在餐飲行業受疫情暴擊，哀鴻遍野，餐飲人愁眉苦臉的時候，木屋燒烤卻活得像個異類。

疫情以來，木屋燒烤堅持營業。無論老板隋政軍，管理人員還是基層員工，個個都像打了雞血一樣，做外賣、烤飯、早餐，奔著單日500萬營業額的目標沖沖沖。我們不禁好奇，是什么讓這個企業的員工在“降薪”后，還這么激情滿滿？

3月29日凌晨4:20和5:04，隋政軍在朋友圈連發兩條動態，他激動得一宿沒睡。

經過28天的努力，木屋燒烤的業績在3月28號這一天，如期突破500萬，營業總額恢復到去年同期107%，同店同比恢復95%。而這也意味著，員工們的工資可以全面恢復了。

在堂食客流恢復緩慢，消費還沒有完全復蘇的當下，做到這個成績并不容易。

疫情爆發，在絕大部分餐企選擇停業自保、不降薪的時候，木屋燒烤進行了一系列與“隨大流”完全相反的逆行決策：

別人關店，他們堅持營業；率先公開調查員工減薪意愿、執行員工減薪計劃；在堂食嚴重受限、營業收入斷崖式下跌的情況下，制定“28天營業額恢復到疫前水平”的目標。 ?

這些決策引發了諸多爭議。有人說隋政軍是“要錢不要命的老板”，也有人說他們道德綁架員工。隋政軍對此很坦然，企業危難時刻，他說“我選擇當狗熊，不當英雄”。

結果也證明，“逆行”確實有用，木屋燒烤已經絕境逢生了。

01.

逆決策：堅持營業

“做冬日暖陽，給伙伴、顧客一點信心。”

1月26日，隋政軍的一條朋友圈消息，在行業內引發了一場關于“疫情期間該不該繼續營業”的爭論。紅餐網(ID: hongcan18)也為此做過特別報道《疫情下，餐廳停業真的是唯一選擇？》。

那天是大年初二，海底撈、九毛九、西貝、外婆家等一眾餐企相繼宣布暫停門店營業，木屋燒烤在這時做了第一個逆向選擇：要堅持營業，“做冬日一點點暖陽”。

正是這個選擇，招來了不少罵名。有人言辭尖銳地指責：“就這么看重營業額？”“要錢不要命的老板，離他遠遠的。”“不關店就是為了減少損失，根本沒有為員工的安全考慮。”

隋政軍回應說，“這個策略相對來說比較激進，實際上沒有對錯，要看你自己判斷和自己想要什么。”

他認為，餐飲行業的團隊不像其他行業那么穩定，員工流動性很大。如果停業，他一則擔心團隊會散；二則擔心員工閑下來后，需要十天半個月才能恢復戰斗狀態；三則面臨著一個現實問題：員工放假后，工資發還是不發？

“哪怕讓大家在店里掃掃地、拖拖地、做做培訓，只要人在一起，心就在一起，團隊就不會散，團隊才是最重要的。”

而一位顧客的留言也鼓勵了他，讓他選擇繼續營業，做冬日暖陽，給自己、給伙伴，也給顧客們一點點信心和暖意。這位顧客寫道：

凌晨三點，華強北一座空城，看到木屋的招牌一股溫暖迎面而來。 ?

去打包了幾份燒烤，把味道放一邊，點贊態度。 ?

…… ? ?

可是他們選擇了守候，我猜他們也不差這點營業額。 ?

02.

逆救援：接受員工降薪 ?

“我選擇當狗熊，不當英雄。” ?

2月1日，西貝賈國龍對媒體表示，賬上資金最多撐3個月，這讓隋政軍有了兔死狐悲的感慨，于是將文章轉到了朋友圈。沒想到，這條消息在木屋燒烤內部引發了一場自下而上的自愿減薪運動。

當天下午，他就收到一位員工主動要求工資減半的信息，隨后高管們紛紛留言表示愿意減薪。第二天，高管們的減薪請愿書就是送到了他的面前。

“一開始，我還想做一把‘英雄’，不僅不打算接受他們的請求，還準備給員工提前發春節的工資。” ?但后來他又仔細想想，萬一疫情持續3、4個月呢？怎么辦？

木屋燒烤有140多家門店，5000多名員工，月營收約一個多億。疫情開始后，每天虧損150萬左右，一個月差不多虧損5000萬。在不采取任何措施的情況下，賬上的現金流最多只能支撐3-4個月。

為了企業能活下去，必須做最壞的打算呀！他慫了，打算接受員工們的降薪請求，“我選擇了當狗熊，不當英雄。”

但他還存在擔心：會不會有些人是被道德綁架，強迫摁的手印？真正自愿降薪的究竟有多少人？“雖然我看到請愿書挺開心，但這到底是不是大家真正愿意做的，這很重要。”

減薪不是小事，畢竟每個員工背后都是一個家庭，如果處理不好，很有可能團隊會散掉。

為了求證，隋政軍讓IT部門做了一個內部匿名調查問卷，去了解員工是自愿降薪還是被脅迫、反對降薪。“當時我們認為有20%的自愿就算不錯了，如果有50%的人是不反對的，我們覺得這事就可以接受。”

△ 木屋燒烤做的內部減薪調查結果

結果竟出人意料，收回的3000多份問卷中，有76%的員工支持減薪，16%不反對，只有5%的人覺得是被脅迫的。

調查結果讓他放下了疑慮，木屋燒烤管理層的薪資從2月份起全部下降一半，基層員工都按當地最低工資標準發放。

03. ?

逆增長：外賣30天增長10倍 ?

“你都想象不到他們做了些什么。” ?

降薪只是過渡期的做法，最重要的還是要自救。

隋政軍坐不住了。

“你不能在這等啊，等著疫情過去，等著報復性反彈，等著恢復原狀，我覺得這根本不可能，沒用。”木屋燒烤必須主動自救，讓員工們早點拿回屬于自己的工資。

于是他們定下了一個目標：在3月28日前，業績做到去年同期的營業額，那么所有員工薪酬將全面恢復。也就是說一天的營業額要突破500萬，時間為28天。

就這樣，木屋燒烤的員工開啟了全員拼搏、全員營銷、全員創新 模式，像打了雞血一樣行動起來。

堂食收入幾乎為0的情況下，他們只能搞外賣。以前外賣是木屋燒烤的邊緣業務，收入只占整體收入的5%。他們僅用一個月時間，就把外賣業務拉升了10倍，收入占比超過了50%。

“主要是我們小伙伴特別給力，是他們想方設法去拉單，你都想象不到他們都做了些什么事。” ?為了做好外賣，木屋燒烤的員工可謂動用了所有能用的社會關系，發揮出了十八般武藝。

了解到員工們做外賣的方式和毅力后，隋政軍自己都驚呆了，他隨口給我們舉了幾個例子。

北京一個店的小伙伴，自己發紅包求人拉到社區群、媽媽群里面，去發優惠券、促銷廣告。“拉進去給30、50塊錢紅包，錢都他們自己掏的。”這個店原本外賣每天只有1000塊錢，用10天時間做到了17000元，增加了17倍。

還有一家店，年前線上銷售許可證沒有辦下來，做不了平臺外賣。怎么辦？他們就自己做了一個小程序外賣，打印傳單到社區去掃樓。“100多棟樓啊，他們就挨家挨戶去發。” 這個店連續13天外賣業務增長超過10%，后來拿到了公司的“突破記錄獎”。

還有一些員工在宿舍出不來，就自發給外賣客戶打電話進行線上回訪，收集客戶意見。“做這些都沒有工資的，但他們就是自愿去做。” 還有把外賣經驗編成《天龍八部》口訣內部分享的，平臺運力不夠時花2000多元買電動專送車，免費配送的。

隋政軍說，員工們做的很多事情，他一開始都不知道，“公司都沒有要求他們這么去做，我也不知道竟然還能這么干。我看了就很感動，這是一群非常可愛的小伙伴。”

為了活著，他們還用4天半時間研發推出了外賣新品——木屋烤飯，被逼出了跨界產品木屋精釀、木屋早餐，反響也都還不錯。

就是在這么一群可愛員工的共同努力下，木屋燒烤的業績不斷往上沖，100萬達成，200萬達成，300萬、400萬、500萬！隋政軍每天、每周都會在朋友圈公布營業變化，看著那條斷崖式下跌的綠色業績線，觸底之后不斷向上攀升，他由衷地為伙伴們感到自豪。

04.

逆激勵：與員工共享風險

“我不是老大，沒那么牛逼。”

一開始，我們都很好奇，木屋燒烤的員工為什么這么有激情，僅僅是因為有一個目標嗎？隋政軍是如何鼓動員工們，讓員工們一起努力去完成這個目標？

隋政軍解釋，這是組織力和企業文化在起作用。

他自救的觀念跟很多餐飲老板不一樣，不以“老大”自居，還要把危機傳達了員工。“不能說我是老大，這事兒我都搞定了，大家躺下就行，不用擔心。我得告訴大家，公司危險了，大家都在一條危船上，必須共同自救。”

他認為老板和員工同在一條船上，當企業遇到危機的時候，不是老板一個人能解決的事，而是全企業、全員工大家一同要面對的。

為了使整條船上的人團結起來自救，木屋燒烤使用了三條策略：用危難激活團隊，用目標激發團隊，然后用獎勵激勵團隊。 ?

用危難激活團隊。 ?人在危險中有生存的本能，隋政軍將木屋燒烤面臨的危險開誠布公地告訴全體員工，激發大家自救的本能。

他認為，讓員工有危機意識非常重要，“你一定要讓大家有一種感覺，這個企業是大家的，現在需要大家一起和公司共渡難關，這種態度很重要。”

“很多企業家不愿意說這個，害怕丟份兒，老隋沒那么牛逼，所以我選擇和員工分擔風險。” ?

用目標激發團隊。 ?木屋燒烤全體員工立下“用28天恢復公司業績，營收達到500萬后，員工工資全面恢復”的軍令狀，并將500萬的目標，分成小目標，一星期完成100萬。讓員工一個一個山頭去攻克，去為自己的工資拼搏。

用獎勵激勵團隊。 ?在規定時間內達成目標，給予團隊獎勵。總部設公司業績排行榜，各區域設區域業績排行榜，每次目標達成后給前幾名設置獎勵。“讓員工之間互相比拼，大家會覺得好玩，年輕人也會喜歡。”

信息的公開透明也很重要。從2月初開始，隋政軍的朋友圈每天必發與公司業績和員工努力相關的消息，多數是木屋燒烤業績突破、對伙伴們的感謝和鼓勵。他們有一個“餐飲屋檐下”員工公眾號，每天更新員工們的動態、業績目標。

他認為，一個企業領導者，除了要把目光放更遠，為企業制定合理、正確的目標，還需要隨時向團隊表達必勝的決心，引導員工朝著勝利的希望去努力。

“要讓員工們知道他們的努力取得了怎樣的成績，也要讓他們知道目標是一定可以通過努力達成的。”

而這一連串的目標、機制之所以能夠行得通，也全依賴于木屋平時對企業文化、組織力的重視和培養。“有土壤，才能把種子種好，然后才會開花結果。木屋燒烤的使命是，帶領一群平凡的小伙伴去改變他們自己的命運。”

05. ?

逆思考：重新思考商業模式 ?

“輕資產、簡單商業模式或許是個坑。” ?

經過這次疫情，隋政軍覺得業界需要反思，你的商業模式到底有沒有抗風險能力？你的生死到底是由別人決定的，還是你自己決定的？

近幾年，餐飲行業一直在強調輕資產、簡單商業模式，這是不是一個坑？“假設前面是一條平坦的高速公路，輕資產簡單模式是沒問題，但一旦前方道路不再是平坦大道，就未必能經受得住考驗了。”

這么多年來，木屋燒烤一直堅持做重資產、復雜商業模式。供應鏈自己做，建設加工廠、配送中心，燒烤堅持用人工，在門店中設置大的中式廚房。在疫情中，這就顯示出了優勢。

因為能根據危機，靈活調整。一些供應鏈不在自己手上的餐企，復工之后就有可能遇到了食材采購、產品生產不順暢的情況，自救的節奏也被打亂。而木屋燒烤，不管是臨時上線烤飯、精釀啤酒還是早餐烤餅，都沒有障礙。

“我們的產品很容易改變，因為我們最基礎的設備都有。”隋政軍表示，這次疫情中之所以能保持運營順暢，產業鏈的完整暢通也是一個大優勢。

木屋燒烤全國3個大型食品加工廠，在各個區域都有配送加工中心，保障集中生產和品質管控，又能控制費用。而現在他們還在深圳選址，建一個更大型的中央加工廠。

“向上游延伸，疏通供應鏈、做食品加工廠雖然是累活、臟活、麻煩事，但如果你把這些活都交給別人干了，你以最簡單的方式賺錢了，那風浪來了，誰去頂？” ?

他把重資產、復雜商業模式比喻成一臺多功能的SUV，能迅速進行模式的轉換，應對市場和環境的變化。“不管高速公路還是崎嶇山路，SUV都能暢行無阻，而輕資產、簡單模式的餐企遇到崎嶇山路只能熄火。”

06.

“沒有最好，只有更好。”

口號喊了16年，還要繼續喊下去

因為木屋燒烤的存在，我們從頭到尾目睹了一個企業通過組織力和企業文化自救的全過程。

△ 木屋燒烤兩個月來的營業變化和自救節點

“很多人驚訝于木屋燒烤的快速轉型和恢復，我覺得實際上跟我們以前的理念和基礎有關，不管是堅持重資產模式，還是堅持企業文化、組織力的培訓，我一直相信‘今天的果，實際上是過去種下的因’。” ?

目前木屋燒烤的堂食營收已經恢復到50%，外賣營收占42%。階段性目標雖然已經達成，但隋政軍說氣不能松。馬不停蹄，木屋燒烤已經開始沖擊下一個目標：4月份，業績再增長15%。對此，他信心十足。

而2020年，木屋燒烤的4個目標也堅持不變：開店數不變、營業額不變、利潤額不變，同時要開拓西安、南京、鄭州、昆明這4個新市場。長期上，木屋燒烤還要沖刺“百城千店”計劃。

隋政軍說，氣可鼓不可降，他從不預設最高期望值，“在木屋燒烤，沒有最好，只有更好。這個口號我喊了16年，還要繼續喊下去。”