突破品類(lèi)供應(yīng)鏈上限，成為餐企新破局點(diǎn)。

本文為“2025中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”圓桌論壇環(huán)節(jié)演講實(shí)錄，略有刪減，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

餐飲下半場(chǎng)，供應(yīng)鏈的優(yōu)化與創(chuàng)新成為餐企破局的關(guān)鍵。

近期，在“2025中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上，紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波、山東凱瑞商業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)趙孝國(guó)、獨(dú)鳳軒骨神湯料創(chuàng)始人于連富、世界辣椒聯(lián)盟秘書(shū)長(zhǎng)張盧卡、季季紅火鍋創(chuàng)始人總裁周弘、朱光玉火鍋館&泰士多烤肉品牌創(chuàng)始合伙人李揚(yáng)、大莊園集團(tuán)總裁陳姣姣圍繞“餐飲下半場(chǎng)，如何突破品類(lèi)供應(yīng)鏈上限？”展開(kāi)了深度探討。

餐飲業(yè)被“打回原形”，65%-70%毛利的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了

陳洪波：去年興起了一批自助或半自助模式的餐飲店，您現(xiàn)在多了一個(gè)泰士多烤肉創(chuàng)始合伙人的身份，請(qǐng)分享一下對(duì)自助模式的見(jiàn)解，今年自助品類(lèi)還會(huì)火爆嗎？當(dāng)下做自助應(yīng)該更注意些什么？

李揚(yáng)：

我分享一些去年專(zhuān)門(mén)去江西考察季季紅的經(jīng)歷。

當(dāng)時(shí)我們實(shí)地調(diào)研了季季紅的模式和運(yùn)營(yíng)體系，經(jīng)過(guò)深入觀察，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多區(qū)域性品牌的發(fā)展路徑值得借鑒：先在本地市場(chǎng)通過(guò)門(mén)店加密形成規(guī)模效應(yīng)，再逐步向外擴(kuò)張，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略明顯比過(guò)去那種高舉高打、盲目擴(kuò)張的方式更具生命力。

不可否認(rèn)，前幾年的市場(chǎng)紅利期讓很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)得比較粗糙。當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額高企，大家計(jì)算房租人工占比時(shí)，對(duì)1-2個(gè)點(diǎn)的成本波動(dòng)根本不在意。但如今市場(chǎng)環(huán)境變化后，我們才真正意識(shí)到成本管控的重要性——比如如何通過(guò)提升門(mén)店通崗率優(yōu)化人效？怎樣通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化來(lái)簡(jiǎn)化門(mén)店SOP流程？這些都是需要重新思考的關(guān)鍵點(diǎn)。

另一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)是，從去年開(kāi)始，消費(fèi)者更加追求新鮮食材，同時(shí)，帶有民族特色的餐飲形態(tài)正在崛起，比如云南貴州的酸湯火鍋、米村拌飯這類(lèi)朝鮮族拌飯等。這類(lèi)品牌天然帶有文化buff，消費(fèi)者潛意識(shí)里會(huì)覺(jué)得民族特色或山野食材更本真、更新鮮。

再簡(jiǎn)單分享一下我們做自助烤肉賽道的邏輯。

首先，自助市場(chǎng)存在機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)烤肉賽道已出現(xiàn)可切入的自助細(xì)分領(lǐng)域。但為什么我們做了一個(gè)朝鮮族烤肉，還做了一個(gè)泰式烤肉呢？核心是要打造差異化，如果產(chǎn)品完全同質(zhì)化，最終只能陷入68-58-48-38元的價(jià)格內(nèi)卷。

其次是供應(yīng)鏈，烤肉品類(lèi)與我們已有的火鍋業(yè)務(wù)在底層食材，特別是SKU管理上具有共配性。在如今的品類(lèi)供應(yīng)鏈布局中，最核心的是底層SKU的復(fù)用性，同時(shí)將供應(yīng)鏈集采優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，通過(guò)規(guī)模降本實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)前置化處理。

最后，分享一些對(duì)近兩年行業(yè)趨勢(shì)的觀察。

從2023年三季度開(kāi)始，隨著消費(fèi)降級(jí)，餐飲行業(yè)普遍出現(xiàn)營(yíng)收斷崖式下跌。很多全國(guó)性品牌發(fā)現(xiàn)消費(fèi)降級(jí)這一趨勢(shì)后，第一反應(yīng)就是調(diào)低客單價(jià)，而在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、毛利率、房租上沒(méi)有發(fā)生太大變化。現(xiàn)在大家都在問(wèn)2025年會(huì)不會(huì)更好，我覺(jué)得這是個(gè)好現(xiàn)象，背后反映的核心問(wèn)題是大家在2024年都“觸底”了，了解了自己的生意下限在哪里，認(rèn)識(shí)到不是所有品牌都適合全國(guó)擴(kuò)張。

另外，這兩年區(qū)域品牌和投資較小的品牌發(fā)展會(huì)比較好。比如季季紅在江西這么強(qiáng)，我們根本進(jìn)不去，開(kāi)個(gè)玩笑。現(xiàn)在大家普遍清醒了，沒(méi)有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，并不適合全國(guó)性、規(guī)模性的擴(kuò)張。如果只有部分的優(yōu)勢(shì)，比如產(chǎn)品或者渠道的優(yōu)勢(shì)，守住區(qū)域會(huì)活得更好，因?yàn)閰^(qū)域性的集采、集配壓力不算很大。

2024年將我們打回原形——過(guò)去65%-70%毛利的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，不要因?yàn)閭€(gè)別品牌還能保持這個(gè)高毛利，于是覺(jué)得自己也能做，消費(fèi)者也不傻。事實(shí)上，餐飲品牌有50%毛利也能活，如果建立了強(qiáng)大的上游供應(yīng)鏈反哺自身，只有40%毛利也能活。為什么麥當(dāng)勞、肯德基一個(gè)門(mén)店的回本周期要如此之長(zhǎng)？我認(rèn)為就是穩(wěn)定營(yíng)收，復(fù)購(gòu)可持續(xù)性的邏輯。

最后，如果短時(shí)間解決不了房租高的問(wèn)題，毛利有所浮動(dòng)，我們要先解決的是人效，而提升人效的最好方式還是精益化管理。

出海要打造“會(huì)說(shuō)話的產(chǎn)品”，產(chǎn)品本地化不僅靠翻譯，更考驗(yàn)傳播效果

陳洪波：請(qǐng)您分享一些對(duì)當(dāng)前餐飲行業(yè)和中餐出海趨勢(shì)的觀察。

張盧卡：

我來(lái)中國(guó)學(xué)到的第一句話是“唯一不變的是變化”。中國(guó)確實(shí)把這句話發(fā)揮到極致了，這樣快速、大規(guī)模的變革將倒逼出很多有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

先分享三個(gè)近幾年感受到的明顯變化：

第一，雖然目前中國(guó)餐飲連鎖化率跟國(guó)外相比還有差距，但目前中國(guó)國(guó)內(nèi)的中餐和西餐的連鎖化程度都在提高；

第二，越來(lái)越多的細(xì)分品類(lèi)開(kāi)始出現(xiàn)品牌，而且不局限在中餐領(lǐng)域，像墨西哥菜都在出現(xiàn)細(xì)分化的品類(lèi)和品牌；

第三，很多企業(yè)表面上不怎么發(fā)聲，實(shí)際在悶頭練內(nèi)功，在“卷”的過(guò)程中不用過(guò)多表明如何卷的，而是重新將自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力梳理一遍，這種方式的“卷”會(huì)讓品牌無(wú)論是在中國(guó)還是全球都更具競(jìng)爭(zhēng)力。

△世界辣椒聯(lián)盟秘書(shū)長(zhǎng) 張盧卡

關(guān)于中餐出海，我有一些建議可以分享給大家。

首先，我們有哪些中餐品類(lèi)比較適合出海？

不同區(qū)域的消費(fèi)需求差異顯著，需針對(duì)性布局。例如歐洲市場(chǎng)，以前最受歡迎的品類(lèi)可能是日式拉面，未來(lái)可能向中式面館轉(zhuǎn)變，比如重慶小面、蘭州拉面等中式面食都已經(jīng)在歐洲出現(xiàn)。其他主食類(lèi)產(chǎn)品也有機(jī)會(huì)，如蓋澆飯、炒面，以及具備品類(lèi)認(rèn)知基礎(chǔ)的產(chǎn)品——肉夾饃（類(lèi)似漢堡）、煎餅果子等，這些品類(lèi)在海外非常受歡迎，出海趨勢(shì)剛進(jìn)入上升期，存在較大的市場(chǎng)空間。

其次，供應(yīng)鏈配套也存在機(jī)會(huì)。除了出海開(kāi)實(shí)體門(mén)店外，還可以嘗試為出海品牌提供供應(yīng)鏈解決方案。

另外，關(guān)于出海，以下問(wèn)題企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注：

首先，明確“出海”主體十分關(guān)鍵。餐企需要清楚認(rèn)識(shí)到自身是誰(shuí)，出海過(guò)程中的自我認(rèn)知很重要，而且這種自我認(rèn)知必須打破以往的邏輯，重新梳理品牌的價(jià)值觀。進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)后，餐企需要深入思考希望解決消費(fèi)者的何種痛點(diǎn)，能夠?yàn)楫?dāng)?shù)貛?lái)怎樣切實(shí)的好處，以及外國(guó)消費(fèi)者選擇本品牌的原因。

其次，明確出海的“海”指向哪里。這涉及餐企對(duì)外部環(huán)境認(rèn)知，要清楚地規(guī)劃想要開(kāi)拓的市場(chǎng)類(lèi)型、進(jìn)入的區(qū)域范圍以及服務(wù)的消費(fèi)群體類(lèi)別。

再者，出海要精準(zhǔn)選擇消費(fèi)群體。很多中國(guó)企業(yè)出海可能會(huì)不明白，到底要服務(wù)主流消費(fèi)客群還是非主流。我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題一開(kāi)始就要選清楚，比如做亞洲群體還是老外群體的生意，是完全不同的生意邏輯，而且涉及餐企的人力資源的儲(chǔ)備和營(yíng)銷(xiāo)模式等，不同的選擇對(duì)應(yīng)不同的模式。

此外，出海產(chǎn)品要本地化。我們要打造“會(huì)說(shuō)話的產(chǎn)品”，到了國(guó)外，產(chǎn)品必須本地化，本地化的產(chǎn)品不僅僅是一個(gè)翻譯問(wèn)題，更關(guān)乎傳播效果問(wèn)題。

最后，出海要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化能力建設(shè)。我們要重點(diǎn)發(fā)展可復(fù)制的標(biāo)品，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化降低人工成本。同時(shí)，優(yōu)化決策機(jī)制，縮短決策負(fù)責(zé)人與市場(chǎng)的距離，必須以最快的速度去洞察消費(fèi)者的需求，以最快的速度去調(diào)整策略，不能通過(guò)各種層級(jí)的管理層來(lái)影響你的響應(yīng)速度。

餐飲業(yè)的破局點(diǎn)在兩個(gè)消費(fèi)群體：“新老年人”和“新年輕人”

陳洪波：凱瑞集團(tuán)近兩年走向全國(guó)，但是魯菜走向全國(guó)的品牌并不多，想請(qǐng)趙總分享一下，為什么走向全國(guó)的魯菜品牌不多？怎么看魯菜品牌未來(lái)的發(fā)展？魯菜未來(lái)要走出去，要克服哪些問(wèn)題？

趙孝國(guó)：

為什么大眾普遍感覺(jué)魯菜似乎沒(méi)有走出地域？這個(gè)問(wèn)題既是個(gè)性問(wèn)題，也是共性命題。

事實(shí)上魯菜品牌在高端市場(chǎng)已有建樹(shù)，比如大家熟知的大董、魯上魯、魯采，以及凱瑞在上海開(kāi)設(shè)的申客廳，這些都是“頂天立地”的標(biāo)桿品牌。還有近期在北京大熱的超意興快餐，屬于大眾餐飲，走的是“鋪天蓋地”的路線。但為何大眾仍存有魯菜未“走出去”的認(rèn)知？這反映出品牌個(gè)性塑造的課題。

作為凱瑞集團(tuán)負(fù)責(zé)人，我深感肩負(fù)重任——去年山東省委、省政府成立魯菜促進(jìn)會(huì)，我擔(dān)任首任會(huì)長(zhǎng)，肩頭擔(dān)負(fù)的菜系發(fā)展任務(wù)重大，因?yàn)轸敳耸怯绊懥它S河流域以北廣大地區(qū)飲食的大菜系。

△山東凱瑞商業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng) 趙孝國(guó)

從歷史來(lái)看，北京“官府菜”體系中的“八大樓”，有七家都是以魯菜為根基。面對(duì)新時(shí)代的消費(fèi)需求、年輕客群及新餐飲賽道，我們急需解決傳統(tǒng)菜系如何提煉新元素、如何贏得年輕人青睞等核心命題。這對(duì)我們既是挑戰(zhàn)，也是突破機(jī)遇。

嚴(yán)格說(shuō)我算不上餐飲人，但在這個(gè)行業(yè)摸爬滾打了30多年。凱瑞現(xiàn)在做的是餐飲全產(chǎn)業(yè)鏈，從高速公路服務(wù)區(qū)到小品牌孵化都有涉及，所以我認(rèn)為沒(méi)有模式完全一樣的餐飲企業(yè)。

關(guān)于今年行業(yè)值得關(guān)注的變化，說(shuō)點(diǎn)個(gè)人觀察：

原先的餐飲企業(yè)之所以好做，是得益于當(dāng)時(shí)“啞鈴型”的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，而現(xiàn)在逐漸從過(guò)去的“啞鈴型”變成“葫蘆型”。所以了解當(dāng)下的顧客畫(huà)像非常重要，我認(rèn)為，未來(lái)餐飲行業(yè)的破局點(diǎn)可能在“新老年人”和“新年輕人”這兩個(gè)消費(fèi)群體，他們的畫(huà)像值得我們重點(diǎn)研究。

每176人有1間餐廳，中國(guó)餐飲市場(chǎng)已經(jīng)很難再有增量了

陳洪波：您對(duì)當(dāng)下餐飲行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有何看法？獨(dú)鳳軒近期推出了智能熬湯機(jī)設(shè)備，目前設(shè)備推出之后主要服務(wù)哪些品牌和門(mén)店、如何應(yīng)用？

于連富：

當(dāng)下行業(yè)“內(nèi)卷”的實(shí)質(zhì)是底層邏輯變了：餐飲增量時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在是存量廝殺的時(shí)代。

中國(guó)現(xiàn)有約800萬(wàn)家餐廳，總?cè)丝诩s14.1億，平均每176人有1間餐廳，美國(guó)是每300人一間餐廳，日本是每206個(gè)人一間餐廳，在這個(gè)比例上，中國(guó)已經(jīng)成為世界的領(lǐng)先者，但同時(shí)也意味著，中國(guó)餐飲市場(chǎng)的增量時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，除非對(duì)外擴(kuò)張，將餐廳開(kāi)到全球各地去。

從趨勢(shì)上來(lái)看，現(xiàn)在是追求“質(zhì)價(jià)比”的時(shí)代，高、中、低消費(fèi)層級(jí)的消費(fèi)者都對(duì)品質(zhì)有需求，產(chǎn)品不見(jiàn)得越便宜越好，而是應(yīng)該給不同定位的消費(fèi)客群提供最具質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品，這樣餐企才會(huì)受到目標(biāo)客群的追捧和喜愛(ài)。

△獨(dú)鳳軒骨神湯料創(chuàng)始人 于連富

在這樣的行業(yè)背景下，餐飲企業(yè)不僅要在經(jīng)營(yíng)理念上緊跟追求質(zhì)價(jià)比的趨勢(shì)，在硬件設(shè)備上也需要與時(shí)俱進(jìn)，以提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。

今天我們帶來(lái)了行業(yè)領(lǐng)先的煲湯設(shè)備——湯樂(lè)士智能熬湯機(jī)。

傳統(tǒng)熬湯存在幾大痛點(diǎn)：耗時(shí)長(zhǎng)、難標(biāo)準(zhǔn)、成本高、依靠廚師手法、存在安全隱患。而標(biāo)準(zhǔn)化湯廠生產(chǎn)的預(yù)制湯品又面臨兩個(gè)尷尬：一是還原度與傳統(tǒng)廚房熬湯仍有差距，二是消費(fèi)者看不到湯材，存在質(zhì)疑。

為解決這些核心痛點(diǎn)，我們研發(fā)的湯樂(lè)士智能熬湯機(jī)已正式投入使用。這款設(shè)備有三大突破性優(yōu)勢(shì)：

首先，設(shè)備外壁為銅面鏡板，內(nèi)壁采用食品級(jí)316L不銹鋼材質(zhì)。通過(guò)可視窗，消費(fèi)者能清晰地看到沸煮的湯材，給顧客一種可感知性，實(shí)現(xiàn)湯品制作過(guò)程透明化，有效建立消費(fèi)信任。

第二，后臺(tái)搭載智能運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)查看溫度、出湯量等核心數(shù)據(jù)。經(jīng)營(yíng)者可以遠(yuǎn)程掌控各門(mén)店運(yùn)營(yíng)情況，以及掌控成本。

第三，我們的設(shè)備也經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的市場(chǎng)驗(yàn)證，目前海南已有近百家酒店應(yīng)用該設(shè)備，包括迎賓館系、國(guó)賓館系、洲際酒店、美蘭機(jī)場(chǎng)酒店、三亞機(jī)場(chǎng)酒店、亞朵、希爾頓等知名酒店品牌。湯樂(lè)士已經(jīng)嵌入這些酒店的早餐面檔，通過(guò)一個(gè)湯罐、一碗好湯，酒店早餐品質(zhì)顯著提高，變相降低酒店的綜合食材成本30%以上，顧客滿意度明顯增長(zhǎng)。

接下來(lái)，湯樂(lè)士智能熬湯機(jī)的應(yīng)用場(chǎng)景還會(huì)拓展至多個(gè)餐飲細(xì)分領(lǐng)域。火鍋賽道的德莊、劉一手、巴奴、廣順興等頭部品牌都在引入或者測(cè)試該設(shè)備。麻辣燙賽道里的張亮、吉阿婆，粉面類(lèi)的李先生、陳香貴、五谷魚(yú)粉，小吃賽道的紫光園、草本湯、紫燕百味雞、遼河渡口，以及東北洗浴行業(yè)的沐里沐外等也紛紛開(kāi)始引入該設(shè)備。從實(shí)際反饋看，目前消費(fèi)者零差評(píng)，廚師反饋湯品質(zhì)量?jī)?yōu)于傳統(tǒng)，而且門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率提升顯著。

目前，餐飲業(yè)進(jìn)入“鮮時(shí)代”，“餃子現(xiàn)包、湯現(xiàn)熬、菜現(xiàn)炒”已成為餐飲升級(jí)方向和趨勢(shì)，湯樂(lè)士智能熬湯機(jī)正是助力餐企把握“鮮時(shí)代”趨勢(shì)的最佳解決方案。

中國(guó)肉牛存欄量連降三年，達(dá)到歷史谷底，2025年供給短缺或引發(fā)成本攀升

陳洪波：作為牛羊肉龍頭企業(yè)，請(qǐng)從上游的視角來(lái)給我們分享一下，牛羊肉餐飲連鎖企業(yè)現(xiàn)在面臨哪些痛點(diǎn)？并對(duì)今年牛羊肉食材價(jià)格的走勢(shì)做一下預(yù)測(cè)。

陳姣姣：

疫情之后這幾年餐飲行業(yè)確實(shí)異常艱難，現(xiàn)在處于谷底反彈階段。我們觀察到餐飲消費(fèi)量在回升，但客單價(jià)普遍下降了，這也對(duì)供應(yīng)鏈提出了更高要求。現(xiàn)在餐飲端和零售端都在追求“既要質(zhì)量好，還要成本優(yōu)，供應(yīng)鏈響應(yīng)還要及時(shí)”的高性價(jià)比產(chǎn)品，其實(shí)這對(duì)整個(gè)行業(yè)都是新挑戰(zhàn)。

很多餐飲人提到餐飲業(yè)的痛點(diǎn)，包括成本壓力、消費(fèi)疲軟、單價(jià)下降和競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化。我們的角度看，這些行業(yè)痛點(diǎn)可以總結(jié)為三個(gè)核心維度：餐廳成本可控性、食品安全與品質(zhì)穩(wěn)定、品牌與產(chǎn)品創(chuàng)新，同時(shí)兼顧價(jià)格體系優(yōu)化。

關(guān)于成本控制，有同行提到2024年行業(yè)已進(jìn)入深度內(nèi)卷階段，餐飲企業(yè)在采購(gòu)端下了很大功夫，確保原料價(jià)格不高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但周其仁教授的發(fā)言給了我們新的啟發(fā)——或許可以跳出單一維度，通過(guò)全球化布局實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性成本管控。

以牛羊肉的成本為例，將采購(gòu)視角從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到全球，我們可以通過(guò)全球化的布局整合全球資源，從而可持續(xù)性地、戰(zhàn)略性地降低成本。就像應(yīng)季水果有價(jià)格窗口期，牛羊肉也存在南北半球季節(jié)差異帶來(lái)的成本波動(dòng)。

這里分享個(gè)實(shí)際案例：2012年海底撈只有200多家門(mén)店時(shí)，與我們談牛羊肉合作，當(dāng)時(shí)他們堅(jiān)持使用優(yōu)質(zhì)草飼羊肉。如今海底撈門(mén)店擴(kuò)張到1300多家，如果要在三個(gè)月內(nèi)集中采購(gòu)所有門(mén)店全年需要的牛羊肉，會(huì)導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)成本激增、資金壓力加大、價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增加等不可控因素。

這時(shí)，我們提出的解決方案是全球化采購(gòu)布局，通過(guò)南北半球牧場(chǎng)季節(jié)互補(bǔ)，在保持品質(zhì)的同時(shí)降低綜合成本。海底撈發(fā)展到一定程度之后，又遇到下個(gè)瓶頸，面臨不同國(guó)家之間的價(jià)格成本差異，在這時(shí)我們又給海底撈引入了國(guó)產(chǎn)育肥羊作為結(jié)構(gòu)補(bǔ)充，產(chǎn)品品質(zhì)依然是穩(wěn)定的，同時(shí)價(jià)格又能再往下降一個(gè)層級(jí)。

到2023年，又出現(xiàn)一個(gè)新的全球性機(jī)遇。當(dāng)時(shí)我們抓住澳洲羊肉價(jià)格低點(diǎn)，為三四線城市餐廳開(kāi)發(fā)出性價(jià)比更高的產(chǎn)品線。

△大莊園集團(tuán)總裁 陳姣姣

大莊園不僅是中國(guó)最大單一草地羊生態(tài)羊屠宰企業(yè)，同時(shí)也是全國(guó)最大的進(jìn)口羊加工企業(yè)，整合了從新西蘭、澳大利亞到烏拉圭、智利等的全球優(yōu)質(zhì)羊肉產(chǎn)區(qū)資源。在中游的工廠環(huán)節(jié)，我們?cè)诤邶埥?nèi)蒙古、上海、海南有四大基地，能夠優(yōu)化物流半徑，降低運(yùn)輸成本。在下游，我們擁有30多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，可以做到快速響應(yīng)。

食品安全始終是食品及餐飲行業(yè)的生命線。我們和澳洲老牌企業(yè)合資，要的不是對(duì)方的資金，而是背后數(shù)十年食安管控的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，我們是中國(guó)牛羊肉行業(yè)中第一家獲得了歐洲雙認(rèn)證的企業(yè)，通過(guò)第三方認(rèn)證倒逼我們達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)，確保我們的合作對(duì)象不用擔(dān)心后期的食品安全問(wèn)題。

關(guān)于創(chuàng)新突破，鮮牛鮮羊肉品類(lèi)在2024年爆發(fā)，這類(lèi)產(chǎn)品直擊了消費(fèi)者對(duì)“新鮮”的核心需求，但鮮貨對(duì)供應(yīng)鏈要求極高，從微生物控制到庫(kù)存管理、訂貨管理都需要強(qiáng)大的供應(yīng)體系支撐。

在品牌營(yíng)銷(xiāo)方面，現(xiàn)在的年輕人不僅要吃得好，還要菜單和品宣具有創(chuàng)新性，新鮮度降低時(shí)復(fù)購(gòu)率也會(huì)降低。

今年5月，新西蘭總理將來(lái)華訪問(wèn)，新西蘭肉類(lèi)協(xié)會(huì)會(huì)借此組織一系列活動(dòng)，比如效仿澳洲在肉上貼一個(gè)標(biāo)簽叫“品嘗天然的滋味”，以此形成后續(xù)一系列賣(mài)點(diǎn)。

我們的營(yíng)銷(xiāo)不僅要告訴顧客產(chǎn)品為什么好，還要告訴他們產(chǎn)品為什么不一樣。比如，我們引進(jìn)了一些新西蘭南阿爾卑斯山的羊肉，這種冰川羊全年只有3萬(wàn)只產(chǎn)量、喝山泉水和雪水長(zhǎng)大，其羊肉含有更高的OMG3；在草原季，我們還打造草原游，讓顧客來(lái)拍視頻等。

總之，我們通過(guò)這些不同的產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)給顧客提供新鮮感，從而產(chǎn)生復(fù)購(gòu)。

牛羊肉產(chǎn)業(yè)另一個(gè)關(guān)鍵趨勢(shì)是價(jià)格波動(dòng)。

首先是國(guó)內(nèi)供給端。中國(guó)肉牛存欄量在2022-2024年連續(xù)三年下滑，目前已處于歷史谷底，2025年可能因供給不足出現(xiàn)成本攀升壓力。

進(jìn)口端也存在不確定性，上周中國(guó)對(duì)美國(guó)牛肉加征10%關(guān)稅，近期還關(guān)停了巴西三個(gè)頭部牛肉工廠的輸華資質(zhì)，其中包括巴西最大規(guī)模的4507廠，盡管巴西農(nóng)業(yè)部承諾一個(gè)月內(nèi)開(kāi)放這些工廠，但中國(guó)海關(guān)仍在繼續(xù)調(diào)研這些國(guó)外加工廠，依然存在“封廠”危險(xiǎn)，這類(lèi)“黑天鵝”事件正擾動(dòng)市場(chǎng)。

在眾多不確定性中，相對(duì)確定的是中國(guó)牛羊肉供給量正處于周期性底部，特別是肉牛價(jià)格已處于近五年低位區(qū)間。這個(gè)底部?jī)r(jià)格窗口期值得餐飲企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注。

純粹低價(jià)不可能贏得顧客，只有低價(jià)的品牌遲早會(huì)被顧客拋棄

陳洪波：近兩年低價(jià)火鍋很多，特別是一些小火鍋，人均只有50-60元甚至是30-40元。周總怎么看低價(jià)火鍋越來(lái)越多這一趨勢(shì)？同時(shí)，平價(jià)火鍋當(dāng)前會(huì)有哪些挑戰(zhàn)？季季紅火鍋在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢(shì)在哪里？

周弘：

可能因?yàn)榧炯炯t集中在江西，反而獲得了發(fā)展空間。2020年我們才有130家店，截至3月11日，最新數(shù)據(jù)顯示已經(jīng)是464家了，去年單店?duì)I收還實(shí)現(xiàn)了同比增長(zhǎng)。我們最深的感受是，如今消費(fèi)者的需求確實(shí)在變——不僅要吃得好，還要吃得美、吃得舒心、吃得幸福。

接下來(lái)分享一些我自己的體會(huì)。

△季季紅火鍋創(chuàng)始人、總裁 周弘

第一，怎么看待低價(jià)定位？

我始終認(rèn)為純粹低價(jià)不可能贏得顧客，必須是“高品質(zhì)+低價(jià)格”才能真正受歡迎，這種平衡需要長(zhǎng)期打磨。季季紅的誕生與我的出身背景和地域特質(zhì)息息相關(guān)，說(shuō)實(shí)在的，就算讓我重新創(chuàng)業(yè)，也未必能再造今天的季季紅——25年前在江西做火鍋本就是逆勢(shì)而為，那時(shí)我們夏天都不吃火鍋，季節(jié)性經(jīng)營(yíng)成本極高。

從創(chuàng)業(yè)第一天起，我們就確立“貼近百姓”的定位，這與我個(gè)人經(jīng)歷密切相關(guān)，我骨子里認(rèn)為產(chǎn)品定價(jià)必須親民。但如果產(chǎn)品只有低價(jià)這一個(gè)優(yōu)勢(shì)，遲早會(huì)被顧客拋棄。怎么讓產(chǎn)品保持又低價(jià)又能有品質(zhì)，需要長(zhǎng)時(shí)間的積累和堅(jiān)持。

2001年，季季紅創(chuàng)立時(shí)人均客單價(jià)僅10元，當(dāng)時(shí)根本不被消費(fèi)者接受，大家都覺(jué)得便宜沒(méi)好貨。但我們堅(jiān)持先讓員工吃、身邊人吃，逐漸帶動(dòng)口碑傳播。2018年我走訪門(mén)店時(shí)，發(fā)現(xiàn)顧客開(kāi)始主動(dòng)帶遠(yuǎn)方朋友來(lái)吃。從這些變化可以看出，餐飲行業(yè)已經(jīng)從原來(lái)純粹的產(chǎn)品時(shí)代、價(jià)格時(shí)代，來(lái)到了品質(zhì)時(shí)代。

季季紅能夠在江西有現(xiàn)在的成績(jī)，不是靠流量，而是靠顧客的復(fù)購(gòu)，顧客是用腳投票的，你問(wèn)顧客喜不喜歡，他說(shuō)還可以，但最后卻不再來(lái)了，如果發(fā)生這樣的情況，經(jīng)營(yíng)者是需要反思的。我一直跟我的同事說(shuō)：我不怕客人少，我怕越來(lái)越少，我希望門(mén)店開(kāi)業(yè)時(shí)生意沒(méi)有非常火爆，因?yàn)殚_(kāi)業(yè)火爆很多時(shí)候是可以用方法和手段創(chuàng)造出來(lái)的。開(kāi)店一定要踏實(shí)和本分一點(diǎn)，一開(kāi)始生意差一點(diǎn)，人少一點(diǎn)沒(méi)有關(guān)系，但是要越來(lái)越多的客人進(jìn)店，這樣才好。

第二，怎么看價(jià)格和品質(zhì)之間的平衡？

品質(zhì)和價(jià)格之間只能二選一，這本來(lái)就是一種悖論。追求絕對(duì)的品質(zhì)，沒(méi)有價(jià)格的支撐，你就不能獲得更多的顧客。追求絕對(duì)的低價(jià)，沒(méi)有品質(zhì)的支撐，你也不可能獲得長(zhǎng)期的顧客。最終，品牌都是既要有品質(zhì)又要有較低的價(jià)格。小米、Deepseek這些行業(yè)標(biāo)桿，都是優(yōu)質(zhì)平價(jià)的成功案例。我在2024年對(duì)季季紅提出了一個(gè)要求——向內(nèi)部開(kāi)刀，問(wèn)管理要效率。現(xiàn)在行業(yè)是很“卷”，但是我們創(chuàng)業(yè)以來(lái)的這20多年，沒(méi)有一個(gè)時(shí)候是很安逸的。

今天的“卷”，其實(shí)是從相對(duì)粗放管理的機(jī)會(huì)時(shí)代，走向精益管理時(shí)代的轉(zhuǎn)折階段而已。

在今天這個(gè)時(shí)代，我們要拋棄高利潤(rùn)的想法。原來(lái)65%-70%的高毛利在今天已經(jīng)無(wú)法持續(xù)。曾有財(cái)務(wù)專(zhuān)家質(zhì)疑季季紅的毛利率：“餐飲行業(yè)毛利標(biāo)準(zhǔn)是65%以上，你這樣低的毛利怎么經(jīng)營(yíng)？”我的回答是：0乘以65%還是0，寧愿利潤(rùn)率低一點(diǎn)，顧客多一點(diǎn)，這樣顧客將是無(wú)限多的。今天，我們要反思到底秉持著怎樣的初心在經(jīng)營(yíng)，我們要給顧客的是什么？顧客的復(fù)購(gòu)是對(duì)我們最大的信任。

第三，面向未來(lái)我們還能夠做什么？

季季紅如今有了一定的顧客基礎(chǔ)。在江西景德鎮(zhèn)、南昌、上饒等城市，我經(jīng)常會(huì)隨機(jī)問(wèn)一些人“你們吃過(guò)季季紅嗎？”很多江西人都會(huì)回答我：“當(dāng)然吃過(guò)，我是吃季季紅長(zhǎng)大的。”但是我認(rèn)為我還做得不夠——大部分顧客知道季季紅是便宜的，但我們?cè)趺床拍茏尭嗟念櫩透惺艿郊炯炯t的品質(zhì)，讓顧客吃到季季紅后愿意去宣傳季季紅，在這些方面我還有太多的事要做，還有太多事情不了解，但是我愿意學(xué)習(xí)，破解內(nèi)卷的唯一的方式就是向內(nèi)求，不斷學(xué)習(xí)、關(guān)注顧客的需求。

小 結(jié)

陳洪波：

各位餐飲界同仁，今天的圓桌論壇深刻揭示了一個(gè)共識(shí)：餐飲業(yè)的未來(lái)決勝于供應(yīng)鏈。當(dāng)高毛利時(shí)代褪去，唯有以供應(yīng)鏈為錨，方能破浪前行。

供應(yīng)鏈不僅是成本管控的命脈，更是品牌價(jià)值的放大器。從上游的全球化布局到終端的精益化運(yùn)營(yíng)，每個(gè)環(huán)節(jié)都需以效率重構(gòu)為核心，通過(guò)智能技術(shù)降本提效，依托數(shù)據(jù)洞察縮短決策鏈路，借力南北半球資源互補(bǔ)對(duì)沖周期風(fēng)險(xiǎn)。

未來(lái)，我們無(wú)需畏懼內(nèi)卷，真正的破局之道，在于以供應(yīng)鏈為支點(diǎn)，撬動(dòng)餐飲業(yè)的品質(zhì)革命與價(jià)值重構(gòu)。在這個(gè)過(guò)程中，紅餐網(wǎng)也將與廣大餐飲人同行，助力行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。