（紅餐網(wǎng)上海報(bào)道）5月30日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)主辦，WorkTrans喔趣、紅餐商學(xué)院聯(lián)合承辦，上海餐飲烹飪行業(yè)協(xié)會(huì)和最佳東方協(xié)辦的“第18屆紅餐大會(huì)·2018中國(guó)餐飲人力資源論壇”于上海金茂君悅大酒店成功舉辦。

會(huì)上，眾多知名餐飲品牌創(chuàng)始人、企業(yè)高管、人力資源專家與現(xiàn)場(chǎng)的500多位餐飲精英們深入分析了目前餐飲行業(yè)面臨的人力資源困境，并圍繞“激活人才，賦能餐飲”主題，分享了精彩的觀點(diǎn)。

以下是喔趣科技創(chuàng)始人兼CEO儲(chǔ)峰演講的《餐飲變革下的人力精算戰(zhàn)略——尋找餐飲法拉利的核心引擎》內(nèi)容：

人才是海底撈的核心引擎

上個(gè)月，海底撈在香港發(fā)布了招股書，它的神秘面紗終于被揭開了。我們對(duì)招股書做了一些分析，從中摘了幾組關(guān)鍵數(shù)據(jù)。海底撈全年?duì)I收106億，利潤(rùn)達(dá)到了11.94億，稅后凈利潤(rùn)率高達(dá)11.26%。同時(shí)，海底撈的店面成本只有3.9%，而人力成本居然高達(dá)29.3%。

我們知道海底撈的人很貴，但沒(méi)有想到在106億營(yíng)業(yè)額的背景下，人力成本依然高達(dá)29.3%。針對(duì)這些數(shù)字，我們做了簡(jiǎn)單的分析和對(duì)比。一般來(lái)說(shuō)，我們餐飲行業(yè)的店面成本大概是25%，人力成本是20%，而海底撈的分別是3.9%和29.3%。此外，行業(yè)的利潤(rùn)率是5%，而海底撈的為11.26%。

通過(guò)這幾組數(shù)據(jù)的對(duì)比，我們可以看到海底撈具有強(qiáng)大的商業(yè)地產(chǎn)議價(jià)能力，同時(shí)店面成本的控制能力非常高。

但是從2018年開始，海底撈人員的流動(dòng)性變大，所以他們嘗試靈活用工。譬如他們?nèi)ラ_發(fā)下午茶等品類，就是希望將他們員工的效率提高。當(dāng)一線城市對(duì)服務(wù)這張牌開始出現(xiàn)疲軟的時(shí)候，海底撈也準(zhǔn)備前往二三線城市開更多的店鋪。

從這些新的變化當(dāng)中我們可以看到，人是海底撈的核心引擎，但如何確保在做好服務(wù)的大前提之下，提高人的效率、降低人的成本，也是海底撈今后的大課題。

一.人力是餐企利潤(rùn)的重要杠桿

1.?餐企的人力成本管理痛點(diǎn)

海底撈的案例表明，人是我們發(fā)展的源動(dòng)力，似乎只有人才是我們可控的成本。尤其對(duì)于很多餐企而言，商業(yè)地產(chǎn)的成本在很多時(shí)候難以控制，原材料的成本可能也難以把控，于是到最后好像只有人才是餐企能控制的。

那么餐飲企業(yè)如何去打造以人為核心的引擎呢？帶著這個(gè)話題和困惑我們采訪了很多業(yè)內(nèi)一線管理人員。

我們采訪了一點(diǎn)點(diǎn)門店的負(fù)責(zé)人，他告訴我們，他們的門店一直存在人員跨店的情況，在調(diào)店過(guò)程中，員工在路程中會(huì)產(chǎn)生消耗，另外一種情況是員工的日常培訓(xùn)也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的工時(shí)。他們都是通過(guò)人工去統(tǒng)計(jì)工時(shí)。由于沒(méi)有相關(guān)系統(tǒng)的支撐，這項(xiàng)工作變得非常復(fù)雜。

華萊士有6000家門店，無(wú)論是多地點(diǎn)統(tǒng)一管理還是數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)都非常困難。過(guò)去由于沒(méi)有系統(tǒng)的管控，單靠人工操作十分麻煩。現(xiàn)在，他們想要根據(jù)營(yíng)業(yè)額來(lái)分配不同的工時(shí)，并根據(jù)工時(shí)來(lái)合理安排員工，在這種情況下，他們就急需一套管理系統(tǒng)來(lái)支撐。

我相信這樣的場(chǎng)景、這樣的痛點(diǎn)大家可能都會(huì)碰到，于是大家都很焦慮，那么為什么大家如此焦慮？我們正在面對(duì)一個(gè)什么樣的背景？我們又處在一個(gè)什么樣的常態(tài)下？

2.中國(guó)人力的殘酷大背景

先來(lái)看幾組數(shù)據(jù)。2017年是中國(guó)開放二胎之后的第一個(gè)生育年，但是當(dāng)年的生育率創(chuàng)了新低，比國(guó)家期望的少了300萬(wàn)。

按照這個(gè)速度來(lái)推測(cè)，到2028年，進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的人數(shù)和退出勞動(dòng)力市場(chǎng)人數(shù)的逆差是1300萬(wàn)，也就是未來(lái)十年，中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)將凈減少1億有效勞動(dòng)力，而這個(gè)數(shù)值相當(dāng)于俄國(guó)、德國(guó)、英、法、日四個(gè)國(guó)家有效勞動(dòng)力的總和。你覺(jué)得今天人少難招，明天將會(huì)更少更難招，后天也將會(huì)非常非常難招。

與此同時(shí)，我們?cè)谑袌?chǎng)上做了很多調(diào)研。2015年5月份我們?nèi)フ{(diào)查的時(shí)候，工人的工資是19塊錢，我們11月再去，變成了26塊錢，上漲了36.8%。

數(shù)據(jù)顯示，2016年人工費(fèi)平均上漲了13.4%，其實(shí)具體到服務(wù)業(yè)當(dāng)中，藍(lán)領(lǐng)成本是以高達(dá)30%的年增長(zhǎng)速度在跳升，并且由于國(guó)家一二三線城市的合規(guī)性在逐漸加強(qiáng)，我們的人力成本必然會(huì)越來(lái)越高。

除了人越來(lái)越少、成本越來(lái)越高之外，還有一個(gè)更殘酷的現(xiàn)實(shí)：人員的成本已經(jīng)成為了影響我們稅后凈利潤(rùn)的核心杠桿。比如有一家產(chǎn)銷一體化的零售上市企業(yè)，我們從他的財(cái)報(bào)中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象。雖然其2016年、2017年經(jīng)營(yíng)狀況變化不大，但是2017年人力成本上升了8%，直接導(dǎo)致這家上市公司稅后凈利潤(rùn)下降了52.29%。

由此可見，當(dāng)人力成本緩慢上升的時(shí)候，稅后凈利潤(rùn)是在加速下降的。因此，人力成本真的成為了我們經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)之中最重要的杠桿，甚至可以說(shuō)差之毫厘，謬以千里。

3.人力波動(dòng)與經(jīng)營(yíng)波動(dòng)不契合

餐飲企業(yè)的波動(dòng)不管是在一個(gè)月內(nèi)還是一周內(nèi)、一天內(nèi)，一定是峰谷交替波動(dòng)式的。但是我們?nèi)藶楣苋说娜肆Π才乓欢ㄊ撬绞降模瑢?dǎo)致營(yíng)業(yè)高峰期人手不足，服務(wù)質(zhì)量大幅度下降，營(yíng)運(yùn)低谷期，人員過(guò)多，造成無(wú)效的成本浪費(fèi)。

我們?cè)趺慈ジ淖儯恳郧拔覀冎饕刻岣咂焚|(zhì)和客單價(jià)，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越白熱化之后，誰(shuí)能夠率先將人力波動(dòng)與經(jīng)營(yíng)波動(dòng)完全契合，讓人的價(jià)值發(fā)揮到最大，誰(shuí)才能最終殺出重圍。這便是餐飲行業(yè)的新常態(tài)。

因此，隨著勞動(dòng)力減少、系統(tǒng)性成本上升、服務(wù)業(yè)需求擴(kuò)大這三浪疊加，中國(guó)人力生態(tài)進(jìn)入一個(gè)歷史性的新常態(tài)，且在未來(lái)的20年幾乎不可逆，它只會(huì)越來(lái)越嚴(yán)峻。

二.人力管理的3個(gè)發(fā)展階段

1.0階段：2010年以前，人是廉價(jià)勞動(dòng)力，所有發(fā)展都會(huì)通過(guò)增加人力來(lái)解決，那個(gè)時(shí)候我們不需要精細(xì)化管理，我們以人管人就可以，勞動(dòng)力是基礎(chǔ)生產(chǎn)資料。

2.0階段：在2010年—2016年之間，這六年是中國(guó)《勞動(dòng)法》開始全面趨嚴(yán)和中國(guó)城鎮(zhèn)化快速發(fā)展的六年，在這六年里面我們忽然發(fā)現(xiàn)人的成本在快速上升，人不再是廉價(jià)勞動(dòng)力了，勞動(dòng)力的價(jià)值開始回歸，人成為企業(yè)的成本和費(fèi)用了，所以企業(yè)會(huì)通過(guò)信息化管理來(lái)提高效率、降低成本。

3.0階段：從2017年開始，人力管理又發(fā)生了新的變化，即需要通過(guò)先進(jìn)的用工方式，讓有限的人力資本發(fā)揮更大的價(jià)值。人力管理進(jìn)入了3.0的精算精管時(shí)代。這個(gè)時(shí)代不僅需要經(jīng)驗(yàn)和理念，還需要技術(shù)和工具。

三.未來(lái)的人力管理

1.勞動(dòng)力的需求應(yīng)當(dāng)是可以清晰預(yù)見的

比如你的1000家門店可能遍布10個(gè)國(guó)家和50座城市。那么，我想問(wèn)你，你知道這1000家門店每一個(gè)細(xì)微的人力需求嗎？你能不能知道哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)，哪個(gè)崗位上，有什么樣的人在做事？你缺的又是什么樣的人？我想這對(duì)于你而言都是一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。如果我們未來(lái)的勞動(dòng)力需求是不能提前預(yù)見的，那所有精細(xì)化管理都失去了前提。

2.勞動(dòng)力的狀態(tài)應(yīng)當(dāng)是數(shù)字化、動(dòng)態(tài)化的

比如你今天招了一個(gè)服務(wù)員，他入職第1天、30天、100天工作效率是不一樣的。如果我們不能做到使每一個(gè)員工狀態(tài)數(shù)字化，那我們所有精細(xì)的安排也是不可選的。

3.工作的班次安排應(yīng)當(dāng)是最小化時(shí)間

如果我們做到了前面兩點(diǎn)，那我們就可以像設(shè)想中的那樣，工作班次的安排可以做到以30分鐘為單位，做最合理的安排，讓員工安排跟營(yíng)業(yè)波動(dòng)做完美的契合，從而達(dá)到員工的舒適度、顧客的滿意度、企業(yè)的效益三贏。

4.勞動(dòng)力資源在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)是共享的

如果能在企業(yè)內(nèi)部做共享，那企業(yè)的用人成本就大幅度降低了，而且還能使得這些共享的員工價(jià)值最大化，他們也可以獲得更多的收入。

5.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理，讓數(shù)字告訴我們真相

過(guò)去我們是靠經(jīng)驗(yàn)，但是現(xiàn)在我們可以每天看見多維度的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。譬如想知道這家店?duì)I業(yè)額在增加是好還是壞，我們可以看一下人力數(shù)據(jù)、人效數(shù)據(jù)。

6.“技術(shù)+數(shù)據(jù)”推動(dòng)用工結(jié)構(gòu)的改變

我們現(xiàn)在提HRIT，即HR要具備IT思維和能力，要告訴老板企業(yè)真正合理的用工模式是怎么樣的，以及當(dāng)靈活用工達(dá)到10%、30%的時(shí)候，顧客滿意度和員工舒適度之間的變化趨勢(shì)是怎樣的。因此，通過(guò)技術(shù)+數(shù)據(jù)，企業(yè)可以改變用工方式。

基于新人力的這6大特性，我們就可以打造出核心引擎的公式，即移動(dòng)信息化+門店人員數(shù)字化運(yùn)營(yíng)+數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理+用工方式的變革。如果這四項(xiàng)我們都能做到，就可以打造出完美的法拉力引擎。

各位餐飲人，若是你還不懂得該如何去打造自己的核心引擎的話，相信WorkTrans喔趣人力精算系統(tǒng)會(huì)是你得力的助手。

借助WorkTrans喔趣人事管理系統(tǒng)，你可以通過(guò)HRSAAS信息化平臺(tái)與員工自助app實(shí)現(xiàn)高效的交互，既解決了你的日常人力事務(wù)，又能通過(guò)行為數(shù)據(jù)優(yōu)化系統(tǒng)，同時(shí)還可為人力精算提供高校精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支撐。

感謝大家的聆聽，謝謝！