只有長(zhǎng)期主義，才能做好餐飲品牌。本文為鄉(xiāng)村基董事長(zhǎng)李紅在“2024第四屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

在餐飲寒冬期，我覺得有一件事情非常重要，就是作為創(chuàng)始人，要清楚我們的起點(diǎn)在哪里？要去哪里？

這是掛在我辦公室里的一句話，是我自己寫的。我是做快餐的，講究節(jié)約成本。這個(gè)框以前寫的是其他字，因?yàn)樽隹觳鸵鰳O致性價(jià)比，什么都得節(jié)約，我就把這個(gè)框里面的字摳了，再自己寫上了這幾個(gè)字，一氣呵成，不好看，但這是極致性價(jià)比的代表。

這是我們創(chuàng)業(yè)之初的心愿——“做一頓好吃的飯，讓離家在外的人感受到家的溫暖。”

創(chuàng)業(yè)28年

堅(jiān)持把廚師“這口鍋”背在身上

1996年11月23日，我和先生一起創(chuàng)業(yè)，經(jīng)常在外面吃飯，當(dāng)時(shí)就在想顧客最需要的是什么。我們認(rèn)為，第一個(gè)是好吃，第二個(gè)是家。

好吃的飯是有治愈效果的，所以創(chuàng)業(yè)第一天起，我們就在想如何把“一頓好吃的飯”做好。

一開始，我們做的是西式快餐，后來麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)駐中國(guó)后，我們的優(yōu)勢(shì)逐漸削弱，于是1998年我們就把西式餐飲取消了，聚焦到中式快餐。轉(zhuǎn)型的第一天，我們就把明火亮灶放在店里，當(dāng)時(shí)賣的幾款經(jīng)典產(chǎn)品，今天依舊還在。

我是廚師創(chuàng)業(yè)，要現(xiàn)炒，有鍋氣，這是我們的靈魂。大米先生主打湘式現(xiàn)炒，鄉(xiāng)村基則聚焦川式現(xiàn)炒，兩個(gè)品牌的定位都是現(xiàn)炒。

好吃不貴是快餐的終極靈魂，在低客單價(jià)中掙到錢是技術(shù)。快餐其實(shí)很難做，因?yàn)閷?duì)運(yùn)營(yíng)的考驗(yàn)，特別是連鎖經(jīng)營(yíng)的要求非常高。但我們既然選擇了現(xiàn)炒的品類，就要從一而終，堅(jiān)持到底。

到現(xiàn)在為止，我對(duì)自己的廚師定位都是很自豪的，我覺得一定要把廚師的“這口鍋”一直背在身上，不要把它弄丟。

始終堅(jiān)持現(xiàn)炒，拒絕預(yù)制

十幾年前，很多餐飲店就開始用機(jī)器設(shè)備代替現(xiàn)炒，我們始終堅(jiān)持現(xiàn)炒。很多人都不看好，說做不大、做不長(zhǎng)，因?yàn)楝F(xiàn)炒需要人。也有投資人問，你培養(yǎng)一個(gè)廚師需要多長(zhǎng)時(shí)間？我七七八八講了一堆后，把投資人也嚇跑了。即便如此，我們依然堅(jiān)持只做對(duì)的事情，不做別人喜歡的事。

堅(jiān)守一：堅(jiān)持現(xiàn)炒，拒絕預(yù)制。

我一直堅(jiān)守“堅(jiān)持現(xiàn)炒，拒絕預(yù)制”，但直到現(xiàn)在，還有人說我做的是預(yù)制菜。很多堅(jiān)持現(xiàn)做的餐飲品牌，現(xiàn)在也都被冠以“預(yù)制菜”。我們大米先生一直都是明廚亮灶，鄉(xiāng)村基也一樣。今年我們做得更徹底，把重慶的中央工廠都關(guān)閉了，堅(jiān)持門店現(xiàn)做、明廚亮灶、新鮮現(xiàn)配。以后誰說我們是預(yù)制菜，我堅(jiān)決不認(rèn)。

堅(jiān)守二：組織高效、提升效率，去除多余動(dòng)作減少浪費(fèi)。

創(chuàng)業(yè)的時(shí)候靠體力，發(fā)展的時(shí)候靠組織。鄉(xiāng)村基和大米先生一直堅(jiān)持直營(yíng)，共有1300家直營(yíng)店，約20000名員工。通過組織優(yōu)化提高效率，比如去除多余動(dòng)作和形式化管理，勤練內(nèi)功，把對(duì)的事情做透、做細(xì)。

做餐飲是個(gè)沒有終點(diǎn)的選擇，唯有腳踏實(shí)地地做事，像農(nóng)民種地一樣耕耘，不要求快，回歸初心。

堅(jiān)守三：直營(yíng)式管理，親民式定價(jià)。

我們是最大的快餐直營(yíng)連鎖企業(yè)，今年來，包括海底撈在內(nèi)的很多同行都放開加盟了，我怕人家虧錢，不敢開放加盟，如果別人加盟虧錢，我心理上會(huì)過不去。雖然我也羨慕加盟賺的錢，但是目前，直營(yíng)更適合我們，我們只能把直營(yíng)守好。

不過，我們也要學(xué)會(huì)擺脫過去，走出舒適區(qū)。因?yàn)樵谛聲r(shí)期，顧客對(duì)我們也提出了新的需求。今天的失敗，或許是因?yàn)樽蛱焯晒ΑＮ覀兓蛟S很難丟棄曾經(jīng)擁有的經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，擺脫不了過去，無法把腦子里的知識(shí)資產(chǎn)清理掉，會(huì)變得很麻煩。

2024年重新起跑，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，既是機(jī)會(huì)，也是重大的挑戰(zhàn)。

長(zhǎng)期主義三要素：

極致的創(chuàng)新+極致的模型+極致的效率

回到我今天的主題“長(zhǎng)期主義”，什么是長(zhǎng)期主義？長(zhǎng)期主義在這個(gè)時(shí)代，我覺得就是要守住三大點(diǎn)：極致的創(chuàng)新、極致的模型、極致的效率。

首先是極致的創(chuàng)新，包括現(xiàn)炒、餐線、明廚、器具……首創(chuàng)探索、持續(xù)創(chuàng)新。自助餐現(xiàn)炒是我們的首創(chuàng)，明廚、器具，包括六邊形自選餐盤也是大米先生發(fā)明的。在創(chuàng)新上，我們花了大量的時(shí)間和試錯(cuò)成本。

其次是極致的模型，體現(xiàn)在產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)上就是好吃，直營(yíng)管理上就是要做到舒適，供應(yīng)鏈效率上就是要提供實(shí)惠。肯德基中國(guó)已經(jīng)有上萬家門店了，前9000家還是直營(yíng)，我們也在撐著，也在堅(jiān)持。

最后是極致的效率。以前，我們還有思考的時(shí)間、學(xué)習(xí)的時(shí)間和試錯(cuò)的時(shí)間，今年關(guān)閉了風(fēng)口期。因此我們要重視效率，在智能機(jī)器人、收銀智能化以及直營(yíng)的效率上全面提升。此外，還有組織和認(rèn)知的同頻，要把管理的有效性變成肌肉。

2024年，有效的營(yíng)運(yùn)額和現(xiàn)金流，是我們活下去的最重要的基礎(chǔ)。

20多年來，我們一直非常重視現(xiàn)金的管理，在財(cái)富管理方面，我很保守，我放在賬戶里是為了“買菜”的，人家說房市好，我說我不去，我只去菜市。

今天的餐飲人，要接受慢增長(zhǎng)。只要活著，就用時(shí)間去沉淀自己、沉淀團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)員工。以前干什么都要圖快，要一下子要占領(lǐng)心智，要大發(fā)展、喊口號(hào)，但今天，我們要學(xué)會(huì)慢下來，用農(nóng)民耕地一樣，把每一道菜、每一位顧客的體驗(yàn)做好，只有這樣，才能把心慢慢沉下來。

在這個(gè)環(huán)境下，樂觀主義是創(chuàng)始人最稀缺的資源，擁有樂觀積極的態(tài)度，不躺平，也別放棄，就一定能成功。

我是從0開始創(chuàng)業(yè)的，當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境，我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)一定要團(tuán)結(jié)，互相信任，組織是靠信任建立起來的，也是靠時(shí)間培養(yǎng)起來的。我們的干部，很多都是從服務(wù)員到班長(zhǎng)，到值班經(jīng)理再到經(jīng)理、督導(dǎo)……這樣一步步成長(zhǎng)起來的。

只有這樣的組織和團(tuán)隊(duì)，才更能理解你的企業(yè)文化、理解你的價(jià)值觀，理解你的模型，理解“炒”的工藝，這些都是需要花時(shí)間去培養(yǎng)的。

堅(jiān)持和毅力是最具穿透力的武器，是企業(yè)活下去的希望。中國(guó)人是最勤奮的，只要有生意，哪怕24小時(shí)也得開門。有人說，只要有中國(guó)人的地方就是卷，我想說的是，我自己的兩個(gè)品牌大米先生和鄉(xiāng)村基，開在一起都卷，都要“打架”，更不用說外人了，外人就更卷了。

行動(dòng)是成功的開始，是治愈焦慮的良藥。悲觀主義總是正確的，總有很多理由，但是樂觀主義者總是成功的，因?yàn)榭偸窃谛袆?dòng)，只有行動(dòng)才能治愈焦慮。

此外，一切都交給時(shí)間，勝者為王，活著就是勝利！