數(shù)字化、高效率的供應(yīng)鏈正重塑餐飲業(yè)。

本文為華鼎冷鏈科技CEO王君在“2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

談到供應(yīng)鏈的價值創(chuàng)造，許多人認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)浅杀局行模髽I(yè)總是要求其不斷降本。今天，我想換個角度，與大家一起探討“從供應(yīng)鏈到共贏鏈，餐飲供應(yīng)鏈的價值創(chuàng)造”。

未來2-3年，餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲆?guī)模將達(dá)3萬億

首先分享一組數(shù)據(jù)，它清晰地反映了餐飲行業(yè)過去兩年“冰火兩重天”的狀況。

為什么說是“冰火兩重天”？一方面，行業(yè)經(jīng)歷了一場慘烈的閉店潮，閉店率居高不下；另一方面，開店率同樣高企。這表明，盡管面臨挑戰(zhàn)，餐飲行業(yè)依舊保持著蓬勃的發(fā)展態(tài)勢。

需要注意的是，這些數(shù)據(jù)中存在著一些細(xì)微卻關(guān)鍵的變化。閉店潮中關(guān)閉的大多是低效率店鋪，這些店鋪在產(chǎn)能、產(chǎn)品迭代以及前端服務(wù)等方面都未能跟上行業(yè)發(fā)展步伐。而新開的店鋪，很多是高效率的，尤其體現(xiàn)在連鎖化率上。

在過去幾年，我們常常提到餐飲行業(yè)持續(xù)增長，其中一個關(guān)鍵指標(biāo)就是“連鎖化率的增長”。然而，這兩年連鎖化率增長的背后，還隱藏著一個更重要的趨勢——頭部品牌集中度越來越高。

以往，我們將擁有5家店以上的餐飲企業(yè)定義為連鎖，而如今，擁有500家、1000家店以上的品牌越來越多。許多品牌在發(fā)展到100家、200家、500家乃至1000家店后，逐漸進入了一個穩(wěn)定發(fā)展、蓄積力量的階段。

所以，過去兩年整個餐飲行業(yè)經(jīng)歷的“冰火兩重天”，既是行業(yè)的洗牌，也是行業(yè)的沉淀。

隨著全國餐飲連鎖化率持續(xù)提升，預(yù)計未來2-3年內(nèi)，餐飲供應(yīng)鏈的市場規(guī)模將增長至3萬億元。

在整個餐飲行業(yè)中，連鎖品牌和單店最大的區(qū)別又在哪里？供應(yīng)鏈起到什么作用？

連鎖品牌的顯著特征在于前端開設(shè)了眾多門店，這就意味著它擁有更多的渠道，能夠觸達(dá)更多消費者。而觸達(dá)更多消費者的過程，本身就是品牌宣傳的最佳方式——通過消費者的實際體驗來傳遞品牌價值。

以百勝中國為例，在當(dāng)下巨大的市場壓力下，每季度依然保持相對較高的凈利率，關(guān)鍵在于其產(chǎn)品與經(jīng)營的極致穩(wěn)定性。極致穩(wěn)定的輸出代表著，消費者進到你的每一家店，都能獲得一致且優(yōu)質(zhì)的體驗，這就是品牌力的展現(xiàn)。而要實現(xiàn)這一點，離不開穩(wěn)定的供應(yīng)鏈支持。

如今，越來越多的連鎖品牌通過加盟制實現(xiàn)快速擴張，加盟制是未來連鎖品牌發(fā)展的主要路徑。在與許多連鎖品牌創(chuàng)始人的交流中，大家都在思考如何更好地管理加盟商和門店，如何實現(xiàn)門店的標(biāo)準(zhǔn)化運營和極致穩(wěn)定的輸出。

我也在思考，作為供應(yīng)鏈服務(wù)者，我能做些什么？客戶在琢磨怎么管好門店，而我則專注于如何通過供應(yīng)鏈幫助他們實現(xiàn)這一目標(biāo)。我們期望通過打造極致穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，最終形成正向的增長鏈條。

在一線城市開店，如何降低租金成本

為了實現(xiàn)從供應(yīng)鏈到共贏鏈的轉(zhuǎn)變，華鼎的前端業(yè)務(wù)團隊和運營服務(wù)團隊，今年將聚焦如何切實幫助客戶持續(xù)創(chuàng)造價值，我總結(jié)了兩大關(guān)鍵方向。

第一，后端栽樹、前端乘涼。

我們時常思考，如何通過供應(yīng)鏈服務(wù)幫助客戶在前端創(chuàng)造更多價值，這種價值體現(xiàn)在，幫助客戶的門店穩(wěn)定地向消費者提供品質(zhì)統(tǒng)一的產(chǎn)品，同時讓品牌的門店管理更加簡單高效。

例如，假設(shè)一個客戶在全國擁有2000家門店，如果我們能為每家門店量身定制最合適的訂貨頻次和配送時效，就能在后端為其提供無縫支持，讓客戶在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)無后顧之憂。

通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，許多門店的實際訂貨頻次需求，和我們提供的訂貨頻次需求是存在偏差的，這種偏差直接影響了門店的運營效率和成本控制。

舉個例子，在上海徐家匯的一家門店，前端空間極為寶貴，幾乎全部用于營業(yè)，庫存空間也近乎沒有，因此，這家門店需要每天配送兩到三次，以確保高效運營和及時補貨。但如果是在月租金僅1000元的四五線城市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)里開店，每日配送顯然沒有必要，這類門店庫存消耗較慢，計劃性較弱，一周甚至一個月配送一次即可。

基于這些差異，我們?yōu)椴煌T店提供了定制化的配送頻次和服務(wù)費方案。對于上海徐家匯高頻配送門店，每件貨物的配送成本可能增加2元，但高頻配送保障了門店的高效運營，助力其創(chuàng)造更多收益。對于四五線城市的低頻配送門店，每件貨物的倉配服務(wù)費相比前者會便宜2元，節(jié)省下來的費用，就能直接轉(zhuǎn)化為門店的凈利潤。

此外，在供應(yīng)鏈計劃環(huán)節(jié)，我們借助AI和大數(shù)據(jù)技術(shù)，為客戶精準(zhǔn)計算訂貨時機。目前，約40%的客戶已全面使用華鼎商家端系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，我們能夠?qū)崟r掌握門店庫存情況，主動提醒門店補貨，確保供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)。

第二，精益管理、管控成本。

1月1日起，我們組建了“業(yè)務(wù)支持項目經(jīng)理崗位”團隊，定向服務(wù)我們重要的大客戶。這個團隊的KPI主要有兩條：做了哪些工作去幫助客戶在前端創(chuàng)造價值，以及在供應(yīng)鏈上降低了多少成本。

大型品牌通常擁有數(shù)百個SKU，這些產(chǎn)品都儲存在供應(yīng)鏈的倉庫中。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有客戶，在不同時間段都會出現(xiàn)不同程度的臨期產(chǎn)品，這是很正常的現(xiàn)象，因為前端銷售預(yù)測很難做到完全精準(zhǔn)。面對這種情況，我們采取了一個看似普通卻十分有效的措施，即我們的項目經(jīng)理會及時提醒客戶哪些產(chǎn)品即將臨期，以及哪些產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率較低。

接下來談?wù)剛}儲成本。2018年初，我從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)轉(zhuǎn)型進入餐飲供應(yīng)鏈領(lǐng)域，很幸運地加入了標(biāo)桿企業(yè)——百勝中國。在入職后的三個月里，我深入學(xué)習(xí)了百勝中國的運營模式，了解到百勝中國所有產(chǎn)品的綜合庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為7天。

當(dāng)時，這個數(shù)據(jù)并未引起我的關(guān)注。然而，當(dāng)我與其他連鎖品牌的創(chuàng)始人和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人交流時，驚訝地發(fā)現(xiàn)，在這個行業(yè)中，30天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)已被視為不錯的表現(xiàn)。這讓我不禁思考：差距究竟在哪里？為什么會有4倍之多？經(jīng)過深入分析，我發(fā)現(xiàn)規(guī)模固然是一個因素，但并非全部原因，關(guān)鍵在于很多企業(yè)從前端到后端的數(shù)字化體系尚未完全打通。

請各位餐飲品牌的創(chuàng)始人思考一下：你們目前的信息化系統(tǒng)，是否能夠?qū)崿F(xiàn)從前端POS收銀、點單，到門店進銷存，再到后端供應(yīng)鏈庫存的全鏈條SKU數(shù)據(jù)打通？

華鼎很早就意識到了這個問題，并持續(xù)迭代數(shù)字化能力。如今，我們的系統(tǒng)已經(jīng)完全具備了這樣的能力。但我們也發(fā)現(xiàn)，僅僅擁有數(shù)字化工具是不夠的。

因為工具再先進，如果沒有合適的人來使用，就無法發(fā)揮作用。因此，從去年開始，我們提出了相關(guān)舉措，并在今年針對部分戰(zhàn)略合作品牌展開了深入合作。

目前，我們服務(wù)著約350個連鎖餐飲品牌，其中近100個已成為我們的戰(zhàn)略合作伙伴。對于這些品牌，我們已經(jīng)介入其庫存管理，結(jié)合我們提供的供應(yīng)鏈配套服務(wù)，以及他們前端的經(jīng)營和營銷數(shù)據(jù)，幫助他們優(yōu)化庫存管理，從而實現(xiàn)最高效的運營。

供應(yīng)鏈3.0時代：低損耗、高周轉(zhuǎn)、快速上新

在當(dāng)前的市場環(huán)境中，從事供應(yīng)鏈服務(wù)的企業(yè)也要對模式進行迭代，中國連鎖餐飲的供應(yīng)鏈服務(wù)已經(jīng)從1.0、2.0迭代到了3.0階段。

1.0階段的核心是滿足基本需求，即將貨物送到門店即可；2.0階段開始關(guān)注庫存周轉(zhuǎn)率，在保證門店不斷貨的前提下控制庫存規(guī)模；而到了3.0階段，我們不僅要實現(xiàn)低損耗和高周轉(zhuǎn)，還要加快新品的更新迭代速度。

最近，我與一家國內(nèi)知名連鎖餐飲品牌的負(fù)責(zé)人交流時，他提到今年行業(yè)競爭激烈，門店對新品上新的速度要求非常高。他問我能否支持快速上新和多頻次小批量的供應(yīng)鏈服務(wù)。我告訴他，我們不僅能做到，還能提供上門提貨服務(wù)。要實現(xiàn)從傳統(tǒng)供應(yīng)鏈到價值供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾瓮ㄟ^后端服務(wù)為客戶前端創(chuàng)造價值，同時嚴(yán)格控制成本，幫助客戶節(jié)省每一分錢。

我們能做到這些，離不開強大的基礎(chǔ)設(shè)施支持。目前，華鼎在全國擁有23個省級倉配中心，其中包括5個RDC區(qū)域配送中心。到6月底，我們將擴展到30個，年底前預(yù)計再增加5-6個。隨著客戶數(shù)量和密度的增加，華鼎的倉網(wǎng)布局將持續(xù)擴展。此外，我們的干凍濕一體化配送服務(wù)已覆蓋全國2790個區(qū)縣。

在信息化方面，我們今年特別注重前端客戶的應(yīng)用體驗。我們將全面升級華鼎商家端，讓客戶每天都能通過手機查看供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，并獲得基于數(shù)據(jù)的決策分析支持。

此外，我們的"雪豹大模型"已在智能排線和調(diào)度方面全面應(yīng)用。每天數(shù)千輛三溫一體冷藏車的調(diào)度已完全由AI完成。同時，面對超過16000個SKU的管理，庫位規(guī)劃和揀貨優(yōu)化也通過AI來計算。我們在AI大模型上的投入將持續(xù)加大，最終目標(biāo)是為客戶創(chuàng)造更多價值并降低成本。

作為中國餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域的頭部企業(yè)，我們希望能與友商共同努力，通過數(shù)字化、高效率的供應(yīng)鏈一體化服務(wù)，為所有連鎖餐飲客戶賦能，實現(xiàn)前端價值創(chuàng)造和后端降本增效的目標(biāo)。這不僅是我們對自身的要求，也是對行業(yè)的倡議。