當(dāng)下的一大矛盾是，許多企業(yè)家還帶著上半場(chǎng)的短跑沖刺思維，參加下半場(chǎng)的馬拉松賽。

本文為中國(guó)科學(xué)院大學(xué)特聘教授孫玉麟在“2024中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

經(jīng)過(guò)幾年艱難歲月的考驗(yàn)，如今還活著、活得不錯(cuò)的餐飲人都是了不起的英雄！今天我分享的主題是《產(chǎn)業(yè)大變局下，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)》。

從宏觀的角度看，我們即將經(jīng)歷一個(gè)并非短暫的經(jīng)濟(jì)收縮期，在這個(gè)周期中，餐企唯一出路就是高質(zhì)量發(fā)展，而高質(zhì)量發(fā)展的抓手就是“新質(zhì)生產(chǎn)力”。什么是“新質(zhì)生產(chǎn)力”？按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，傳統(tǒng)的生產(chǎn)力三要素是勞動(dòng)力、土地、資本。如今需要再加上科技和數(shù)據(jù)這兩大要素?？萍己蛿?shù)據(jù)，正是下一個(gè)周期提高餐飲品質(zhì)、提高餐飲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最有效手段。

最近我和聚慧餐調(diào)聯(lián)合創(chuàng)始人王斌討論，若以新質(zhì)生產(chǎn)力為著力點(diǎn)推動(dòng)調(diào)味品的研發(fā)，有可能帶來(lái)顛覆性的創(chuàng)新和革命性的進(jìn)步。我們很多餐飲人的認(rèn)知還是停留在實(shí)踐論的層面上，想知道梨子的味道，就去親口嘗一嘗。若要進(jìn)一步了解梨子為什么會(huì)甜，甜是由哪些成分構(gòu)成的，這些成分能不能合成等等，就必須用科學(xué)的方法和科技的手段。

舉一個(gè)經(jīng)典案例，青蒿治療瘧疾的最早記載見(jiàn)于東晉時(shí)期葛洪所著的《肘后備急方》，屠呦呦以古籍文獻(xiàn)為線索，運(yùn)用化學(xué)萃取的方法從青蒿中提取出有效成分青蒿素，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)儀器分析化學(xué)成分，最后制成藥品，拯救了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)人類(lèi)的生命，榮獲諾貝爾獎(jiǎng)。

△中國(guó)科學(xué)院大學(xué)特聘教授孫玉麟

過(guò)去餐企賺錢(qián)靠資源與機(jī)會(huì)

如今要靠戰(zhàn)略與韌性

眼下，“品價(jià)比”正在取代“性?xún)r(jià)比”，成為餐飲消費(fèi)的新趨勢(shì)。因?yàn)榇蟓h(huán)境的變化，老百姓真沒(méi)錢(qián)了，所以消費(fèi)在降階。消費(fèi)者特別在意性?xún)r(jià)比，性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品受眾面才廣。整個(gè)行業(yè)都在追求性?xún)r(jià)比的結(jié)果，就是企業(yè)打得一塌糊涂，誰(shuí)的日子都不好過(guò)。比如說(shuō)北京有的快餐店，打出的口號(hào)是“3塊錢(qián)吃飽”，產(chǎn)品就是米飯+咸菜。這種情況下，餐飲企業(yè)的破局之道在于把品質(zhì)做到極致，用品價(jià)比代替性?xún)r(jià)比。

市場(chǎng)正在面臨一個(gè)歷史性課題，從經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的上半場(chǎng)轉(zhuǎn)換到了收縮的下半場(chǎng)，每個(gè)餐飲人都面臨著一個(gè)難題——沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)收縮期，不知道如何賺這一周期的錢(qián)。當(dāng)下突出的矛盾是，許多企業(yè)家還帶著上半場(chǎng)的短跑沖刺思維，參加下半場(chǎng)的馬拉松賽。所以，轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變打法就變得非常重要。挑戰(zhàn)就是機(jī)遇，下行周期對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)不是懲罰而是獎(jiǎng)勵(lì)。

上半場(chǎng)和下半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有本質(zhì)的不同，上半場(chǎng)賺的是市場(chǎng)和消費(fèi)雙擴(kuò)張的錢(qián)，靠資源與機(jī)會(huì)；下半場(chǎng)賺的是市場(chǎng)與消費(fèi)雙收縮的錢(qián)，靠戰(zhàn)略與韌性。上半場(chǎng)拼的是商業(yè)嗅覺(jué)與沖刺速度，快速賺錢(qián)；下半場(chǎng)拼的是能力與文化，持續(xù)增長(zhǎng)。上半場(chǎng)企業(yè)做大做強(qiáng)主要靠規(guī)模擴(kuò)張，下半場(chǎng)企業(yè)做大做強(qiáng)主要靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。

這個(gè)時(shí)候怎么辦？要學(xué)習(xí)《論持久戰(zhàn)》。新冠疫情以來(lái)，我和我的學(xué)生們讀最多的書(shū)就是《論持久戰(zhàn)》，面對(duì)困難要發(fā)揮“四性”：能動(dòng)性、主動(dòng)性、靈活性和計(jì)劃性。這“四性”恰恰是本次峰會(huì)的主題“進(jìn)化·破局”，能動(dòng)性和主動(dòng)性就是要求餐企進(jìn)化，主動(dòng)擁抱變化，就如雞蛋的破殼，從里面打破叫新生，從外面打破很可能是死亡。

戰(zhàn)略不是贏在起點(diǎn)與終點(diǎn)，而是贏在轉(zhuǎn)折點(diǎn)，建議每個(gè)企業(yè)開(kāi)一個(gè)“遵義會(huì)議”做戰(zhàn)略抉擇。面對(duì)變化能夠活下來(lái)的不是最強(qiáng)壯、不是最聰明的物種，而是最能適應(yīng)變化的的物種。

所以餐企要運(yùn)用靈活性和計(jì)劃性積極尋找破局的對(duì)策。去年參加餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)的演講嘉賓劉潤(rùn)老師多次講到：所謂進(jìn)化的力量，就是海量的物競(jìng)，應(yīng)對(duì)復(fù)雜的天擇的力量。餐飲企業(yè)的對(duì)策就是多做嘗試，試對(duì)了就集中力量繼續(xù)往前沖。戰(zhàn)略抉擇要做到“四聚”，聚焦核心業(yè)務(wù)、聚焦核心客戶、聚焦核心資源、聚焦核心團(tuán)隊(duì)。

市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入拐點(diǎn)

極致品價(jià)比是未來(lái)餐飲發(fā)展的方向

關(guān)于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)我這里推薦“三招”：極致產(chǎn)品、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉；創(chuàng)新業(yè)態(tài)、全鏈增效；優(yōu)化客戶、系統(tǒng)賦能。

一是極致產(chǎn)品、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。舉個(gè)例子，四季民福作為北京烤鴨的后起之秀，把北京菜做到了極致，北京的老三樣，烤鴨、爆肚、炸醬面，他們店里都有，并且做到極致，價(jià)格卻不算高。所以這個(gè)店非?；?。

上個(gè)月我在四季民福三里河店就餐，盡管這家店在十八層，位置并不好，但晚上九點(diǎn)多鐘離開(kāi)的時(shí)候還有很多人排隊(duì)。因?yàn)榕抨?duì)的人太多，還催生了黃牛，一個(gè)黃牛號(hào)賣(mài)400到800元，甚至比一桌菜還貴。一個(gè)餐廳要持續(xù)花心思解決黃牛的問(wèn)題，可見(jiàn)它有多火爆。

二是創(chuàng)新業(yè)態(tài)、全鏈增效。舉個(gè)例子，霸蠻米粉是北大法律碩士生張?zhí)煲粍?chuàng)立的米粉品牌。霸蠻把米粉從稻田深加工一直做到到餐桌，他們的目標(biāo)是要做中國(guó)大米深加工全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化新業(yè)態(tài)的引領(lǐng)者，所以把常德米粉鋪進(jìn)了沃爾瑪，賣(mài)到了國(guó)外。

去年我在美國(guó)的時(shí)候，聽(tīng)到一些留學(xué)生反映霸蠻米粉非常緊俏，經(jīng)常斷貨。去年以來(lái)，霸蠻的線下店從米粉快餐升級(jí)為湘菜正餐：讓客戶享受到正餐的品質(zhì)和服務(wù)，快餐的經(jīng)營(yíng)與消費(fèi)。這一轉(zhuǎn)變帶來(lái)了霸蠻線下店的快速發(fā)展。

三是優(yōu)化客戶、系統(tǒng)賦能。以鑫鈺隆為例，鑫鈺隆是做火鍋食材供應(yīng)鏈的企業(yè)，免費(fèi)、優(yōu)質(zhì)做上游廠家的五個(gè)部門(mén)：產(chǎn)品銷(xiāo)售部、品質(zhì)保障部，市場(chǎng)調(diào)研部，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部和管理優(yōu)化部。由于與上游廠家緊密合作，鑫鈺隆可以為下游客戶提供優(yōu)質(zhì)食材，并通過(guò)物流中心保證做到及時(shí)配送，讓商家實(shí)現(xiàn)少庫(kù)存、甚至零庫(kù)存，降低成本，增加效益。

鑫鈺隆不斷優(yōu)化客戶，持續(xù)為上下游客戶系統(tǒng)賦能，在提升全產(chǎn)業(yè)鏈的效率與效能的同時(shí)，公司業(yè)績(jī)逐年攀升。

正因?yàn)樽非髽O致的品價(jià)比，即使在三年疫情期間，這三家企業(yè)的業(yè)績(jī)?nèi)匀槐３至溯^高速的增長(zhǎng)。

產(chǎn)業(yè)大變局下

餐企管理不僅人治、法治，更要文治

作為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，我在陪伴創(chuàng)業(yè)公司健康成長(zhǎng)的過(guò)程中，深深體會(huì)到企業(yè)文化的重要性。“只要精神不滑坡，辦法就比問(wèn)題多”，精神就是文化的體現(xiàn)。

企業(yè)文化主要由三種文化構(gòu)成，一是家文化，二是江湖文化，三是組織文化。家文化是以家長(zhǎng)為核心，親情為紐帶，貢獻(xiàn)為導(dǎo)向。江湖文化以老大為核心、情義為紐帶，價(jià)值為導(dǎo)向。組織文化以老板為核心，合同為紐帶，利益為導(dǎo)向。

企業(yè)初創(chuàng)期人少，大多是周?chē)挠H戚朋友，因?yàn)槟芨傻娜艘膊桓慊欤旧霞椅幕癁橹?。企業(yè)擴(kuò)張后要招納人才，這時(shí)候就需要江湖文化。如果企業(yè)在繼續(xù)發(fā)展，員工越來(lái)越多，就要靠組織文化，但是很多企業(yè)到此為止了，沒(méi)有進(jìn)一步迭代。

組織文化在西方及日韓等企業(yè)管理中獲得巨大成功，但在中國(guó)企業(yè)中效果卻大打折扣。其中一個(gè)重要原因是員工普遍缺乏嚴(yán)格遵守合同的“契約精神” ，而合同正是組織文化的基石。

家文化（包括江湖文化）在民營(yíng)企業(yè)的早期發(fā)展中起到了十分重要的作用，但隨著公司的壯大和時(shí)間的推移，負(fù)面影響也逐漸凸顯。其原因有二：首先是脫胎于農(nóng)耕文明的家文化并不完全適應(yīng)工業(yè)文明的現(xiàn)代組織管理；更重要的是在商品大潮的沖擊下，傳統(tǒng)倫理的影響力逐漸弱化。

因此，光講組織文化玩不轉(zhuǎn)，因?yàn)榻M織文化是以合同為紐帶、但很多時(shí)候合同的約束力并不夠強(qiáng)，如果只講組織文化，遇到困難的時(shí)候很可能缺乏戰(zhàn)斗力和凝聚力。但光靠家文化也不行，因?yàn)楣庵v家文化時(shí)間長(zhǎng)了容易出懶人。

如何建立具有強(qiáng)大凝聚力、戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化？那就是家文化、江湖文化和組織文化的有機(jī)融合，即家的人文關(guān)懷、江湖兄弟情誼、組織的制度流程三者有機(jī)融合。具體來(lái)說(shuō)，組織文化是公司全員必須認(rèn)同和遵守的底線，江湖文化和家文化是對(duì)管理團(tuán)隊(duì)和核心層的更高要求。

“文治”的本質(zhì)是信任。組織文化是系統(tǒng)性信任，靠制度流程；而江湖文化是人格化信任；靠仗義；家文化是情感性信任，靠感情。家文化是心理契約，是口頭承諾；江湖文化是靠社會(huì)契約，約定俗成；組織文化是經(jīng)濟(jì)契約，書(shū)面協(xié)議。

其實(shí)，中國(guó)人并不是缺乏所謂的“契約精神”，只是相對(duì)于經(jīng)濟(jì)契約，我們更加重視心理契約和社會(huì)契約。比如人與人交往強(qiáng)調(diào)信守承諾、一言九鼎，生意往來(lái)強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信經(jīng)商、以利制義等等。因此，家文化、江湖文化和組織文化的有機(jī)融合，我們有廣泛的人文基礎(chǔ)。

組織文化是對(duì)所有員工的基本要求，而家文化和江湖文化是對(duì)對(duì)管理團(tuán)隊(duì)和核心層的更高要求。具體體現(xiàn)為，組織文化對(duì)應(yīng)的是所有員工，基本要求是“能”；江湖文化對(duì)應(yīng)的是管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干，即兄弟，在“能”上加一個(gè)“賢”；家文化對(duì)應(yīng)的是企業(yè)核心層，即家人，除了“能”和“賢”，還要“忠”。“能”就是職業(yè)技能+責(zé)任心，“賢”是先公后私+自驅(qū)力，“忠”是高度認(rèn)同+意愿力。

我們進(jìn)一步分析認(rèn)為，“家人”體現(xiàn)為對(duì)老板和公司高度認(rèn)同，有能力和意愿承擔(dān)重任、樂(lè)于奉獻(xiàn)的核心層成員，這些人是公司最寶貴的財(cái)富。

“兄弟”體現(xiàn)為認(rèn)同并踐行公司核心價(jià)值觀，具有自驅(qū)力的管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干。決心跟公司走到底的“兄弟”，可以晉升為“家人”，另外一些則是公司發(fā)展過(guò)程中的“同路人”。

各有所需、用其所長(zhǎng)，不可過(guò)于求全責(zé)備。最好預(yù)先設(shè)定退出和約束機(jī)制，好聚好散。最后是“員工”，包括正式員工、臨時(shí)工和兼職員工，擇優(yōu)晉升為“兄弟”，特優(yōu)者再晉升為“家人”。

如今餐企建立企業(yè)文化，可以以企業(yè)家人為根本（魂）、兄弟為主干（心）、員工為枝葉（身），形成一個(gè)合理的圈層結(jié)構(gòu)。在管理上，不同群體不同方略：“家人”情同手足，不留情面；“兄弟”肝膽相照，嚴(yán)格要求；“員工”照章辦事，賞罰分明。對(duì)“兄弟”要比普通員工嚴(yán)格，對(duì)“家人”要比“兄弟”更加嚴(yán)格和不留情面。

華為把員工分為四種，一是貢獻(xiàn)者：干得多，拿得少；二是奮斗者，想多干，能多干；三是勞動(dòng)者，干多少，拿多少；四是懶惰者，干得少，拿得多。管理方略就是：對(duì)于懶惰者棄馬，勞動(dòng)者選馬，奮斗者賽馬，貢獻(xiàn)者用馬。華為員工的管理的設(shè)計(jì)，與家文化、江湖文化、組織文化的底層邏輯非常吻合。

今天分享的小結(jié)就一句話，當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)大變局對(duì)好企業(yè)是獎(jiǎng)勵(lì)而不是懲罰。餐飲企業(yè)破局的方式有兩條，一是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)創(chuàng)造極高的品價(jià)比；二是建設(shè)中國(guó)特色的企業(yè)文化。

封面圖來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意