在菜單規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)、管理落地過(guò)程中，餐飲企業(yè)還有很大的提升空間。

本文為超客創(chuàng)始人、超級(jí)菜單和超級(jí)門店提出者、前西貝高級(jí)副總裁張興旺在“2024中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

今年春節(jié)過(guò)后，行業(yè)里無(wú)論是頭部品牌，還是一些區(qū)域品牌都遇到了寒意。我在幫助客戶調(diào)整的過(guò)程中有些收獲，所以今天跟大家做一個(gè)簡(jiǎn)單交流，分享一些我最近在接觸市場(chǎng)一線時(shí)的一些感受。

△超客創(chuàng)始人、超級(jí)菜單和超級(jí)門店提出者、前西貝高級(jí)副總裁張興旺

超級(jí)菜單誕生，

構(gòu)建全新門店盈利模型

超客有一項(xiàng)核心的業(yè)務(wù)，就是推進(jìn)企業(yè)的單店盈利模型建設(shè)，幫助客戶做菜單規(guī)劃。但近兩年我們發(fā)現(xiàn)，在菜單規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)、管理落地中，很多企業(yè)遇到了挑戰(zhàn)。

很多連鎖企業(yè)，可能根本沒(méi)有想到會(huì)走到今天這個(gè)規(guī)模。發(fā)展到今天，很多連鎖品牌的門店可能已經(jīng)分布于超一線、一線、二線、三線、四線、五線等多個(gè)市場(chǎng)。與此同時(shí)，這些企業(yè)在單一市場(chǎng)的發(fā)展渠道也愈加多元，他們有購(gòu)物中心店、街邊店、綜合商圈店、寫字樓店，甚至有寫字樓+商務(wù)中心店和檔口店等，業(yè)態(tài)很復(fù)雜。

另外，今天餐飲門店的營(yíng)收結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，這個(gè)變化是什么？即線上數(shù)字化營(yíng)收的占比越來(lái)越高。

過(guò)去企業(yè)大都把線上當(dāng)成品牌推廣或是其中一個(gè)營(yíng)收渠道的來(lái)源，但現(xiàn)在的線上渠道應(yīng)該叫作數(shù)字化店鋪。線上店鋪的渠道占比、運(yùn)力沖突，尤其是產(chǎn)能的運(yùn)力沖突，已表現(xiàn)得愈加明顯。為什么？這背后的關(guān)鍵就是，很多客戶直接把線下的菜單搬到了線上，從而產(chǎn)生價(jià)格和毛利上的沖突。比如說(shuō)正餐品牌做外賣的時(shí)候，其外賣場(chǎng)景本身是不一樣的，消費(fèi)場(chǎng)景也會(huì)不一樣，而品牌卻按照線下門店的開(kāi)店策略，這就是個(gè)問(wèn)題，就會(huì)產(chǎn)生沖突。

所以，今天企業(yè)遇到的一大挑戰(zhàn)就是，經(jīng)營(yíng)效率開(kāi)始下降，同時(shí)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度增加。

基于消費(fèi)場(chǎng)景和渠道的不同，一個(gè)企業(yè)往往會(huì)處于嚴(yán)重分裂的狀態(tài)。比如周一、周五和節(jié)假日的生意不一樣，甚至周一到周五的中午和晚間也不一樣。此外，線上線下顧客的消費(fèi)場(chǎng)景不一樣，超一線市場(chǎng)和下沉市場(chǎng)的消費(fèi)行為也不一樣。

這個(gè)時(shí)候，全渠道菜單就誕生了。即把全部渠道的菜單綜合起來(lái)，也叫做超級(jí)菜單。

從其它行業(yè)可以看到，當(dāng)供大于求的時(shí)候，產(chǎn)銷分離是一個(gè)非常明顯的現(xiàn)象，就是以渠道拉動(dòng)生產(chǎn)，以市場(chǎng)帶動(dòng)生產(chǎn)。然而，現(xiàn)在整個(gè)餐飲行業(yè)幾乎還是供給決定生產(chǎn)，廚房能夠生產(chǎn)什么，門店線上就賣什么。但實(shí)際當(dāng)中，企業(yè)要在一個(gè)廚房生產(chǎn)門店所需產(chǎn)品，滿足復(fù)雜的顧客需求，必須要有產(chǎn)銷分離的思路。

超級(jí)菜單的出現(xiàn)，就是要把菜單邏輯反過(guò)來(lái)。比如，針對(duì)外賣業(yè)務(wù)要單獨(dú)定制菜單，再讓生產(chǎn)線進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。最后，把各個(gè)渠道交集匯總形成穩(wěn)定的生產(chǎn)線。

拆解海底撈的變革：

從效率優(yōu)先轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r(jià)值優(yōu)先

為什么需要這樣的調(diào)整？

事實(shí)上，最早的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)并沒(méi)有連鎖化的技術(shù)思想，大家對(duì)于連鎖認(rèn)知，最早都來(lái)自于麥當(dāng)勞和肯德基的連鎖體系（以下簡(jiǎn)稱“麥肯體系”）。麥肯體系遵循的就是效率優(yōu)先，而不是顧客價(jià)值優(yōu)先。供不應(yīng)求的階段，競(jìng)爭(zhēng)不激烈的情況下，追求效率優(yōu)先沒(méi)有問(wèn)題。但今天的餐飲行業(yè)已經(jīng)非常內(nèi)卷，出現(xiàn)嚴(yán)重的供大于求，如果還追求效率優(yōu)先，而不是顧客價(jià)值優(yōu)先，顯然是不可取的。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多人會(huì)說(shuō)“創(chuàng)新”，但按照人的本性來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是很難的。

以海底撈為例，海底撈的渠道就如我們前面所講到的，在超一線、一線、二線、三線、四線，甚至五線都有門店，且它的店面有街邊店，也有購(gòu)物中心店。過(guò)去其采用的也是麥肯體系的一套打法，總部強(qiáng)管控模式。

2021年，海底撈第一次出現(xiàn)了虧損。在虧損以后，張勇就開(kāi)始反思。張勇當(dāng)時(shí)的原話就是：“標(biāo)準(zhǔn)化可以降低成本，然而一味的標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)抹殺區(qū)域之間需求的差異。”

現(xiàn)實(shí)中也可以看到，各地的區(qū)域品牌，它們對(duì)本地顧客非常了解，能靈活調(diào)整，生命力會(huì)更強(qiáng)。就像朱光玉火鍋館，能對(duì)市場(chǎng)深入洞察，對(duì)市場(chǎng)的理解不一樣，故而能在近三年里迅速起勢(shì)。

而海底撈過(guò)去成功的原因是組織管理體系、服務(wù)體系等方面做得很好，但在這個(gè)過(guò)程中，顧客價(jià)值也會(huì)開(kāi)始喪失。海底撈2021年的財(cái)報(bào)也顯示，其客流、翻臺(tái)率在下滑，這些都是海底撈要面臨的挑戰(zhàn)。

于是海底撈開(kāi)始了變革，從2021年起，開(kāi)始加快上新的節(jié)奏，上新頻率從原來(lái)的半年一次，到2022年開(kāi)始升級(jí)到一年上新三次，并且開(kāi)始區(qū)域個(gè)性化。它的很多產(chǎn)品上新一個(gè)月后，平均點(diǎn)擊率都會(huì)高于其它同類產(chǎn)品。

到了2023年，海底撈的上新頻次更是從半年度調(diào)整到3個(gè)月乃至1個(gè)月一次，同時(shí)把產(chǎn)品上架下架的權(quán)力，也就是把菜單管理的權(quán)力下放給了區(qū)域負(fù)責(zé)人和店長(zhǎng)，他們可以根據(jù)本地化的要求去做調(diào)整。標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)始讓位于多元化、個(gè)性化。

經(jīng)過(guò)調(diào)整后，去年海底撈全年推出了300多款產(chǎn)品，上新數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他幾個(gè)上市公司。如果不是因?yàn)樵试S差異化，各個(gè)區(qū)域產(chǎn)品可以不一樣，那海底撈是不可能推出這么多產(chǎn)品的。

從海底撈2023年財(cái)報(bào)也可以看到，海底撈整個(gè)變化以后，市場(chǎng)已經(jīng)有所回暖，它的凈利潤(rùn)超過(guò)44個(gè)億。海底撈經(jīng)歷一系列變化后，復(fù)雜度肯定是增加的，效率也一定是下降的，畢竟新品不斷，場(chǎng)景多元，開(kāi)始變成非標(biāo)準(zhǔn)化起來(lái)。

從海底撈的變革可以看到，過(guò)去它沒(méi)有強(qiáng)調(diào)快，沒(méi)有給顧客變化的價(jià)值。但如今中國(guó)的餐飲消費(fèi)已經(jīng)進(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)時(shí)代，消費(fèi)者更看重品質(zhì)和價(jià)格。如果企業(yè)在這方面無(wú)法形成優(yōu)勢(shì)，那就只能更快速地創(chuàng)新價(jià)值，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，

連鎖品牌要變成敏捷型組織

隨著經(jīng)營(yíng)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)從新品研發(fā)到供應(yīng)鏈的響應(yīng)，再到終端門店的裝修、設(shè)計(jì)……產(chǎn)生了更大的工作量，導(dǎo)致企業(yè)的效率下降。這個(gè)時(shí)候，就需要企業(yè)進(jìn)行重構(gòu)，真正建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷方式，以顧客價(jià)值拉動(dòng)研發(fā)和供應(yīng)鏈的發(fā)展，迅速響應(yīng)市場(chǎng)。

不管是海底撈，還是我們最近服務(wù)的其它客戶，它們大都有100多家門店，有的甚至達(dá)到了千店的規(guī)模，但都面臨著類似的難題。所有的大連鎖品牌，必然要面對(duì)門店店型多樣，市場(chǎng)多樣的復(fù)雜性。這個(gè)時(shí)候，品牌能做的就是把大組織拆成小組織。整個(gè)權(quán)利重心下放到區(qū)域。變革的重心也要下放到區(qū)域，形成區(qū)域的責(zé)任，同時(shí)注重責(zé)任權(quán)利的對(duì)等。

這樣變革之后，就對(duì)區(qū)域負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力有更高要求，區(qū)域負(fù)責(zé)人必須要像老板一樣思考。不過(guò)，餐飲業(yè)本身就有一個(gè)很成熟的模式——合伙制，讓全員像老板一樣去創(chuàng)業(yè)，這個(gè)是餐飲業(yè)自帶的基因。

快速響應(yīng)市場(chǎng)變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這也意味著要變成一個(gè)敏捷型組織，底層邏輯是扁平化。過(guò)去，我們服務(wù)的很多客戶，基本上很多的決策都在總部，離市場(chǎng)一線很遠(yuǎn)。

最終導(dǎo)致總部和區(qū)域總是打架，策略無(wú)效的同時(shí)，總部和區(qū)域之間的信任關(guān)系也被打破。所以，我們要讓區(qū)域組織代表市場(chǎng)，讓渠道代表市場(chǎng)、代表顧客價(jià)值，把價(jià)值流程完全倒過(guò)來(lái)，讓渠道決定菜單，渠道引領(lǐng)菜品開(kāi)發(fā)和菜單結(jié)構(gòu)調(diào)整。

這樣的變化背后，我們還要注意，每個(gè)企業(yè)天生具備營(yíng)銷能力。但過(guò)去很多人都把營(yíng)銷理解錯(cuò)了，認(rèn)為營(yíng)銷是推廣、促銷、打折。但其實(shí)營(yíng)銷包括三個(gè)層面：一是洞察顧客價(jià)值。產(chǎn)品戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)非常重要，要始于顧客，終于顧客，洞察到顧客價(jià)值以后，再去做價(jià)值實(shí)現(xiàn)，去做研究和服務(wù)。最后，就是將顧客價(jià)值傳遞出去，形成閉環(huán)。

總的來(lái)看，在如今愈加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，我們要走向超級(jí)菜單，構(gòu)建全渠道的菜單。

不過(guò)，按照4P理論，渠道變了，產(chǎn)品定價(jià)體系也要變。畢竟，用渠道代表顧客價(jià)值拉動(dòng)菜單的重構(gòu)，背后對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)線、運(yùn)力都提出了非常高的要求，企業(yè)后臺(tái)相應(yīng)的一系列設(shè)計(jì)也都在變了。