準備，除中國的法律知識之外，企業(yè)也要對出海當地的法律知識有一個清晰地了解。因為文化的差異會造成很多不同的阻礙和障礙，在當地合法合規(guī)地去做，才能得到當地更有力的支持。

第二，要做好出海的人才儲備。萬事離不開人，出海的人才儲備與國內的人才儲備資源同樣重要，必要時，甚至要在海外當地建立好運營體系，儲備各類人才。

第三，做好產品儲備。對海外市場進行充分調研是走向海外市場非常重要的一步，因為國內優(yōu)秀的菜品不一定在海外暢銷。海外的當地習慣、風俗都是企業(yè)需要充分調研的，不要一味地復制國內的產品到海外去，因地制宜才是最恰當的。

第四，需要了解當地貨幣政策以及貨幣業(yè)務的轉換，包括物業(yè)租金、勞動力成本、食材成本等，還要在當地預留一些必要保障金以及宣傳的資金等，這些都和國內的做法會有很大差異。最后，要做到兩個堅守。一是堅守文化理念、文化自信。堅持文化在走出國門的過程中非常重要，甚至在形成品牌和企業(yè)發(fā)展過程當中，文化都是最重要的；第二，堅守管理標準的同時進行改變，要順應當地海外市場，對產品和服務不斷優(yōu)化和升級，才能夠適應海外市場的發(fā)展。

當然，也要提醒大家，出海市場容錯率比較低，大家需要在謹慎投資的基調之下做好充分的準備，不要盲目地進行出海。

（作者：紅餐網簡煜昊）