“第一家店開三年虧三年，之前賺的錢都賠進(jìn)去了。”

85后的黃飛，毫不避諱曾經(jīng)這段失敗經(jīng)歷，而后觸底反彈，開辟火鍋行業(yè)新打法，在全國開出300多家火鍋店。

他是“皇三爺”火鍋創(chuàng)始人，一身江湖氣息，思維活躍，堪稱“餐飲鬼才”。

長達(dá)3個(gè)小時(shí)的采訪里，他總結(jié)的方法論直擊火鍋經(jīng)營“命門”，餐見君分享給大家。

早年，黃飛在香天下火鍋沉淀了7年，香天下創(chuàng)始人朱全是他的伯樂恩師。在這期間，他有上百家店的開店經(jīng)驗(yàn)，選址定位、市場分析、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)這些，在他心里“門兒清”。

2008年，黃飛22歲，他決定走出來歷練自己，就和朋友在綿陽合伙做了“麻辣天下”火鍋品牌，一年就開出幾十家加盟店。

好景不長，因?yàn)楹匣锶藳]有兌現(xiàn)合同上的承諾，“愛憎分明”的他立馬終止了合作。

“兄弟，終于等到你了，我想找你合伙搞火鍋，整個(gè)公司你占60%，我40%，全程由你操作。”簡陽一位大哥的這番話，解救了當(dāng)時(shí)面臨困境的黃飛，說干就干，新的火鍋品牌——“老渝人家”正式亮相。

5年時(shí)間里，開了將近40多家店，黃飛賺取了人生的第一桶金。

經(jīng)過兩次合伙開店，黃飛下決心要做個(gè)只屬于自己的火鍋品牌。

故事到這兒才算真正開始，2012年年底，黃飛和他的“皇三爺”火鍋正式登場。以下為黃飛口述。

▲皇三爺火鍋成都雙流區(qū)總店

01 ?

虧損復(fù)盤： ?

“做餐飲需要互聯(lián)網(wǎng)思維” ?

在綿陽、簡陽能開個(gè)幾十家店，在成都也應(yīng)該沒問題，抱著這種想法，我就在成都雙流區(qū)開了第一家店。

理想多豐滿，現(xiàn)實(shí)就多殘忍。開三年虧三年，把之前賺的全部虧進(jìn)去了，大幾百萬。

后來做了無數(shù)次復(fù)盤，為什么會(huì)虧損？主要在于兩個(gè)方面。

一是之前都在四五線城市開店，走的是下沉市場路線，綿陽是地級(jí)市，簡陽是縣級(jí)市，這兩個(gè)城市做得很好，不見得到成都就行。

渠道不一樣，打法不一樣。 ?地級(jí)市和縣級(jí)市的思維拿到大城市，肯定是行不通的，但把大都市的經(jīng)營理念，拿到下沉市場去做，成功率反而更高。

二是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)固步自封，當(dāng)時(shí)正遇到互聯(lián)網(wǎng)沖擊實(shí)體行業(yè)，如百度糯米、大眾點(diǎn)評(píng)、拉手網(wǎng)，正處于風(fēng)口，我們卻還是傳統(tǒng)思維，認(rèn)為這些不重要。

找到了癥結(jié)，就“對(duì)癥下藥”。那時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)師在成都的公開課，我基本都去聽了。課上記筆記回家繼續(xù)消化，沒課就去網(wǎng)吧搜馬云的演講，聽他的互聯(lián)網(wǎng)思維。

就這樣，我們慢慢轉(zhuǎn)變了思維模式，打開了新的認(rèn)知。

做餐飲還是要有互聯(lián)網(wǎng)思維，其實(shí)當(dāng)你覺得生意不好做時(shí)，就說明你的思維已經(jīng)落后了。 ?

02 ?

“要想脫穎而出， ?

就打別人沒打過的牌” ?

那幾年，錢也虧得差不多了，還是得先做加盟，雖然我的夢想是做直營店，但在當(dāng)下，養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)最重要。

一沒背景，二沒強(qiáng)大的資金后盾，三沒渠道，四沒團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該怎么做？

學(xué)以致用，當(dāng)時(shí)我做了整個(gè)川渝火鍋業(yè)史無前例的決策——凡加盟商加盟，一律實(shí)行零加盟費(fèi)、零管理費(fèi)。

很多同行和朋友都質(zhì)疑我，但我必須得另辟蹊徑，因?yàn)槲腋刹贿^那些“老大哥”們。

在成都這個(gè)競爭異常激烈的餐飲環(huán)境，作為初來乍到的新品牌，沒有足夠的資金和強(qiáng)大的背景，只有劍走偏鋒才能取勝。

怎么讓更多人知道？那時(shí)候大多數(shù)加盟都是走傳統(tǒng)模式，開了一個(gè)店，朋友介紹這樣。當(dāng)時(shí)我就開始做百度競價(jià)，算是做得比較早，然后每天上百個(gè)咨詢電話打來店里。

他們帶著質(zhì)疑，陸陸續(xù)續(xù)來到店里考察，因?yàn)槲壹婢呒夹g(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，菜品怎么制作，底料怎么炒制，團(tuán)隊(duì)怎么管理，都一清二楚，他們也都很信服我。

第一年，為了打開市場，不收加盟費(fèi)。除了成都布局五六家，在外地也鋪開了十來家店。

我的原則是，選比較有代表性的省會(huì)城市，然后借助加盟商的力量，把品牌知名度打響。 ?

第二年，結(jié)果向好后，就開始收加盟費(fèi)，但很低；第三年，再慢慢漲費(fèi)用，品牌有一定影響力后，公司團(tuán)隊(duì)成本也會(huì)變高，不能顧此失彼。

03 ?

“餐飲核心是性價(jià)比， ?

做火鍋就是做菜單” ?

通過三年的沉淀和梳理，加上后來加盟政策開拓門店，團(tuán)隊(duì)也用心去打理，有了這么一個(gè)支撐和資源，才開了現(xiàn)在的總店。

為什么我們的店連續(xù)5年天天排隊(duì)？很簡單，我做餐飲的核心就是做性價(jià)比之王 。

▲中午生意也十分火爆

現(xiàn)在的火鍋市場，不是因?yàn)楸阋硕夂茫膊皇且驗(yàn)橘F而生意差，要讓顧客覺得買了這個(gè)東西很值，這叫性價(jià)比。

6年前開這個(gè)店的時(shí)候，我們就很注重服務(wù)，比如在衛(wèi)生間安排了一個(gè)專門的阿姨，除了保證衛(wèi)生外，就遞遞擦手紙就行了，客人就覺得體驗(yàn)感好。

我明白，我們的服務(wù)沒有海底撈好，在服務(wù)過程中肯定會(huì)出現(xiàn)漏洞，既然解決不掉，就盡可能去完善，通過其它細(xì)節(jié)點(diǎn)做加分。

送給等位顧客的小吃零食，每月就要投入5萬，并且還在不斷升級(jí)增值服務(wù)，不停優(yōu)化改善，反復(fù)去做正確的事情。

做火鍋其實(shí)就是做一張菜單，我想要某個(gè)產(chǎn)品每月達(dá)到什么銷量，都可以通過菜單設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)。 ?

比如把你想賣的菜，放到一個(gè)很不起眼的地方，肯定銷量不好，但如果放到顯眼地方，再用一些故事和介紹，給它做背書，消費(fèi)者肯定會(huì)點(diǎn)，起引導(dǎo)作用。

當(dāng)然，這只是產(chǎn)品的銷量，最終要看到背后的利潤，菜單上的所有產(chǎn)品，毛利空間是不一樣的，需要去核算......

目前，我們的毛利率50%，很多人認(rèn)為開一家店的毛利要做到75%，我們偏偏去定義一個(gè)他們不能接受的利潤，賺得少一點(diǎn)，反而能夠持續(xù)得好。

04 ?

“餐飲設(shè)計(jì)功能化、科學(xué)化； ?

門店管理做減法” ?

為什么毛利低還能盈利？我認(rèn)為主要在于設(shè)計(jì)和管理。

餐飲設(shè)計(jì)的背后就是功能化， ?比如后廚設(shè)計(jì)，廚師可能要走兩步，才能拿到想要的產(chǎn)品，現(xiàn)在經(jīng)過設(shè)計(jì)，只需半步，就可以干完之前的事情，不僅提高了坪效，而且節(jié)約人工。

開一家火鍋店，每個(gè)維度都要重視，通過各個(gè)維度去核算，科學(xué)化去節(jié)約。

平日，我經(jīng)常給督導(dǎo)、運(yùn)營說，不管做直營還是加盟，只需圍繞單店盈利，以門店盈利為核心去分析就ok了。

我們不是去給加盟商增加問題，制造問題，是給他們賦能的，一定要做減法，不要復(fù)雜化。

▲廚政部下到各個(gè)門店講課

經(jīng)常看到，有的督導(dǎo)拿著厚厚的資料去教店長，這是低效的，給他們的工具資料，一定要簡單。

我有一個(gè)習(xí)慣，只要不出差，每天下班回家吃完晚飯，都會(huì)到店里看看，看到問題后，跟團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，其實(shí)在溝通的時(shí)候，就是變相提升團(tuán)隊(duì)的能力、格局的時(shí)候。

一個(gè)企業(yè)從上至下，一定是朝一個(gè)方向的，高層在不停的制定戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)要有N個(gè)戰(zhàn)術(shù)的辦事方法，才能最終達(dá)到目的。

05 ?

“火鍋模式只有兩種， ?

一是社區(qū)型，一是流量型” ?

我們目前在做直營，就簡單講講這個(gè)模式。

接下來我們的核心打法：主戰(zhàn)區(qū)放在上海和成都，成都走的是社區(qū)型，上海走的是流量型。

對(duì)于我來講，全中國的火鍋模式就只有兩種模式，一種是社區(qū)型的，一種是流量型的。

社區(qū)型，主要是針對(duì)大型的居住人群，這批主要消費(fèi)人群主要用于請(qǐng)客、聚會(huì)、宴請(qǐng)、團(tuán)建等。

平均每桌的人數(shù)大概在5~8個(gè)人，甚至十幾個(gè)人。社區(qū)租金便宜，面積在500~800平米，不超過40張臺(tái)，每月利潤賺12萬。

回本時(shí)間或許長一點(diǎn)，但可以穩(wěn)定地開個(gè)5年、8年，而且品牌時(shí)間越長，沉淀的東西越有價(jià)值，比如為接下來開直營門店培養(yǎng)更多的管理層，讓品牌變得更值錢等。

流量型，在350~500平米，這種模式的火鍋店，選址、定位、打法很關(guān)鍵，我們通常是這么做的。

首先選區(qū)域，區(qū)域鎖定后，在這個(gè)區(qū)域內(nèi)找商圈，之后選位置，還要去做分析。 ?

對(duì)鋪面進(jìn)行面積評(píng)估，租金費(fèi)用的評(píng)估，以及周邊所有同行的評(píng)估，如門店生意情況怎么樣？客單價(jià)怎么樣？味型怎么樣？他們的定位是什么？

連續(xù)去吃幾天，就知道這家店一個(gè)月能賺多少錢，是賺錢還是虧錢，通過中介去了解他的租金，店里配備多少人工，工資大概是多少，都能得知。

工資知道了，房租知道了，客流知道了。再通過菜單上的賣價(jià)，算出大概綜合毛利，店綜合毛利也能算出來，這樣，甚至店的盈虧平衡點(diǎn)都能做出來，賣多少錢才能保本。

然后，通過分析對(duì)手的盈虧平衡點(diǎn)，來梳理自己的定位，結(jié)果只能是吊打他們，商業(yè)本質(zhì)就是這樣的。

“無論市場怎么變，我始終用敬畏的心態(tài)做餐飲。” ?黃飛還說了四個(gè)字，“剩者為王”，能夠剩下來活下來，就為王！

在他的思維中，沒有生意好不好做，只有經(jīng)營者思維是否開闊，是否能持之以恒，是否明白賺快錢，永遠(yuǎn)不抵賺長遠(yuǎn)來的穩(wěn)妥。

希望各位餐飲老板，能從他的餐飲經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)中借鑒一二。