對于餐飲品牌而言，如何擺脫低效、低質(zhì)的“卷”，已成當務(wù)之急。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）原創(chuàng)首發(fā)，作者：孔令博。

中國經(jīng)濟已進入新的周期。

經(jīng)歷了疫情的沖擊，餐飲行業(yè)也同樣迎來了新舊發(fā)展模式切換的大變革時期：一方面，僅2024年上半年關(guān)店數(shù)量就達百萬以上，接近2023年全年關(guān)店數(shù)量；另一方面，優(yōu)質(zhì)品牌或頭部卓越品牌依然在有序地推進擴店計劃或出海計劃，通過持續(xù)提升開店密度以及設(shè)計更多樣的店型來滿足細分消費場景。

這說明，盡管同樣遭遇了經(jīng)濟周期的影響，但餐飲品牌卻呈現(xiàn)出來“冰火兩重天”的發(fā)展局面。

同時，近幾年圍繞餐飲數(shù)字化服務(wù)的軟件公司，同樣在外部環(huán)境的沖擊下，先后出現(xiàn)劇烈波動，很多曾經(jīng)高歌猛進的餐飲軟件公司陷入風(fēng)雨飄搖的境地。

奧琦瑋公司作為其中的一員，也曾遭遇了一些發(fā)展過程中的挑戰(zhàn)。然而，秉承“用數(shù)字化方案讓客戶更強大”的先天基因，奧琦瑋快速調(diào)整了以往依賴外部“資本”的發(fā)展模式，通過與優(yōu)質(zhì)頭部客戶進行聯(lián)合共創(chuàng)以及與優(yōu)秀同事員工共同奮斗，逐步摸索出了一條健康發(fā)展的道路。

奧琦瑋創(chuàng)始人孔令博曾說到，軟件公司只有幫助連鎖餐飲品牌實現(xiàn)健康的發(fā)展和盈利，才有存在的價值。

“過去，我們也走過彎路，出現(xiàn)了服務(wù)和產(chǎn)品的管理問題，但奧琦瑋始終堅守‘以客戶成功為中心’的價值觀，經(jīng)過這兩年的努力，我們重塑了公司核心隊伍，除了繼續(xù)作為軟件商提供售賣軟件服務(wù)以外，還聯(lián)合第三方咨詢團隊摸索出了全新的‘軟件 + 咨詢’的深入服務(wù)形式，形成了立足于為客戶創(chuàng)造實際效果的服務(wù)模型，在餐飲行業(yè)動蕩、低迷發(fā)展期，陪伴很多優(yōu)質(zhì)客戶一起突破了‘內(nèi)卷’！”

奧琦瑋公司深耕餐飲行業(yè)18年，通過對頭部連鎖客戶的長期服務(wù)，積累了豐富的餐飲行業(yè)趨勢與連鎖企業(yè)發(fā)展的洞察與見解。

本文整理了奧琦瑋創(chuàng)始人孔令博在近期舉辦的“2024中國連鎖餐飲峰會”以及“廣順興·首屆粵菜產(chǎn)業(yè)變革與發(fā)展論壇”兩場峰會分享內(nèi)容的精華，希望對當下處于低迷期的餐飲企業(yè)的破局之路提供一些參考，同時奧琦瑋也將推出陪伴更多連鎖品牌進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“方舟計劃”。

兩大關(guān)鍵字：“卷”與“搶”

受外部消費預(yù)期下滑、民眾謹慎消費行為的影響，自2023年第四季度開始，大量餐飲品牌基于穩(wěn)住營業(yè)額與保住現(xiàn)金流的考慮，紛紛開啟“自殺式“卷價格模式，并在各類平臺上“祭出了”大量的低價促銷代金券和套餐類產(chǎn)品。

這種“卷”的結(jié)果就是今年上半年出現(xiàn)了百萬級閉店潮；而另一些擁有一定資金積累的優(yōu)秀品牌，也被這種“自殺式”的卷價格沖擊搞得傷痕累累。最終的結(jié)果是，很多餐飲品牌給平臺貢獻了營收和利潤，但自身卻沒能換來穩(wěn)健、持續(xù)的發(fā)展。

但實際上，除去“自殺式“卷價格，還有很多可以投資企業(yè)資源去”卷“的領(lǐng)域，如下圖：

邁克爾波特曾經(jīng)闡述了競爭戰(zhàn)略的三個核心內(nèi)容：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。很顯然，我們只有通過“卷“自己企業(yè)的組織能力才能夠形成競爭力，觀察那些卓越的頭部品牌，依托過去多年積累的會員運營能力、供應(yīng)鏈能力、人力管理能力以及數(shù)字化升級的落地，將眼光聚焦到下沉市場和潛在的海外市場，他們提升了“搶“優(yōu)質(zhì)店鋪資源和優(yōu)秀人才的速度，同時通過設(shè)計面向不同細分消費場景的店面類型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，牢牢地攥緊了”消費分級“所帶來的市場機會，實現(xiàn)了健康持續(xù)的發(fā)展。

比如同樣賣最流行的9.9元，有的企業(yè)就可以形成盈利能力且消費者還會持續(xù)購買，而有的企業(yè)則即輸了口碑又擴大了虧損，這背后就是企業(yè)整體的組織運營能力差異巨大所導(dǎo)致的。

而對于更多的餐飲品牌而言，如何擺脫低效、低質(zhì)的“卷”，已成當務(wù)之急。

破局關(guān)鍵：體驗至上，效率為根

當討論“卷”的時候，怎么去解決？八個字：體驗至上，效率為根。

餐飲品牌一定要清楚的是，消費者不會僅僅因為低價就會持續(xù)地選擇你，只有消費者認為“值得買”、“值得反復(fù)買”才會成為持續(xù)復(fù)購的忠誠客；另外，一旦價格卷到自身都不盈利，餐飲品牌也再也沒有資金去投入進行運營的改善。

因此，只有通過“卷提升體驗 “的能力，才能讓消費者有好的消費體驗，才會讓消費者有“值得反復(fù)買”的消費認知；在此基礎(chǔ)上，通過“卷效率提升”，提升穩(wěn)定盈利的能力，使自己的團隊、企業(yè)和供應(yīng)商都能“活下去”，才會有機會為消費者提供更長久的服務(wù)。

事實證明，在今天這個低迷和動蕩的時期，簡單粗暴的降低價格不是真本事，“不犧牲消費者體驗和企業(yè)盈利能力”的降價才是真本事。

下面分別來看一下，關(guān)于體驗和效率的改善方法。

（1）首先看“體驗”

“體驗”到底是指什么？“體驗”，首先源于定價，我們本身的定價水平在什么區(qū)間，就決定了消費者對我們有什么樣的期望。

以廣順興為例，廣順興作為一個粵式平價、精致產(chǎn)品的服務(wù)品牌，其實給消費者提供了一個良好的心理預(yù)期，所以實現(xiàn)了“逆勢”健康成長。

此外，體驗還會涉及消費者與品牌交互的方方面面，例如菜品溫度、服務(wù)響應(yīng)速度等，都會影響門店的體驗感。

與其投入大量的精力去關(guān)注流量的引爆，不如踏踏實實帶領(lǐng)門店的員工，抓好每一個進店客人的體驗感。要知道，失去門店體驗感的餐飲品牌將會逐步失去生命力，即使是有一個好位置，也很難真正地、長久地存活。

這張全球連鎖品牌的體驗旅程圖，清晰地指出了如何在門店觸點上提升客戶體驗感。

此外，今天這個全新的時代里面，企業(yè)觸達消費者的方式已經(jīng)從傳統(tǒng)的等待客人上門開始轉(zhuǎn)變成通過線上線下等渠道進行豐富的鏈接。顧客的消費旅程就可以劃分為進店前、進店中和進店后。這個過程中，企業(yè)能不能做到圍繞消費者的體驗旅程，通過數(shù)字化產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)平臺去豐富餐飲創(chuàng)收的渠道和載體，將會決定其是否具備良好的盈利能力。要知道大部分餐飲品牌只要靈活地去設(shè)計門店創(chuàng)收的方式和方法，每家門店都存在30%甚至一倍的增長空間。

（2）再來看“效率”

如果沒有效率，企業(yè)就很難賺錢。

很多餐飲品牌在經(jīng)營不好的時候就會盲目降價。嚴格意義來講，如果沒有提高企業(yè)的效率，只是剛性降價，那結(jié)果就是虧損擴大。也許通過降價，企業(yè)換取了短期的回籠現(xiàn)金，但實際上卻加重了自身的成本負擔(dān)，從而形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致持續(xù)虧損，這種方式是不可能持久的。

今天很多人都說，未來餐飲品牌勝在供應(yīng)鏈。問題是，什么樣的供應(yīng)鏈模式適合自己的品牌？如何提升供應(yīng)鏈上各個鏈條間的銜接效率？

盡管不同的企業(yè)有完全不同的實現(xiàn)路徑，但就“抓效率、抓供應(yīng)鏈”的目的而言，就只有一個標準，那就是在同等的營收下和客戶滿意度下，是否可以通過抓效率，降低運營成本，提升和穩(wěn)定盈利能力。

提升效率，最關(guān)鍵的就是引進有效的新技術(shù)。好比從上海到北京，飛機肯定比高鐵快，高鐵肯定比開車快，開車肯定比騎馬或者走路快。餐飲運營也是如此，在合適的時機和運營場景下，必須要選用先進、成熟、穩(wěn)定的新技術(shù)，才能夠徹底提升效率，當然在選擇新技術(shù)時，也要預(yù)估可能出現(xiàn)的風(fēng)險，從而做好備選的應(yīng)對方案。

比如炒菜這個場景，以往機器人的成熟度不夠，為了出現(xiàn)爆炒的“鍋氣“，門店基本都會保留有經(jīng)驗的大廚崗位，但近兩年，智能炒菜設(shè)備迅速成熟，可以實現(xiàn)在3-4秒內(nèi)快速升溫到200-300度，很好地滿足了形成“鍋氣”的客觀要求。這時，就出現(xiàn)了”現(xiàn)切現(xiàn)制+機器人爆炒“的智能后廚模式，大幅地提升了效率。目前，一般情況下餐飲企業(yè)的平均人效是在2.5萬左右，而某快餐連鎖品牌，通過采用智能炒菜機器人，已經(jīng)把門店的人效提升到了4萬以上，遠超了行業(yè)的平均水平。

大家都聽過制造行業(yè)4.0，經(jīng)過數(shù)千年的發(fā)展，餐飲行業(yè)也已經(jīng)進入到了4.0智能化階段，優(yōu)秀的餐飲品牌充分地更新了企業(yè)運營的數(shù)字化業(yè)務(wù)思想，利用豐富的線上化渠道建立與消費者、供應(yīng)商、員工以及合作伙伴等更高效的鏈接，實現(xiàn)了更加敏捷的運營策略優(yōu)化，使門店和總部運營的精準性和效率得到大幅度提高。

另外，從營銷效率的角度，大家可以思考一下，假設(shè)某餐飲品牌有600家門店，每個門店每天接待300個客人，一天就是18萬人，這18萬人能不能做到持續(xù)可觸達？有沒有把這些消費行為進行數(shù)字化的分析？有沒有通過分析發(fā)現(xiàn)消費者的隱形需求？如果通過數(shù)字化手段做到了這些，那不僅僅可以提升餐飲品牌精準營銷的效率，實質(zhì)性地提高店面會員的分層復(fù)購率，還可以針對不同區(qū)域、不同客群有效地提高新品的研發(fā)效率。

在數(shù)字化時代，總部管控和店面經(jīng)營的機制也發(fā)生了巨大的變化。對連鎖企業(yè)來講，總部和門店之間的關(guān)系，就是“一個是確定打什么仗，一個是確定怎么打勝仗”的關(guān)系，總部和門店一旦構(gòu)成一種上下同欲的關(guān)系，就可以非常好地實現(xiàn)“宏觀上方向正確，微觀上高效率執(zhí)行”這樣一種狀態(tài)。如下圖所示，可以進一步說明總部和門店的基本關(guān)系。

回望過去30年，中國有很多中大型頭部體驗型快餐和休閑餐飲品牌都止步于1000~3000家之間，中小型腰部餐飲品牌止步于50~300家之間，很難再去做大的突破，實際上很多時候并不是品類的問題，而是企業(yè)運營效率的問題。

我們再來從成本構(gòu)成角度看效率，餐飲企業(yè)有三大成本：食材、人工和房租，但實際上，這些年因為各類平臺公司的介入和大量品牌設(shè)計了營銷（促銷）活動，營銷費用已經(jīng)成了排在第三位的成本，比如，某企業(yè)長期采取80抵100元的營銷手段，這就意味著在原有的定價體系里面有20%的固定營銷成本被花了出去，而且沒有做任何主動的規(guī)劃動作。

此外，還有餐飲品牌為滿足平臺要求，跟平臺公司也做了很多營銷活動，這些“不確定”的營銷折扣直接導(dǎo)致現(xiàn)在很多餐飲品牌出現(xiàn)“增收不增利“的現(xiàn)象，通過圖示的方式來看一下今天餐飲行業(yè)的成本構(gòu)成以及優(yōu)化的策略。

健康發(fā)展中兩個需強化的基本觀念

在這個低迷和動蕩的時期，如果我們能夠認真聚焦“體驗“和”效率“，那么不管是一家門店還是中大型連鎖，都有可能實現(xiàn)健康持續(xù)的發(fā)展；在此基礎(chǔ)上，還有兩個基本的觀念需要強化：

第一是規(guī)范化。規(guī)范化既代表了品牌的業(yè)務(wù)能力，也代表了其對國家政策的敬畏之心。尤其對于上千家門店的餐飲企業(yè)，對涉及稅收、食品安全等方面時一定要特別注意；近期的“金稅四期”，已經(jīng)在多個地方影響到了很多的連鎖品牌企業(yè)。

我們同時也看到，很多知名品牌，因為一家門店的食安問題直接就影響了整個品牌的公信力和發(fā)展。規(guī)范化不再只是做做樣子，而是企業(yè)做強做大的根基。

第二是數(shù)字化。數(shù)字化代表了品牌的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和彈性；傳統(tǒng)的信息化是固化業(yè)務(wù)，而數(shù)字化是在信息化的基礎(chǔ)之上，通過對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行重新設(shè)計，從而讓業(yè)務(wù)更具有彈性和創(chuàng)新能力。

比如突然下起了大雨，企業(yè)有沒有辦法跟消費者建立更多的鏈接，從而調(diào)整消費者的消費頻次？比如有沒有可能通過深度分析會員的消費數(shù)據(jù)并加強與供應(yīng)商的深度合作，提高“季季上新品、月月上新品“的效率？比如有沒有通過數(shù)字化的系統(tǒng)，實現(xiàn)小時工的高效上崗和結(jié)算？這些都體現(xiàn)了數(shù)字化所帶來的“業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和業(yè)務(wù)彈性”的核心價值。

同時，數(shù)字化思想還包括了對數(shù)據(jù)解讀、運用的能力。

今天很多企業(yè)都有很多經(jīng)營數(shù)據(jù)，但都沒有用好，這些數(shù)據(jù)只是滿足了老板看營收、看利潤的需求，只發(fā)揮了“計算器“的作用，因為缺乏對數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)解讀能力，而沒有成為推動餐飲品牌”提升體驗管理能力和效率管理能力“的數(shù)字化引擎。

比如，為什么瑞幸咖啡的爆品成功率那么高？因為瑞幸會基于消費者的消費行為來預(yù)判新品研發(fā)的趨勢，不僅僅大幅度提高了研發(fā)效率，還可以大幅度提高推出新品的成功率；

所以，數(shù)字化的本質(zhì)不是購買收銀系統(tǒng)和會員系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而是首先要有基于數(shù)字化的業(yè)務(wù)思想和業(yè)務(wù)模型，同時團隊成員要真正的意識到數(shù)字化的業(yè)務(wù)價值，才可能把軟件系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)運營的核心能力。

展望未來和盈利模式

中國去年餐飲收入達到了5.2萬億，盡管出現(xiàn)了“行業(yè)大盤在漲，企業(yè)盈利變難”的現(xiàn)象，但未來大盤還會持續(xù)增長，為什么？

大家都知道，美國有3億多人口，而它的餐飲整體經(jīng)營額已經(jīng)近6萬億人民幣；中國有14億人口，對比估算，從長遠來看，10萬億都有可能是少的，所以說，在中國，餐飲行業(yè)未來還孕育著巨大的發(fā)展空間。

但由于全新的消費周期、消費習(xí)慣以及全新的技術(shù)體系已經(jīng)形成，傳統(tǒng)的管理模式、出品模式、商業(yè)模式都面臨巨大的革新挑戰(zhàn)，如果要把握住機會，就需要餐飲品牌的創(chuàng)始人和高管團隊充分的把握新趨勢、運營新技術(shù)、升級新模式，才能夠在競爭激烈的連鎖領(lǐng)域里面占有一席之地。

當然了，因為餐飲屬地經(jīng)營的特殊性，一些只有一兩家門店的餐飲創(chuàng)業(yè)者，也可以通過為周邊鄰里朋友提供真誠服務(wù)和有品質(zhì)的美味成為“小而美”的品牌，而且正是這些小而美的品牌有可能傳承中國博大精深的“美食體驗”。

在數(shù)字時代，餐飲企業(yè)的盈利模型發(fā)生了很大的進化，餐飲品牌需要關(guān)注自己企業(yè)的商業(yè)模型，從而可以把握住新時代的發(fā)展紅利。

今天餐飲行業(yè)普遍感受到的“盈利難”的體感，一方面的確是國家的經(jīng)濟也在調(diào)整轉(zhuǎn)型，另一方面也是餐飲行業(yè)的發(fā)展方式，正在新技術(shù)和新一代消費者的驅(qū)動下發(fā)生著深刻的變革，但我們要堅信，只要我們能夠為消費者提供真誠的有差異化的體驗，并通過優(yōu)化運營效率保持良好的盈利能力，就一定可以穿越周期，成為持久發(fā)展的常青樹。

與客戶共贏共創(chuàng)的方舟計劃

奧琦瑋公司近幾年一直在研究、更新服務(wù)連鎖企業(yè)的路徑和方法，盡管也犯了一些錯誤，但結(jié)合市場的變化、連鎖客戶發(fā)展的挑戰(zhàn)，通過聯(lián)合優(yōu)秀第三方咨詢公司和團隊，也摸索出一套以“軟件創(chuàng)新 + 運營咨詢”為組合的按效果付費的交付模式，目的就是希望在市場低迷時期，降低餐飲企業(yè)先期投入的成本，降低企業(yè)風(fēng)險，陪伴更多的企業(yè)穿越周期，一起去成長。

奧琦瑋堅信只有“產(chǎn)品+咨詢”的組合模式才能真正地幫助餐飲品牌實現(xiàn)數(shù)字化方案的落地，因為軟件的本質(zhì)是推動業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，如果沒有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，軟件是不可能發(fā)揮很大的價值的，所以在摸索過程中，奧琦瑋為前期試驗合作的品牌匹配了專業(yè)的項目運營人員，通過“以結(jié)果為導(dǎo)向的專業(yè)陪跑式”服務(wù)，最終讓合作餐飲企業(yè)切實達到了會員創(chuàng)收、成本節(jié)流和決策提效的效果。

為幫助更多餐飲品牌平穩(wěn)度過行業(yè)低迷期，奧琦瑋在2024年下半年，推出陪伴更多連鎖餐飲企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“方舟計劃”。

方舟計劃，是基于對增長結(jié)果負責(zé)的集成式咨詢服務(wù)解決方案，通過幫助連鎖餐企優(yōu)化核心流程、賦能高管團隊、學(xué)習(xí)標桿餐企等方式幫助餐飲品牌提升收入質(zhì)量以及效率管理能力。

在方舟計劃的探索期間，奧琦瑋團隊陪伴了深圳某酸菜魚品牌、某烤肉品牌、某火鍋品牌、某團餐品牌等多個品牌實現(xiàn)了社餐門店/團餐網(wǎng)點數(shù)量翻兩倍，利潤率持續(xù)穩(wěn)定增長的成績，成長為了區(qū)域性和全國性的優(yōu)質(zhì)連鎖品牌。

在2024年下半年開啟之際，奧琦瑋邀請更多的餐飲品牌加入方舟計劃。

只要符合下面三個條件，就可以申請方舟計劃：

1、品牌發(fā)展三年以上

2、大眾點評口味項評分＞4.0分

3、門店數(shù)量＞20家

歡迎符合條件的餐飲品牌加入到方舟計劃中來，實現(xiàn)數(shù)字化升級，突破內(nèi)卷，穩(wěn)健增長。

作為國內(nèi)領(lǐng)先的餐飲數(shù)字化升級服務(wù)商，奧琦瑋擁有領(lǐng)先的針對連鎖餐飲品牌業(yè)財一體化的整體解決方案，且率先提出了云端餐飲ERP的產(chǎn)品理念，并針對中大型客戶的擔(dān)憂，推出了“收銀源碼交付“的貼心服務(wù)，幫助中大型客戶擁有自主安全、風(fēng)險可控、成本可控的收銀基礎(chǔ)設(shè)施。以具體餐飲場景為基礎(chǔ)，奧琦瑋為連鎖企業(yè)提供樂高積木式、全場景數(shù)字化解決方案，先后打造了以“創(chuàng)收”為核心圍繞會員和門店全流程運營管理的“雅座微生活”產(chǎn)品；以“收銀”為核心的圍繞門店和總部管理的品智收銀產(chǎn)品和天子星收銀產(chǎn)品；以“降本”為核心的圍繞供應(yīng)鏈全流程管理的“喰星云”產(chǎn)品以及以“中臺”為核心的私有化部署領(lǐng)軍品牌“潤典”。奧琦瑋已經(jīng)為包括漢堡王、tim hortons、達美樂、德克士、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞、西貝莜面村、綠茶、小菜園、北京宴、避風(fēng)塘、木屋燒烤、老娘舅、云海肴、嘉和一品等在內(nèi)的20多萬家知名連鎖餐飲品牌的門店提供技術(shù)支持與運營服務(wù)。其服務(wù)的客戶在中國烹飪協(xié)會發(fā)布的“中國連鎖百強”中占比超60%；全球最有價值餐飲品牌TOP25中占比超40%。

本文封面圖來源：圖蟲創(chuàng)意；其余配圖均由奧琦瑋提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用。