未來(lái)，餐飲業(yè)要比拼的或許不是能不能上市，而是手里面有多少家上市公司。

本文為《商界評(píng)論》董事長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)資本管理合伙人鄭翔洲在"2024中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

很高興我們今天能夠相約在武漢，和大家有奇文共欣賞、有疑義相語(yǔ)析，就餐飲行業(yè)的新模式、新趨勢(shì)、新案例、新思維，和各位共同追逐迷茫，尋求混沌，發(fā)現(xiàn)規(guī)律。

△優(yōu)勢(shì)資本管理合伙人鄭翔洲

餐飲業(yè)要做大做強(qiáng)

核心是為資本方找到退出的渠道

我有幾個(gè)身份，我是個(gè)投資人，也是個(gè)媒體人，還是個(gè)老師，從不同身份的角度看待一個(gè)餐飲連鎖店，得出的答案是不一樣的。我們投資連鎖企業(yè)，希望它靠直營(yíng)上市，因?yàn)橹睜I(yíng)品牌的收入的預(yù)期是可以確定的，比如海倫司小酒館是靠直營(yíng)上市。但從老師的角度，我們希望大家靠加盟上市，因?yàn)橹睜I(yíng)店所有成本都在自己身上，加盟店所有成本都在合作伙伴身上。企業(yè)不要怕提升成本，企業(yè)要懂得轉(zhuǎn)移成本，將成本轉(zhuǎn)移到上游、下游合作伙伴身上，同時(shí)企業(yè)也不要隨意降低成本，降低成本往往做不大，懂得轉(zhuǎn)移成本，形成輕資產(chǎn)運(yùn)作才能做成大連鎖。

全世界能夠做大的餐飲都有一個(gè)特點(diǎn)，它們做的都是B端的生意。世界500強(qiáng)的企業(yè)中，95%是做B端的生意，而不是做C端的生意，把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者的公司做不大，把產(chǎn)品通過(guò)經(jīng)銷商、加盟商賣給消費(fèi)者就可以做大。

淘寶是做B端還是C端？答案是B端，服務(wù)一千萬(wàn)商家。抖音是做B端的生意還是做C端的生意？做B端，做小B端，服務(wù)2千萬(wàn)商家，C端的短視頻都是免費(fèi)看的。瑞幸咖啡是做B端還是C端？小B端，一萬(wàn)個(gè)經(jīng)銷商幫助品牌經(jīng)營(yíng)人群，而不是品牌自己去經(jīng)營(yíng)人群。

事實(shí)上，海底撈開了一個(gè)“壞頭”，讓大家認(rèn)為做直營(yíng)就可以做大，做直營(yíng)就可以上市。做直營(yíng)的企業(yè)確是可以上市，但很難進(jìn)入世界500強(qiáng)。世界500強(qiáng)的加盟商是完全綻放的生產(chǎn)力，你有3000個(gè)員工，別人有300個(gè)股東，你說(shuō)誰(shuí)更厲害？靠發(fā)工資的員工更厲害，還是不靠發(fā)工資的員工更厲害？

從生產(chǎn)力的角度來(lái)看，未來(lái)中國(guó)餐飲市場(chǎng)巨大，投融資的機(jī)會(huì)巨多，企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)巨大，而這樣的機(jī)會(huì)，在美國(guó)、歐洲、新加坡都沒(méi)有了，只有中國(guó)才會(huì)有這樣的機(jī)會(huì)。因此我們喜歡投資餐飲行業(yè)中的第三名、第四名、第五名、第六名，在短時(shí)間之內(nèi)把它變成行業(yè)的第一名。

怎么變？方法有很多，要么通過(guò)營(yíng)銷做成第一名，要么通過(guò)商業(yè)模式做成第一名，要么通過(guò)資本運(yùn)作做成第一名。說(shuō)到餐飲行業(yè)里的資本運(yùn)作，大家感覺(jué)就是資本運(yùn)作、投資融資，事實(shí)并非如此，資本運(yùn)作是可以幫助餐飲品牌提升營(yíng)業(yè)額、提升利潤(rùn)的。做餐飲要想做強(qiáng)做大，最核心的不是找客戶、不是找項(xiàng)目、不是找渠道、也不是找資金，而是為資本方找到退出的渠道。退出的渠道有四個(gè)：直接上市、借殼上市、反向并購(gòu)上市以及被上市公司收購(gòu)，只要有一個(gè)能完成，融資的錢都不需要還，餐飲做股權(quán)融資的錢是不需要還的，債權(quán)融資的錢才是需要還的。

不過(guò)，股權(quán)融資的錢不需要還的前提，是要對(duì)接資本市場(chǎng)。很多餐飲企業(yè)問(wèn)，上市以后能夠賺多少錢。其實(shí)不是問(wèn)上市以后能夠賺多少錢，而是清楚自己上市之前能夠套現(xiàn)多少錢，怎么讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。只有盈利可持續(xù)，成長(zhǎng)可持續(xù)性的企業(yè)，才是資本選擇加入的關(guān)鍵點(diǎn)。

做餐飲失敗不是因?yàn)樗季S守舊

而是過(guò)于超前

很多企業(yè)，只有30%的加盟商能賺錢，最后上市了；也有很多企業(yè)，有80%的加盟商滿意，卻依然做不大。我們投資一個(gè)企業(yè)，投資它的時(shí)候可能是這個(gè)商業(yè)模式，成功的卻是另外一個(gè)商業(yè)模式，從資本的角度來(lái)講，如何提升一個(gè)門店的模式，比如如何通過(guò)賣產(chǎn)品賺取差價(jià)，如何將股份賣給店長(zhǎng)、員工、消費(fèi)者等，都是我們真正關(guān)注的核心。

2024年什么是真風(fēng)口？什么是假風(fēng)口？預(yù)知趨勢(shì)容易，預(yù)知風(fēng)口難。如何看一個(gè)行業(yè)是不是真風(fēng)口，給大家分享一個(gè)我們的投資理念，叫做“滲透率20%”。也就是說(shuō)100個(gè)人里面有20個(gè)人都在用，就證明這個(gè)風(fēng)口已經(jīng)成熟。

在滲透率20%的時(shí)候進(jìn)行創(chuàng)業(yè)、投資、轉(zhuǎn)型，往往事半功倍。比如新能源汽車，每100個(gè)人中二、三十個(gè)人都有自己的新能源汽車，滲透率在20%的時(shí)候去創(chuàng)業(yè)，大概率可以成功。領(lǐng)先兩步成為先烈，領(lǐng)先一步成為先驅(qū)，領(lǐng)先半步才能成功，這個(gè)度特別重要。大家千萬(wàn)不要盲目跟風(fēng)，很多人做餐飲失敗，不是因?yàn)樗季S守舊，而是過(guò)于超前。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

舉個(gè)例子，海南的一家海鮮連鎖店，一開始也是做加盟，300萬(wàn)開一家加盟店，回本周期遙遙無(wú)期。后來(lái)我們把它打造成供應(yīng)鏈平臺(tái)，一個(gè)城市、區(qū)和縣所有的餐廳的海鮮都由它來(lái)供應(yīng)， 最后線下店成了體驗(yàn)中心、招商渠道、眾籌平臺(tái)、直播基地以及配送點(diǎn)。由此可見(jiàn)，做線下店依然有機(jī)會(huì)，但也有條件，第一個(gè)要跟資本對(duì)接，第二要讓經(jīng)銷商有被動(dòng)型的收益。如果只是開一個(gè)門店，做不長(zhǎng)久。

你要想打造一個(gè)餐飲品牌，告別人三次，被別人告三次，這樣你的品牌就起來(lái)了，這叫“沖突營(yíng)銷”。從沖突中創(chuàng)造需求，沖突越大，需求就越大，賣點(diǎn)就越強(qiáng)。打造一個(gè)品牌成功的概率是1/5，打造5個(gè)品牌，成功的概率就是100%，人生要做大概率事件。

制造沖突之外，還要塑造產(chǎn)品的賣點(diǎn)，一個(gè)偉大的餐飲連鎖店一定要有偉大的商學(xué)院，而偉大的商學(xué)院就是培養(yǎng)經(jīng)銷商的員工如何說(shuō)服顧客。沒(méi)有資本運(yùn)作的品牌走不遠(yuǎn)，沒(méi)有說(shuō)服力的品牌走不動(dòng)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的經(jīng)銷商，每天都在得罪消費(fèi)者。相同的產(chǎn)品，別人就是比你賣的好，你千萬(wàn)別認(rèn)為是它一定是價(jià)格低，很有可能是它比你更懂得說(shuō)人話。

什么樣的廣告簡(jiǎn)單又有效？有一個(gè)公式是“原因+結(jié)果”。“結(jié)果”指的是產(chǎn)品賣點(diǎn)，“原因”則指顧客的買點(diǎn)。舉個(gè)例子：比如你賣包子，賣點(diǎn)是好吃不膩，但你只這么說(shuō)是吸引不了顧客的。更好的方式是加上一個(gè)“好吃不膩”的原因，比如“肥瘦3 : 7，好吃又不膩”。有了“肥瘦3 : 7”這句話，顧客才可能相信你，從而進(jìn)店來(lái)消費(fèi)，否則“好吃不膩”就是個(gè)無(wú)效的賣點(diǎn)。

在打造餐飲賣點(diǎn)時(shí)，要巧用“數(shù)字+對(duì)比”，比如“七個(gè)番茄一鍋湯”“一杯奶茶里面15個(gè)草莓”“邦廚醬油美味鮮，曬足180天”“肉夾饃七分瘦三分肥，肥瘦相間才好吃”，有數(shù)字就比沒(méi)有數(shù)字更容易成交。好的賣點(diǎn)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：顧客認(rèn)不認(rèn)，員工用不用，對(duì)手恨不恨。

不論你的賣點(diǎn)來(lái)自于工藝或者食材，都可以采用類似的句式。有時(shí)候一句話，一個(gè)廣告語(yǔ)就可以增加20%的回頭率，一個(gè)話術(shù)就可以增加30%的復(fù)購(gòu)率。但最后真正的決勝關(guān)鍵點(diǎn)，還是在于你的培訓(xùn)體系。

未來(lái)的餐飲業(yè)，必須走資本市場(chǎng)

未來(lái)餐飲行業(yè)有一個(gè)規(guī)律，在美國(guó)反向并購(gòu)第一次上市，第二在香港主板再次上市，第三在大陸再靠供應(yīng)鏈上一次市，同樣的股票賣三次。馬云就是這樣成為中國(guó)首富的，阿里巴巴在美國(guó)上市一次，馬云的身價(jià)達(dá)到2千億，阿里巴巴在香港再上市一次，馬云的身價(jià)又增加2千億，農(nóng)夫山泉不上市，鐘睒睒的身價(jià)250億，農(nóng)夫山泉一上市，鐘睒睒的身價(jià)增加了4700個(gè)億，上市以后的一個(gè)月和上市之前的一個(gè)月，身價(jià)增加了20倍。

餐飲行業(yè)，必須要走資本市場(chǎng)，以前中國(guó)不上市的企業(yè)叫華為、順豐、老干媽，還有一個(gè)娃哈哈。現(xiàn)在順豐已經(jīng)上市了，娃哈哈已經(jīng)動(dòng)搖了，老干媽不上市一年就做60個(gè)億，一上市對(duì)標(biāo)海底撈，市值可以做到1500個(gè)億，1%的股權(quán)就值15個(gè)億。賣產(chǎn)品不可能賺大錢，賣股權(quán)才能賺大錢，但股權(quán)有價(jià)值的前提是盈利可持續(xù)和成長(zhǎng)可持續(xù)，只有可持續(xù)性盈利以及可持續(xù)性成長(zhǎng)的餐飲企業(yè)，資本才會(huì)關(guān)注。一個(gè)餐飲品牌到了最后是有周期的，但通過(guò)并購(gòu)可以抗周期。

我有一個(gè)學(xué)生，他的企業(yè)做了一個(gè)金戈戈豉油雞的品牌，已經(jīng)獲得兩輪融資。我們給它設(shè)計(jì)的邏輯有兩個(gè)：

第一是做大品類。世界上所有與“雞”相關(guān)的，包括豉油雞、雞爪、雞翅等都是大品類。很多人做牛蛙火鍋沒(méi)有生意，永遠(yuǎn)是魚頭火鍋的生意比牛蛙火鍋的生意好，這是品類決定的。

第二，把商業(yè)模式設(shè)置好。金戈戈豉油雞有兩個(gè)商業(yè)模式，一是賣產(chǎn)品，二是賣股份。把股份賣給誰(shuí)？20%賣給店長(zhǎng)，5%賣給片區(qū)管理者，20%賣給消費(fèi)者，加盟商加盟投資了50萬(wàn)，6個(gè)月以后可以套現(xiàn)22.5萬(wàn)，股份還保留55%。餐飲行業(yè)不可能做二級(jí)分銷，只能靠賣股份，敢把股份賣出去，就證明能賺錢。

第二是每個(gè)店都做抖音，賣39塊錢的代金券，享受線下店69塊錢的產(chǎn)品。很少有消費(fèi)者不用這69塊錢，也很少有消費(fèi)者只用這69塊錢。不需要花大價(jià)錢請(qǐng)網(wǎng)紅，只做素人直播，抖音、快手、B站、小紅書、視頻號(hào)同時(shí)上，請(qǐng)兩個(gè)大學(xué)生每天在直播間賣8個(gè)小時(shí)，直播間可能只有3—4個(gè)人，所有的平臺(tái)賬號(hào)全部上，直播間3分鐘平均有20個(gè)人，相當(dāng)線下店每3分鐘有20個(gè)人進(jìn)入你的門店。在線下，有時(shí)候30分鐘都沒(méi)有20個(gè)人進(jìn)你的門店，但是我賣的是代金券，賣的是期券。

做抖音的好辦法就是“不做抖音”，不做短視頻，直接做素人直播，用這種方式來(lái)進(jìn)行獲客。獲客以后平均一天大概有2000—5000人進(jìn)入你的直播間，然后賣掉代金券，請(qǐng)兩個(gè)員工幫你做就可以了，然后再做一些私域，這是門店層面。

接下來(lái)是城市層面，餐飲品牌未來(lái)在全國(guó)怎么擴(kuò)張？我們發(fā)現(xiàn)很多老板只能發(fā)本地財(cái)，一出去就不賺錢，怎么辦？

一是被上市公司并購(gòu)，要么成為上市公司，要么成為上市公司的股東，依然可以富過(guò)三代。

二是在一個(gè)城市設(shè)計(jì)一個(gè)子公司，一個(gè)城市可以開200個(gè)門店，每個(gè)子公司放出30%的股份，這個(gè)股份給誰(shuí)？一部分給供應(yīng)商，一部分給經(jīng)銷商，一部分給高管。然后進(jìn)行資本運(yùn)作，用母子公司換股。

初創(chuàng)型的公司基本上是按照營(yíng)業(yè)額進(jìn)行估值的，也就是說(shuō)一個(gè)子公司如果營(yíng)業(yè)額做到5千萬(wàn)，就估值5千萬(wàn)，如果團(tuán)隊(duì)持有30%的股權(quán)，就是價(jià)值1500萬(wàn)。告訴團(tuán)隊(duì)，只要營(yíng)業(yè)額做到5千萬(wàn)，母公司就用價(jià)值1500萬(wàn)的股份置換子公司30%的股權(quán)。如果子公司上市成功，1500萬(wàn)可以變2個(gè)億。要是上市不成功，團(tuán)隊(duì)也能獲得價(jià)值1500萬(wàn)的分紅權(quán)。這是一個(gè)模式的核心，所有連鎖企業(yè)都可以做。用資本的力量做對(duì)賭，用未來(lái)的方式做對(duì)賭。最后子公司的團(tuán)隊(duì)賺了五筆錢，一是工資，二是提成，三是分紅，四是賣老股，五是母子公司換股，其中一二三是主動(dòng)型的收益，第四和五是被動(dòng)型的收益，既有主動(dòng)型的收益，也有被動(dòng)型的收益，大家的積極性就可以起來(lái)。

投資一個(gè)企業(yè)，第一個(gè)看它的商業(yè)模式，第二個(gè)看它的股權(quán)激勵(lì)，有股權(quán)激勵(lì)的餐飲企業(yè)，比沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)的更容易獲得融資。

餐飲業(yè)要拼的不是能不能上市

而是手里面有多少家上市公司

這是餐飲連鎖企業(yè)最最頂級(jí)的商業(yè)模式：

那么最好的餐飲模式究竟是什么？把員工變成經(jīng)銷商意義不大，因?yàn)楣締T工本就不多，所以要把厲害的經(jīng)銷商變成員工，然后送他股份。經(jīng)銷商不用給他交三險(xiǎn)一金，你給他股份就是關(guān)聯(lián)交易，股權(quán)是最好鎖定大家的方式，我們要反過(guò)來(lái)先去做2000家經(jīng)銷商，把賺錢的經(jīng)銷商變成員工，一個(gè)月只給他發(fā)10塊錢，但是我給他股份，我就合規(guī)了，我就可以迅速的進(jìn)行成長(zhǎng)。

我們要打造三類子公司，第一類是市場(chǎng)型的子公司，第二個(gè)是品類型的子公司，第三個(gè)是生態(tài)型的子公司，生態(tài)型的子公司是食物鏈的最頂端，可以以市或省為單位，甚至是以全球?yàn)閱挝弧?/p>

市場(chǎng)上有兩個(gè)公司做得很好，一個(gè)是九毛九，一個(gè)是雷軍。雷軍旗下有100家子公司，100個(gè)品牌，每個(gè)子公司他都參股，但不控股。最后如果1/3的子公司能上市，雷軍就擁有約30家上市公司。

未來(lái)拼的不是你能不能上市，而是手里面有多少家上市公司。所以要打造生態(tài)型的子公司，母公司先控后參，這種模式下，子公司的法人一定要讓挑頭的人去做，留住人才最好的辦法不是讓他出錢，也不是給他股份，而是讓他當(dāng)子公司的法人，這是我們總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。